Тип 4: Люк Скайуокер, адаптирующийся

Дальше: Шаг 7. Взгляните на ваши убеждения: как с помощью убеждений добиться изменений

Это центральный, объединяющий всех персонаж. Без него Хан Соло, C-3PO и Йода казались бы несколько разрозненными. С Люком, который похож понемногу на всех, все обретает смысл.

Судя по его имени (Скайуокер – ходящей по небесам), он романтик и мечтатель, а также наследник таинственных рыцарей джедаев, великодушных защитников Республики и служителей Силы – духовной жизненной энергии, которая пронизывает всю Галактику. Когда он принимает решение научиться использовать Силу и стать джедаем, как его отец, он вступает на путь поиска мудрости и силы человеческой интуиции, учится выходить за рамки сознания и доверять чувствам.

Адаптирующиеся – это люди, сочетающие в себе остальные три типа. Они понимают, насколько важно внимание к людям, умение выполнить поставленную задачу и добиться при этом высокого качества. Они ценят гибкость и сбалансированный подход к любой ситуации.

Зачастую они берут на себя роль миротворцев во время споров, так как сопереживают обеим сторонам и могут взглянуть на мир глазами другого человека. Именно Люк пытается убедить остальных, что Дарт Вейдер все еще способен измениться: «В нем еще есть добро».

Адаптирующиеся любят экспериментировать, открыты всему новому, умеют хорошо подготовиться, подстраховаться и рассмотреть все варианты. У них много различных мотивирующих факторов, которые иногда тянут их в разные стороны. Люку приходится нелегко, когда Дарт Вейдер принуждает его: «Покорись Темной стороне. Только так ты спасешь своих друзей».

Итак, на какой персонаж вы больше всего похожи? Вы блокирующий, инициатор, наблюдатель или адаптирующийся?

Наша врожденная тяга к групповой принадлежности означает, что мы часто ищем людей, похожих на нас. Например, инициаторы зачастую ищут других инициаторов, людей, которые поддержат их начинания и разделят их представление о том, чего можно добиться. В классической книге Наполеона Хилла «Думай и богатей» (Think and Grow Reach) автор посвящает целую главу преимуществам этого принципа – финансовым и эмоциональным. Он пишет: «Когда два разума сходятся вместе, они неизбежно создают третий – невидимую, неосязаемую силу, которую можно приравнивать к третьему разуму».

Известные примеры: американский президент Бенджамин Франклин основал «Клуб кожаных фартуков», где группа молодых людей каждую неделю собиралась и обсуждала вопросы философии, морали, экономики и политики. Группа просуществовала сорок лет и впоследствии стала называться Американским философским обществом, его деятельность приносит плоды до сих пор. Эта группа организовала первую публичную библиотеку, добровольные пожарные бригады, первую публичную больницу, полицейские отделы; благодаря ей в стране появились мощеные улицы. Они разделяли убеждения Наполеона Хилла: «Когда группа людей действует согласованно и гармонично, огромная энергия, порожденная этим единением, становится доступна каждому отдельному человеку в группе».

Понятно, почему людей обычно тянет к инициаторам. Они такие энергичные, деловитые. В 1980-х годах компания Toyota получила полмиллиона идей от своего персонала по поводу того, как улучшить процесс производства. То есть примерно по 12 идей от каждого сотрудника в год. Руководство поощряло этих инициаторов высказываться и вносить свой вклад в общее дело, компания реализовала на практике 85–90 процентов предложенных идей. Отчасти именно эта инициатива помогла ей стать вторым крупнейшим автопроизводителем в мире.

Основное напряжение в любой группе наблюдается между инициатором и блокирующим. Инициаторы стремятся только к одному – выполнить задачу. У них масса новых идей. Они невероятно оптимистичны и склонны слишком быстро переходить к действиям, и их креатив, энергия и драйв могут сыграть важнейшую роль, когда речь идет об инновациях. Напротив, блокирующие сомневаются в ценности и мудрости новых решений. Вместо того чтобы смириться с происходящим, они бьют тревогу, предупреждая о негативных последствиях, которых следует ожидать.

«Основное напряжение в любой группе наблюдается между инициатором и блокирующим».

Опасно игнорировать значение этой второй группы. Блокирующие могут принести большую пользу. Когда космическая программа успешно завершилась высадкой на Луне в 1969 году, руководитель проекта отдельно поблагодарил всех блокирующих, которые уверяли его, что это невозможно, – особенно тех, кто дал ему длинные списки причин, по которым этот проект, по их мнению, был обречен. Он считал, что эти люди проделали всю работу вместо него, потому что тщательный анализ этих списков превратился в план проекта, включающий в себя среди всего прочего необходимость создать совершенно новое направление в химии, чтобы выполнить задачу.

Или вспомните, как американские политики и медиа отреагировали на поведение Франции перед началом второй войны в Ираке. Взяв на себя роль инициатора, администрация США приводила бесчисленные аргументы, чтобы убедить политиков и другие страны присоединиться к Америке в этой войне. Белый дом мотивировал, побуждал, продвигал, торопил, и вскоре ему удалось добиться поддержки общественного мнения.

Когда Джордж Буш хотел провести в ООН резолюцию в поддержку войны в Ираке, министр иностранных дел Франции попытался помешать ему, заявив: «Мы не одобрим резолюцию, разрешающую применение силы». Президент Жак Ширак потребовал, чтобы инспекторам ООН разрешили самостоятельно искать оружие массового уничтожения без вмешательства США, и его сразу же обвинили в обструкционизме. Конгресс был так потрясен, что принял решение называть французскую картошку фри в столовой Капитолия картошкой свободы. В истинно блокирующем стиле французское посольство резко ответило: «Речь идет об очень серьезных вопросах, а не о том, как называть картошку».

Возвращаясь назад, аргументам французской стороны следовало уделить больше внимания. Но так как она идеально подошла на роль блокирующей стороны, эти аргументы восприняли как критику в адрес Буша.

Несмотря на то что всегда хочется отмахнуться от них, блокирующие действительно играют важную роль в сохранении баланса в группе. Блокирующий может стать тормозом, предотвратившим падение с опасного утеса. Даже если блокирующий неправ, его мнение, по крайней мере, расширяет обсуждение проблемы и дает всем остальным возможность взглянуть на вещи с другой точки зрения. Известный исследователь Эрнст Шеклтон приказывал блокирующим людям в его команде ночевать в его собственной палатке. Когда он ставил перед командой те или иные задачи, блокирующих он собирал вокруг себя. Таким образом он мог свести к минимуму их негативное влияние и при этом выслушать их мнение.

«Блокирующие действительно играют важную роль в сохранении баланса в группе».

Исследования работы присяжных, проведенные политологами, показали, что, когда кто-то готов высказать мнение меньшинства, это делает группу более сбалансированной, а процесс принятия решения – более скрупулезным и эффективным. Это верно, даже если мнение меньшинства ошибочно. Конфронтация с несогласными призывает людей гораздо тщательнее проанализировать свою собственную точку зрения. Это не значит, что идеальный суд присяжных действует по сценарию фильма Сидни Люмета «Двенадцать разгневанных мужчин» (Twelve Angry Men), в котором один человек убеждает остальных одиннадцать в том, что все они ошибались. Но это значит, что даже одно отличное от большинства мнение поможет группе принять более мудрое решение.

Пора меняться

1. Составьте список из 15 человек, играющих важнейшую роль в преобразованиях, которые вы хотите реализовать.

2. Теперь распределите имена этих людей по соответствующим группам в таблице относительно того, насколько они поддерживают вас.

Совет: Нет правильных или неправильных ответов, и позиция людей в данном случае вовсе не означает, что человек хороший или плохой. Речь идет о том, насколько они поддерживают ваши планируемые преобразования. Помните, человек может изменить свое поведение в зависимости от той или иной ситуации.

3. Взгляните на список и подумайте, эффективен ли такой баланс. Может, вам хотелось бы перевести того или иного человека в другую группу? Например: обратитесь к адаптирующемуся за помощью и поддержкой, чтобы он стал инициатором. Это можно сделать несколькими простыми способами.

Распределите по четырем типам характера роли из известных фильмов или шоу (авторы «Секса в большом городе» руководствовались именно этой моделью, когда создавали своих четырех героинь). Можно попросить людей притвориться ими на встрече. Затем попросите их подумать, какие сильные и слабые стороны есть у этого персонажа, не оскорбляя людей, чтобы они не думали, что вы нападаете лично на них.

Прежде чем взяться за выполнение того или иного задания, подробно расскажите о нем всем и попросите их определить, в какую группу они отнесли бы себя сами. Это очень полезный способ обсудить, какую роль должны сыграть все эти люди и почему.

Во время выполнения задания проверяйте, что чувствуют люди и как они реагируют. Это позволяет сосредоточиться на тех областях, которые срочно требуют вашего внимания.

Теперь сделаем небольшую паузу. Думаю, если вы обдумаете прочитанное, то поймете, что все это отвечает здравому смыслу.

Как я отметил в начале пятого шага, когда люди думают о позитивном настрое, то сразу представляют себе, как все обнимаются, кричат «дай пять!», массируют друг другу плечи или смотрят в зеркало, улыбаясь своему отражению, и настраивают себя на позитивный лад. Все это нам не по душе – по крайней мере, большинству из нас. Отношение – это совсем другое, это как мы реагируем на факты, на ситуацию. Интерпретация фактов во многом зависит от наших убеждений, и это следующий шаг на пути к изменениям.

Назад: Тип 3: Йода, наблюдатель

Дальше: Шаг 7. Взгляните на ваши убеждения: как с помощью убеждений добиться изменений