Глава 12

Лидерство. Главное – управлять переменами

Чтобы вести людей, иди за ними.

Лао-Цзы,

китайский философ, основатель даосизма

Стратегия, видение и миссия зависят от простой предпосылки: вы должны знать, куда направляетесь. В противном случае за вами никто не пойдет.

Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» (The Peter Principle) Лоуренс Питер и Реймонд Халл высказали такое наблюдение: «Иерархии в большинстве своем сегодня опутаны правилами и традициями и настолько ограничены государственными законами, что даже высокопоставленные сотрудники не должны никого никуда вести – ни указывать направление, ни задавать темп. Они просто следуют прецедентам, подчиняются ограничениям и идут во главе толпы. Эти сотрудники ведут других не больше, чем деревянная фигура на носу ведет корабль».

Возможно, такой пессимистичный взгляд на природу лидерства и вызвал лавину из сотен книг по этой теме (большинство из них откровенно глупы). В них нам сообщают, с кого следует брать пример (с Аттилы), к чему стремиться (к внутреннему покою), что изучать (провалы), над чем усиленно работать (над харизмой), стоит ли передавать полномочия (иногда) и заключать союзы (быть может), кто такие тайные лидеры Америки (женщины), какие личные качества необходимы, чтобы управлять людьми (внутренняя цельность), как получить кредит доверия (быть достойным его), как стать подлинным лидером (найти лидера внутри себя), каковы девять естественных законов эффективного управления коллективом (и не спрашивайте). К тому моменту, когда наша книга готовилась к печати, уже было опубликовано 3098 трудов со словом «лидер» в заглавии.

Мы же считаем, что для описания эффективного лидера не нужна целая книга. Друкеру хватило нескольких предложений. «Чтобы стать эффективным лидером, прежде всего необходимо обдумать миссию организации, определить ее, а затем ясно и четко зафиксировать. Лидер устанавливает цели, назначает приоритеты, задает и поддерживает стандарты».

Как же найти верное направление? Чтобы стать великим стратегом, надо устремиться мыслями к грязной рыночной площади. Надо найти вдохновение на передовой, в перипетиях великих маркетинговых битв, которые идут в уме потенциального клиента.

Не секрет, что большинство гениальных военных стратегов начинали снизу. Им удавалось оставаться на высоте, потому что они никогда не отдалялись от реалий войны. Карл фон Клаузевиц не учился в престижных военных академиях, не служил под началом великих полководцев и не усваивал профессию от своих командиров. Он овладел искусством стратегии наилучшим и наисложнейшим способом – сражаясь на переднем краю в битвах, самых кровавых и самых известных за всю военную историю.

Непретенциозный Сэм Уолтон за свою жизнь побывал на передовой всех магазинов Wal-Mart. Случалось, что посреди ночи он приходил на погрузочные платформы, чтобы побеседовать с сотрудниками.

В отличие от «мистера Сэма» многие CEO теряют контакт с реальностью. Чем больше компания, тем больше вероятность, что ее глава утратил связь с линией фронта. Возможно, это самый серьезный фактор, ограничивающий развитие корпорации.

Все остальные факторы зависят от размера. Маркетинг – это война, а первый принцип военного дела – принцип силы. Более крупная армия или компания обладает преимуществом. Но и крупная компания утрачивает часть преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая идет в умах клиентов.

Эту мысль иллюстрирует разлад между Роджером Смитом и Россом Перо в General Motors. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо проводил выходные, покупая машины. И критиковал Роджера Смита за то, что тот не поступал так же.

«Надо взорвать систему GM», – говорил Перо. Он предлагал разбомбить отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и банкетные залы для руководителей.

Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи с рынком у топ-менеджеров – одна из самых больших проблем большого бизнеса.

Если вы занятой руководитель компании, как вы будете собирать объективную информацию о происходящем? Как обойдете склонность менеджеров среднего звена говорить то, что, по их мнению, вы хотите услышать? Как будете находить не только хорошие, но и плохие новости? Если вы не сможете получать плохие новости из первых рук, неудачные идеи расцветут пышным цветом вместо того, чтобы засохнуть на корню. Вот притча на эту тему.

План

Вначале был План. А за ним появились Прогнозы. И Прогнозы не имели формы. А План был вовсе лишен оснований.

Работники

И тьма пала на лица Работников, когда они говорили с Руководителем Группы. И молвили они: «Это горшок с дерьмом, и он воняет».

Руководители Групп

И Руководители Групп пошли к Начальникам Отделов и молвили: «Это ведро навоза, и никто не может вынести его запаха».

Начальники Отделов

И Начальники Отделов пошли к Начальникам Управлений и молвили: «Это контейнер с экскрементами, и сила его велика».

Начальники Управлений

И Начальники Управлений пошли к Директору Департамента и молвили: «Это сосуд с удобрением, и никто не устоит перед его силой».

Директор Департамента

И Директор Департамента пошел к Вице-президенту и молвил: «Это содействует росту. Это очень мощно».

Вице-президент

И Вице-президент пошел к Президенту и молвил: «Этот мощный новый План будет активно способствовать росту и повышению эффективности компании».

Стратегия

И посмотрел Президент на План, и увидел, что это хорошо, и План стал Стратегией.

Чтобы узнать о действительном положении дел, можно отправиться на передовую инкогнито или разведать обстановку, никого не оповещая. Особенно полезно бывает поговорить с дистрибьюторами или сотрудниками розничных магазинов. Так вы уподобитесь королю, который переодевается в обычную одежду и идет общаться с подданными. Ваша цель: собрать честные мнения о текущей ситуации.

Как и королям, главам компаний редко удается узнать искреннее мнение министров. Слишком уж много интригуют при дворе.

Штат продавцов, если он у вас есть, – критически важный элемент уравнения. Самое сложное – получить от них полноценную и честную оценку конкурентов. Для этого лучше всего поощрять честно высказанное мнение. Как только всем станет известно, что генеральный директор одобряет честность и хочет узнать об истинном положении вещей, к вам потечет много ценной информации.

Другой аспект проблемы – распределение вашего времени. Нередко оно уходит на множество разных вещей, которые не дают вам наведаться на передовую. Вы слишком часто ходите на заседания, участвуете в комиссиях, присутствуете на банкетах. Результаты одного опроса показали, что средний глава компании тратит 30 процентов времени на «внешнюю деятельность». А еще такой руководитель проводит 17 часов в неделю за подготовкой к собраниям.

Поскольку CEO в среднем работают 61 час в неделю, остается только 20 часов на все иные занятия, включая собственно управление и визиты на передний край.

Неудивительно, что главы компаний поручают маркетинг кому-то другому. Но это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы передавать его подчиненным. Если хотите что-нибудь делегировать, откажитесь от председательства на очередном благотворительном мероприятии (как вы, возможно, заметили, в США на похороны государственного значения ходит вице-президент, а не президент).

Дальше нужно ограничить время, которое вы тратите на собрания. Вместо того чтобы обсуждать ситуацию, взгляните на нее собственными глазами. Как сказал генеральный секретарь Горбачев президенту Рейгану, когда тот в первый раз приехал в Советский Союз, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Важно сосредоточиться на тактике боя, который надо выиграть. Важно держать в уме сильные и слабые стороны конкурентов. Важно найти одно качество или дифференцирующую идею, чтобы получить сильнейшее оружие для битвы в умах.

Потом необходимо с готовностью приложить все усилия к развитию связной стратегии на основе этой идеи.

И еще вы должны быть готовы менять организацию, чтобы использовать все открывающиеся возможности.

Кроме того, необходимо делать дело. Верный признак ненастоящего лидера – слово «следует». Когда предлагается жизнеспособное решение, мнимый лидер говорит: «Нам следует сделать». Обычно эти «следует» накапливаются, но мало что воплощается в жизнь.

Настоящий лидер никогда не произносит это слово. На дельное предложение он отвечает так: «Давайте сделаем». И сразу переходит к конкретным решениям.

Лучшие лидеры делятся своей мудростью со следующим поколением. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета, говорит: «Великие лидеры должны быть великими учителями». По его оценкам, Джек Уэлч, почитаемый глава General Electrics, посвящал 30 процентов своего времени развитию руководителей (и даже раз в неделю преподавал руководителям в учебном центре GE). «Это его рычаг управления», – утверждает профессор Тичи.

CEO Энди Гроув лично проводил вступительный тренинг для руководителей Intel. Когда глава PepsiCo Роджер Энрико был заместителем председателя совета директоров, он посвятил 110 дней из 18 месяцев подготовке потенциально успешных топ-менеджеров.

Лучшие лидеры знают, что сегодня недостаточно просто указывать направление. Лучшие лидеры – это рассказчики, болельщики, кураторы. Они укрепляют заданное направление или ви́дение словами и делами.

В отрасли авиаперевозок нет более прославленного лидера, чем Герб Келлер, глава Southwest Airlines. Он стал королем в сегменте экономичных перелетов на короткие расстояния. Год за годом его авиакомпания входит во все списки «самых любимых» и «самых преуспевающих» фирм.

Если вы были их пассажиром, то, наверное, отметили невероятный энтузиазм и воодушевление персонала. И все, кто знает Герба, понимают, что характер авиакомпании – это его характер. Он обладает удивительным умением вдохновлять – заставляет самолеты летать и удерживает боевой дух на высоте. Он действительно «идет позади» сотрудников.

А еще он знает своих людей и свой бизнес. На встрече с Гербом мы советовали купить один из шаттлов East Coast, которые в то время были выставлены на продажу. Это сразу сделало бы Southwest крупным игроком на востоке страны.

Он подумал с минуту и сказал: «Да, я хотел бы получить их выходы на посадку в Нью-Йорке, Вашингтоне и Бостоне. Но чего мне не нужно, так это их самолеты и тем более их люди».

Несомненно, он был прав. Вдохновить людей с рейсов East Coast не вышло бы никак.

История с Гербом Келлехером демонстрирует еще одно свойство лучших руководителей. Они начинают жить своим бизнесом и в итоге становятся его олицетворением. Во времена рассвета Chase Manhattan Bank председатель его правления Дэвид Рокфеллер давал повод для новостей, просто нанося визиты главам иностранных государств. По сути, он сам был главой государства.

В лучшие дни Ли Якокка олицетворял Chrysler.

Сегодня Билл Гейтс олицетворяет Microsoft. Он выглядит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он говорит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он живет в доме «ботаника», повернутого на компьютерах.

В то время как мистер Гейтс известен всем, очень мало кто знает Дино Кортопасси. Он король «настоящего итальянского томатного соуса», который поставляется примерно в 60 000 итальянских пиццерий и ресторанов по Америке – в места, где царит «красный соус».

Дино олицетворяет «настоящего итальянца» – это его дифференцирующая идея. Он живет на итальянской вилле. Он делает колбасу. У него есть виноградник и собственное поле для игры в бочче. Каждый год он навещает родственников в Италии. И посылает важным клиентам домашнее оливковое масло. Так же как мистер Гейтс доминирует в мире компьютеров, Дино царит на рынке томатной пасты и соуса.

Заметный лидер – мощнейшее оружие в борьбе за имеющихся и потенциальных клиентов. Такой лидер обеспечивает компании уникальный кредит доверия (например, немцы глубоко уважали Джорджа Паттона – до такой степени, что союзники использовали его как приманку).

Кроме того, армия гордится возможностью идти в бой за таким лидером. Она инстинктивно доверяет ему. Без доверия не будет последователей. А без последователей вы мало на что сможете повлиять.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Хорошие руководители знают, куда идут.