Способности
Отсутствие аналитических способностей: «…но ему не хватает аналитических навыков».
Провести подсчеты вы можете, но с трудом понимаете, о чем говорят полученные данные. В бизнесе все построено на цифрах. Лидеры в этой области мастерски умеют анализировать числовые данные, определять закономерности и тенденции, замечать риски и возможности, присущие тому или иному проекту. В деловом мире полно людей, умеющих производить математические вычисления, но не способных их интерпретировать. Аналитические навыки – это отчасти искусство, отчасти наука, перемешанные с богатым опытом. Если вы не умеете анализировать полученные данные, значит, выбрали не ту работу. Если у вас не получается определять важные тенденции, значит, нужны дополнительный опыт и консультация человека, обладающего таким мастерством.
Решение. Если вам сообщили, что ваше «но» – недостаток аналитических навыков, то вы должны отнестись к этой новости со всей серьезностью. Не умеете считать – значит не справляетесь с работой. Ищите себе другую. Не менее важно умение интерпретировать данные. Некоторые люди обладают природным даром, а некоторые с опытом развивают в себе этот навык. Чтобы компенсировать свое «но», научитесь пользоваться Excel или другой программой для автоматических расчетов. Еще раз пройдите курс статистики, если не уделяли ему должного внимания в колледже. Найдите в компании людей с развитыми аналитическими способностями и поучитесь у них. Организуйте с ними мастер-класс. Забронируйте конференц-зал. Закажите обед с доставкой, и пусть специалисты в подробностях опишут вам свой аналитический процесс.
От А до Я: «…но он ничего не доводит до конца».
Вы начинаете много проектов, но лишь единичные доводите до логического завершения. Успешное выполнение задачи требует умения ее распланировать, начать и закончить. Если эти навыки у вас отсутствуют, то результатом будет гора неоконченных дел. Умение грамотно осуществлять проекты имеет ключевое значение для успеха в бизнесе. Нужно доводить дела до конца и делать их хорошо. Но чем ближе завершение проекта, тем труднее обладателю этого «но» над ним работать. Вот почему вы бросаете задачи на полпути. Да, вы умеете составить план проекта и приступить к его выполнению, но если не способны успешно довести его до конца, то это не к добру.
Решение. Если ваше «но» – неумение доводить проекты до конца, то вы должны его уменьшить или компенсировать. Чтобы его уменьшить, пообещайте себе не браться за новый проект, пока не закончите текущий. Конечно, намного легче что-то начинать, чем завершать. Соберите волю в кулак и сделайте все возможное для завершения начатого проекта, прежде чем хотя бы задуматься о следующем. При необходимости прикрыть это «но» объединитесь с человеком, который умеет управлять проектами и успешно доводить их до конца. Покажите начальнику готовый результат и подтвердите завершение проекта. Затем прилюдно поблагодарите всех, кто вам помогал.
Отсутствие стратегического мышления: «…но он не умеет стратегически мыслить».
Вы хорошо справляетесь со своими задачами, но с трудом понимаете общие цели компании. Запомните: чем больше вы понимаете, тем больше денег получаете. Если люди говорят, что вы не видите леса за деревьями или выигрываете сражение, но проигрываете войну, то это очень плохо. Погружаться с головой в дела и доделывать их до конца – это похвально, но недостаточно. Стратегическое мышление – это способность видеть не только сегодняшний день и свои рабочие обязательства, но и общую картину цели и миссии своей компании.
Решение. Вы должны научиться выполнять срочные задачи, но при этом все время помнить о стратегических планах компании. Срочные дела нужно делать сегодня, тогда как над важными задачами, такими как предвидение будущего, необходимо работать каждый день. Читайте отраслевые издания, встречайтесь с лидерами отрасли, изучайте конкурентов. Поднимите голову и попытайтесь понять, куда движутся ваша отрасль и ваши клиенты, и попадите туда раньше них.
Слепая зона: «…но он не видит недостатков одного из своих подчиненных».
Вы не умеете правильно оценивать людей и ситуации. У каждого человека в какой-то момент появляется слепая зона: он не видит всего, что происходит вокруг. Возможно, в компании назревает опасная ситуация, и это ускользает от вашего внимания. Возможно, кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями или подрывает командный дух в коллективе. Возможно, вы сосредоточили все внимание на старом конкуренте и совершенно упустили из виду молодую предприимчивую компанию, которая постепенно уводит к себе ваших клиентов.
Решение. Когда будете рассказывать своим коллегам и подчиненным о командном духе, приведите в качестве примера фильм «Невидимая сторона». Объясните людям, что все они должны быть активными левыми блокирующими полузащитниками и внимательно следить за любой угрозой компании или климату в коллективе. В начале или конце совещания задайте вопрос: «Может быть, кто-то хочет поделиться какой-то серьезной проблемой, которую мы могли не заметить? Если есть желающие, говорите сейчас или зайдите ко мне после совещания».
Низкая продуктивность: «…но он не умеет заключать новые контракты».
Клиенты вас любят. Ваш ежедневник заполнен встречами. Но объемы продаж не растут. Если вы продавец, не умеющий заключать новые контракты, то ваша ценность для компании не очень велика. Задача продавца – получить подпись клиента в договоре и убедить его купить товар или услугу. От этого зависит жизнь компании. Сотрудники, систематически приносящие ей новые заказы, ценятся дороже золота. Те, кто этого не делает, не получают зарплату.
Решение. Чтобы овладеть искусством получения заказов, вам нужно общаться с самыми опытными и результативными продавцами в компании. Продажи – это искусство в сочетании с наукой. Если в компании сложилась своя философия продаж, то вы получите необходимые инструменты для овладения этим искусством. Посещайте тренинги по развитию навыка продаж и повышайте свою квалификацию. Наблюдайте за работой великих мастеров, которые регулярно заключают для вашей компании контракты на значительные суммы. Перенимайте их навыки. Они научат вас точно угадывать, когда и в какой форме нужно предложить клиенту сделать заказ. Человек получает то, что просит, а уж великие мастера умеют просить.
Не писатель: «…но он не справляется с письменной работой».
Ваши служебные записки и электронные письма длинны, скучны и далеки от темы. Несмотря на все технологические достижения, письмо по-прежнему остается наиболее распространенной формой общения. Следовательно, умение четко и связно излагать свои мысли в письменной форме – обязательное условие успеха в деловом мире. Не нужно быть Хемингуэем или Шекспиром, но способность связно и последовательно излагать факты, точку зрения и аналитические рассуждения не помешает. В современном мире электронной почты, телефонных сообщений и Twitter письменная коммуникация приобрела небывалое значение.
Решение. Практикуйтесь в письме. Пройдите обучающий курс по ведению деловой переписки. Найдите грамотного коллегу, который будет редактировать ваши тексты перед публикацией. Если ваше «но» – письменная коммуникация, то вы должны как можно скорее его уменьшить, компенсировать или прикрыть.
Самоуспокоенность: «…но с годами он стал менее деятельным».
Вы слишком засиделись на одной работе и утратили остроту ощущений; вам слишком комфортно в отлаженной рутине. Вы привыкли к людям, к деловым процессам, к корпоративной культуре; их знакомый ритм успокаивает и убаюкивает вас. Однако мировые рынки, конкуренты по отрасли и ваши клиенты не терпят самоуспокоенности.
Если вы возглавляете коммерческую организацию и не готовы приспосабливаться к совершенно другому будущему, то вам лучше начать двигаться, иначе вас самих задвинут на задний план.
Решение. Что-то должно вас разбудить. Выйдите за пределы своего уютного кабинета и пообщайтесь с людьми на передовой. Выясните, какие процессы и методы дают результат, а какие неэффективны. Возьмите на работу бывшего сотрудника своего крупнейшего конкурента, чтобы он рассказал, как и почему там работают по-другому. Конкуренты – словно снайперы, ожидающие удобного момента, чтобы выпустить пулю в ваш бизнес. Вы должны точно знать, где они находятся и что они делают.
Контроль там, где он возможен: «…но у него документы всегда в беспорядке».
Вы пренебрегаете административной составляющей своих должностных обязательств. Не выполнять такие простые задачи, как, например, составлять отчет о расходах, отчет о встречах с клиентами, отчет о результатах за последний квартал, – это все равно что сдать на «отлично» высшую математику, органическую химию и квантовую физику и не получить диплом из-за проваленных нормативов по физической подготовке. Вы должны понимать, что, если не будете соблюдать эти базовые требования, коллеги и начальство потеряют к вам доверие. Вы должны вовремя и аккуратно выполнять всю предусмотренную должностной инструкцией административную работу.
Решение. Задачи типа предоставления в бухгалтерию билетов из командировок, посещения тренингов по корпоративной этике и заполнения анкет для самопроверки – это корпоративный аналог личной гигиены. Эти вещи просто нужно делать, несмотря на занятость. Каждый год проводите самостоятельную оценку своей профессиональной деятельности. Пройдите курс по корпоративной этике. Составьте список таких задач, внесите его в свой ежедневник и выполните их. Если организованность и внимание к деталям не относятся к числу ваших сильных качеств, то лучше найдите способ прикрыть это «но». Проще всего взять себе в секретари человека, помешанного на организованности.
Сначала главное: «…но он не умеет расставлять приоритеты».
Вы не знаете, какие задачи наиболее важны, поэтому рефлекторно перескакиваете с одной на другую. Бизнес построен на предоставлении клиенту высококачественного готового продукта по выгодной цене. Внутри компании в роли ваших клиентов выступают коллеги. Вы должны завоевать репутацию человека, который в самые короткие сроки выполняет работу высокого качества. Время – внутренняя валюта любой компании, поэтому вы должны использовать его как можно эффективнее и результативнее, не забывая при этом о превосходном качестве выполнения.
Решение. Прежде чем приниматься за что-то новое, закончите накопленные дела. Попытка взять на себя слишком много задач приводит к снижению качества работы и задержке сроков. Оба фактора подрывают вашу репутацию как профессионала. Лучший способ предотвратить разрастание этого «но» – иметь мужество сказать «нет». Некоторым людям сложно сосредоточиться на главном, когда их постоянно отвлекают какими-то просьбами. Каждый день составляйте список дел, начиная с самых важных, и не начинайте пункт 2, пока не закончите пункт 1.
День сурка: «…но я не могу представить его в другой профессиональной роли».
Ваша сфера деятельности имеет узкую специализацию, и вам это нравится. Нет ничего плохого в том, чтобы быть узким специалистом. Основной риск состоит в том, что коллеги и начальство могут ограничить круг вашей ответственности только специфическими задачами. Это может существенно уменьшить ваши шансы на повышение или перевод в другой отдел с лучшими перспективами карьерного роста. Если вы замечаете, что каждый день занимаетесь практически одним и тем же, значит, наверняка не развиваетесь как профессионал. Если мир изменится, а он меняется, то вы рискуете остаться без работы.
Решение. Если вам нравится то, что вы делаете, тогда бросьте все силы и знания на то, чтобы оставаться лучшим специалистом в этой области. Помните, конечно, что в вашей узкой сфере деятельности может произойти резкое сокращение рынка или технологический прорыв, из-за которого вы можете стать ненужным. В целях снижения этого риска показывайте своему работодателю, что способны на большее. Пойдите на отраслевое мероприятие и примите участие в круглом столе, чтобы лишний раз проявить страстную увлеченность темой и свои коммуникативные навыки. Сходите вместе с сотрудниками отдела продаж на встречу с клиентами и помогите заключить сделку. Участвуйте в проектах и комитетах, дающих возможность показать себя с новой стороны.
Пророк Моисей: «…но он не умеет убеждать».
Вы совершенно не способны доказать людям, что ваши идеи заслуживают внимания. Умение убеждать людей и влиять на их мнение – обязательное качество лидера. Мы определяем лидерство как умение создавать будущее, которого иначе не было бы. Чтобы создать лучшее для всех будущее, лидер и продавец должен убеждать людей последовать за ним в неизвестность. Если вы хотите, чтобы ваши коллеги согласились что-то изменить в своей деятельности, то должны уметь продать им свои идеи. Придумать хорошую идею – недостаточно. Чтобы заставить людей рискнуть имеющимися гарантиями в обмен на будущие выгоды, требуется немалый дар убеждения.
Решение. Если таково ваше «но», начните наблюдать за людьми, способными добиваться невероятных перемен в деятельности вашей организации. Спросите, как им это удается, а потом посмотрите, как они это делают. «Влияние» и «убеждение» – это не более чем красивые синонимы умения продавать. Единственная разница состоит в том, что вы продаете идеи коллегам, а не клиентам. В обоих случаях вы должны кого-то убедить в том, что ваша идея или ваше видение будущего тем или иным способом улучшит его жизнь.
Король страданий: «…но ему необходимо расширять границы своей зоны комфорта».
Вы не любите браться за то, чего никогда не делали. У каждого человека есть зона комфорта, в пределах которой он чувствует себя спокойно и расслабленно. Здесь все знакомо, все давно освоено, здесь не бывает ошибок. Выход за пределы зоны комфорта – это всегда риск, получение новых знаний, перемены, страдания и неудачи. Но если вы хотите стать лучше, подняться выше и вырасти как личность и как профессионал, то должны намеренно искать обстоятельства и поручения за пределами этой зоны. Больше всего человек растет, когда дело требует от него максимального напряжения, мобилизации всех навыков, талантов и душевных сил. В компаниях любят взваливать непомерные нагрузки на наиболее перспективных руководителей, потому что это заставляет их расти и становиться еще более квалифицированными специалистами.
Решение. Просите начальника давать вам задания, требующие максимальной самоотдачи. Добивайтесь участия в новых проектах, где от вас понадобятся другие навыки и таланты. Беритесь за такие задачи, от которых у вас вспотеют ладони.
Преждевременное самовозвышение: «…но он еще не овладел всеми нюансами нынешней должности».
У вас завышена самооценка. Вы не постигли всех тонкостей нынешней работы, поэтому не должны просить о повышении. Это распространенная ошибка молодых специалистов, окончивших престижные университеты, и других чрезмерно честолюбивых сотрудников. Ни один умный начальник не переведет вас на более ответственную и высокооплачиваемую должность, пока вы полностью не освоитесь в нынешней роли.
Решение. Если хотите получить повышение, то должны справляться со своими текущими обязанностями лучше, чем все остальные до вас. Вы должны создать из этой должности нечто более значимое, масштабное и сложное, чем то, что вам поручили вначале. Пока вы этого не сделаете, не рассказывайте своему начальнику и никому другому в компании о своих претензиях на повышение. Спросите у начальника, что нужно сделать, чтобы подняться на следующий уровень, и выполните его требования.
Дефицит красноречия: «…но он совершенно не умеет проводить презентации».
Вы досадливо морщитесь, когда нужно выступать перед аудиторией, и аудитория реагирует на вас точно так же. Нервозность, заикание и запинки, монотонный голос, боязнь лишний раз сдвинуться с места – это лишь некоторые признаки того, что вы пока не готовы к ответственным презентациям. В компаниях большое значение придается умению выступать на публике, потому что грамотное представление информации – залог успешного бизнеса.
Решение. Если именно это «но» мешает вашему продвижению по службе, попросите руководство компании отправить вас на соответствующие курсы. Существуют методы и правила проведения презентаций, овладев которыми вы будете лучше справляться с этой задачей. Если компания не захочет оплачивать ваши курсы, сделайте это сами. Это выгодное капиталовложение с очень высокой окупаемостью. Совершенствовать навыки публичных выступлений можно с помощью профессиональных инструкторов и обширной практики.
Подозрительная тишина: «…но ему следует чаще задавать вопросы».
Вы тихонько сидите на совещаниях и не поднимаете руку, чтобы задать вопрос. Начальник дает вам поручение, но вы не уверены, что правильно его поняли. Тем не менее вы ничего не уточняете и не просите разъяснений. В корпоративной среде неумение задавать вопросы может оказаться досадным недостатком. Проявляйте любопытство. Будьте смелыми. Люди с удовольствием продемонстрируют вам свои знания, так дайте им такую возможность! Оставьте самолюбие, гордыню и неуверенность за дверями кабинета начальника или конференц-зала и задавайте как можно больше вопросов. Попытка скрыть свою неосведомленность – самый верный способ навсегда остаться в неведении.
Решение. При работе над следующим проектом постарайтесь тщательно разобраться в том, какую роль он играет в общей стратегии компании, чтобы по мере поступления новой информации в него можно было вносить соответствующие коррективы. Чтобы разобраться, задавайте упреждающие вопросы и просите начальника подробно объяснить, что именно требуется от вас и вашего отдела. Таким образом вы проявите уверенность в себе, заинтересованность в общем успехе и неравнодушие к судьбе проекта.
Оценка работы: «…но от него не дождешься обратной связи».
Вы никогда не говорите своим подчиненным, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями и в каких направлениях им следует над собой поработать. Вы не утруждаете себя оценкой их профессиональной деятельности. Между тем это одна из ваших важнейших обязанностей, а вы ею пренебрегаете. Как ваш подчиненный сможет что-то исправить или улучшить в своей работе, если вы не говорите ему, что вам не нравится?
Решение. Если вы руководите людьми, то ваша обязанность – оценивать их работу, а они имеют полное право знать об этой оценке. Обратная связь – как домашний хлеб. Лучше всего подавать его свежим и горячим. Не затягивайте с оценками. Разбор полетов нужно проводить сразу же после инцидента, совещания или презентации. Сейчас вам обоим хватит смелости и чуткости: одному – высказать, другому – выслушать. Пройдет два дня, и ваша оценка станет уже не такой актуальной и воспримется гораздо хуже. Поэтому высказывайте свое мнение как можно раньше. Используйте шанс стать правдолюбом для своих подчиненных.
Скорее позже, чем раньше: «…но он слишком медленно выполняет задания».
Вы не выполняете работу в установленные сроки. Такое «но» свойственно перфекционистам, которые не предоставят результат своей работы, пока не доведут его до совершенства. Совершенство – это прекрасно, но клиентам и рынку оно не требуется. Им нужны решения, и прямо сейчас. Иногда лучше «хорошо, но сегодня», чем «идеально, но завтра».
Решение. Сделайте отчет менее детальным или попросите начальника выделить вам больше времени. Выясните, что именно от вас требуется и к какому сроку. Постарайтесь найти баланс между содержанием, сроком выполнения и затраченными усилиями. Запомните такое понятие: достаточный минимум. Самые продуктивные и эффективные сотрудники систематически соблюдают это требование.
