Глава 13

Долгосрочное планирование. Искусство выдавать желаемое за действительное

Если кто-то говорит, что бизнесмены

имеют дело с фактами, а не с вымыслом,

вероятно, он никогда не видел пятилетнего плана.

Малкольм Форбс

Долгосрочный стратегический план бесполезен, если вы в курсе планов ваших конкурентов. Однако многие руководители компаний считают, что комплексное долгосрочное планирование критически важно, если компания хочет выполнить свою миссию.

Если бы Шекспир переродился и стал генеральным директором, ему бы захотелось убить своих специалистов по долгосрочному планированию, а заодно и адвокатов. И у него были бы достаточные основания. Долгосрочное планирование не обеспечило Xerox важной роли в автоматизации офисов. Долгосрочное планирование не спасло GM от утраты 15 пунктов автомобильного рынка за последние 20 лет.

Эта тенденция зародилась в начале 1960-х, когда General Electric проявила себя как пионер в области стратегического планирования. Компания набрала целый штат планировщиков в центральный офис, чтобы те обдумывали будущее. McKinsey помогла GE разделить продукцию по стратегическим подразделениям, а затем выявить конкурентов для каждого и определить положение компании относительно этих конкурентов.

Однако долгосрочное планирование по-настоящему набрало обороты в 1963 году. Boston Consulting Group, основанная Брюсом Хендерсоном, стала первым из множества стратегических бутиков. BCG выдвинула серию концепций, которые мгновенно захватили корпоративную Америку. В их числе были «кривая опыта» и «матрица роста и рыночной доли».

Сегодняшняя просвещенная дискуссия о долговременной стратегии не обойдет вниманием «стратегическое намерение», «возможности незакрытого пространства» и «коэволюцию».

Для тех, кто не сталкивался с понятием «коэволюции», поясним, что оно касается «экосистемы бизнеса», в которой компании работают вместе или конкурируя друг с другом, чтобы вызвать новый виток инноваций (нам кажется, что все это грезы и вымысел).

Такое определение мы почерпнули в книге «Смерть конкуренции» (The Death of Competition). Но если конкуренция умерла, тогда кто пытается увести у вас бизнес?

За всей этой чепухой скрывается фатальный недостаток долгосрочного планирования – тот простой факт, что предсказать будущее невозможно. История знает массу смелых предсказаний, которые не подтвердились. Вот небольшая выборка.

• «Аэропланы интересны, но на войне от них не будет никакого толка» (маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год).

• «Мы будем и дальше использовать лошадей. Автомобиль – всего лишь модное поветрие» (президент банка Michigan Savings Bank – адвокату Генри Форда, советуя не делать инвестиций в Ford Motor Co., 1903 год).

• «Какую пользу наша компания может извлечь из электрической игрушки?» (президент Western Union Уильям Ортон – Александру Беллу, отказывая в покупке за 100 000 долларов его телефонной компании, переживавшей трудные времена).

• «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?» (Гарри Уорнер, Warner Brothers, 1927 год).

• «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды» (основание для отказа группе The Beatles, высказанное компанией Decca Records в 1962 году).

• «Нет ни одной причины, чтобы человек захотел держать компьютер у себя дома» (Кеннет Ольсен, основатель и президент Digital Equipment, 1977 год).

Верно подмеченные тенденции – вот максимум, что можно узнать о будущем. Например, ориентация Америки на здоровый образ жизни – несомненный тренд, которым воспользовались многие производители.

Другой тенденцией стал недостаток времени: работающие пары все чаще не успевают даже сдать вещи в химчистку. Это открыло возможности для бизнеса вроде «химчистки для пассажиров», когда вещи забирают и доставляют прямо на вокзал (хорошая идея).

Но видеть тренды – задача не из легких. Самая распространенная ошибка здесь – делать выводы, не имея достаточных оснований. Согласно прогнозам последних лет на потребление красного мяса, сегодня мы должны есть только рыбу и курицу, приготовленные на открытом огне. Но спрос на красное мясо (и сигареты) только вырос. Базовые привычки меняются очень медленно, а пресса часто преувеличивает малейшие изменения.

Другое распространенное мнение – что будущее станет повторением настоящего – не лучше поспешного определения тенденций. Уверенность в отсутствии изменений – предсказание будущего в той же мере, что и уверенность в их неизбежности. Помните: неожиданности происходят всегда.

Футурология становится самостоятельной отраслью, а футурологи активно зарабатывают на будущем.

Все началось с таких авторов, как Герберт Уэллс, Жюль Верн и Джордж Оруэлл, которые были практикующими футурологами под маской писателей-фантастов. Но в наши дни это дело поставлено ужасно серьезно. Элвин Тоффлер, прославившийся книгой «Шок будущего» (Future Shock), даже планировал запустить ежевечернюю телепередачу «Завтрашние новости сегодня» (Next News Now). Он говорил: «У нас есть исторический телеканал, но нет канала о будущем. Мы планируем это исправить».

Что это? Предвидение или старые добрые прогнозы? Пол Саффо из Института будущего дает вот такой замечательный ответ: «Моя задача – помогать клиентам расширить наблюдаемый набор возможностей».

Футурологи и сами порой сомневаются в ремесле предсказаний. «Футурология больше не занимается прогнозами, – говорит Дуглас Рашкофф, автор хроники поп-культуры «Киберия» (Cyberia). – Это самый современный вид пропаганды. Это создание будущего. Футурологи погружают своих клиентов в страх, а потом объясняют, что существует секретное знание, способное их спасти».

Разновидность нелегкой работы по предсказанию будущего – попытки его исследовать.

Не так давно факсы встречались только в больших офисах. Сегодня они есть везде и довольно часто встречаются в домах у людей. Изобретение, дизайн, технология и развитие этого аппарата – дело рук американцев. Производители из США уже были готовы продавать факсы. Тем не менее сегодня в стране не продается ни одного аппарата местного происхождения.

Американцы не запустили факсы в производство, поскольку исследования рынка показали, что в таком аппарате нет необходимости. Несмотря на хорошо известный факт, что нельзя исследовать рынок для товара, который еще не вышел на него, аналитики начали спрашивать людей: «Купили бы вы аксессуар для телефона, который стоит 1500 долларов и позволяет отсылать за 1 доллар страницу, если простое письмо можно отправить за 25 центов?» Ответ был предсказуемым: «Нет».

Чтобы из планирования выходило больше толка, надо несколько упростить процесс. С нашей точки зрения, лучше и проще можно сделать следующим образом.

1. Сообщите вашим сотрудникам, что предсказывать будущее – значит упражняться в самообмане и что изматывающе подробные «стратегические сценарии» – пустая трата времени.

2. Сообщите всем, что истинная цель стратегического планирования – дать вашему бизнесу направление и средства, чтобы продвинуться дальше конкурентов.

3. Дайте задание ответственным за планирование сесть с операционными руководителями всех видов бизнеса и обсудить их направления – какими они будут при разных экономических условиях.

В мире компаний поменьше это не представляется большой проблемой. Просто у них нет армии специалистов по планированию, которые бегают кругами, составляя целые тома с планами весом в килограмм каждый.

The Wall Street Journal опубликовала статью о Билле Лонге, CEO компании Waremont Foods, которая управляет 25 продуктовыми магазинами – от Сейлема в Орегоне до Айдахо-Фолс. С тех пор как Лонг приобрел компанию в 1985 году, ее чистый капитал вырос на 1500 процентов и достиг 215 миллионов долларов.

Спросите у Билла Лонга о его планах на ближайшие пять лет – и приготовьтесь выслушать отповедь. «Откуда, черт возьми, я должен это знать? – будет возмущаться он. – Скажите сперва, где через пять лет окажутся мои клиенты, мои конкуренты, мой капитал, мои поставщики!»

Попросите показать его стратегический план, и реакция окажется точно такой же. «Письменные стратегии – это безумие, – скажет он. – Вместо стратегий необходимо моментально принимать решения».

Это наш человек.

Возможно, вам интересно, как сейчас обстоят дела в General Electric – у ребят, которые все это начали. Не исключено, что вы сильно удивитесь, узнав, что GE вообще отказалась от стратегического планирования. Джек Уэлч упразднил центральный плановый отдел и поручил разработку стратегии 12 операционным подразделениям. Раз в четыре дня они встречаются с топ-менеджерами. На этих встречах обсуждают стратегию – как краткосрочную, так и с ориентацией на четыре года вперед. Они рассматривают новые продукты и действия конкурентов. Отчеты в виниловых обложках ушли в прошлое.

Джек Уэлч – тоже наш человек.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Фантазии хороши для сказок. А вам нужно разбираться с реальностью.