Джон Коттер в 1995 году (Kotter, 1995) проанализировал основные причины провала проектов трансформации организаций и выделил восемь основных ошибок. Данную модель достаточно часто называют «Восемь шагов управления изменениями Коттера». Давайте рассмотрим эти рекомендации.

Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, – это «непроданность» изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосрочных целях и полностью погружены в решение оперативных управленческих задач.

Создание и донесение до всех заинтересованных лиц четкой картины мира, признание существующих проблем, которые требуют безотлагательного решения, – основная задача на этом этапе. Схожим образом в организации анонимных алкоголиков работа начинается с публичного признания больного, что он алкоголик. Организация тоже должна признать, что есть проблемы, а не прятаться за ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Большинство перемен инициируются одним или двумя сотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на предыдущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Количество сторонников перемен увеличивается. Принято считать, что без поддержки топ-менеджмента невозможно заниматься трансформацией организации.

На самом деле для успешного ведения проекта изменений нужно иметь поддержку не только высшего руководства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплоть до ключевых сотрудников на местах. Для успешного ведения проекта коалиция сотрудников, настроенных на перемены, должна преодолеть критическую массу (обычно это от 20 до 50 % менеджеров, затрагиваемых проектом).

Чтобы проект преобразования был успешным, коалиция сторонников изменений должна создать простую и понятную картину будущего, целей, к которым должна стремиться компания. Это видение, дорожная карта или стратегическое планирование сроком на пять лет очень важны для успеха всего начинания. Картина будущего задает направление движения, и все небольшие проекты, из которых складывается преобразование компании, в дальнейшем органично выписываются в общую картину.

При отсутствии общего стратегического понимания серьезно возрастает риск того, что все действия превратятся в хаотичные разнонаправленные движения, плохо интегрированные друг с другом, а в худшем случае – приводящие к взаимоисключающему эффекту.

Недостаточно создать новое видение и, например, сообщить об этом одной рассылкой по электронной почте. Такой план увидят, прочитают и – что самое важное – поймут менее одного процента получателей. В другом случае руководитель компании может потратить значительное время и силы, например, выступая и рассказывая про планируемые изменения. Можно к тому же опубликовать план работ в корпоративной газете или на интернет-сайте, развесить информационные материалы по всем коридорам. Эффект окажется ровно таким же: не более 1 % прочитают и поймут, что планируется и что требуется конкретно от них.

Для того, чтобы организация увидела и поняла план действий, необходимо, чтобы это было людям важно, чтобы они были заинтересованы и вовлечены в процесс. Во время перемен всегда приходится идти на краткосрочные жертвы.

Сотрудники будут не готовы идти на жертвы (даже если они недовольны сложившимся статус-кво), если у них нет убежденности в том, что запланированные перемены реалистичны и осуществимы в обозримом будущем. Без установившегося доверия можно наломать много дров, но при этом не продвинуться ни на шаг в требуемом направлении.

Успех начинается с вовлечения значительного количества людей в процесс перемен. Сотрудники знакомятся с новыми подходами, высказывают новые идеи и возглавляют перемены на своих рабочих местах. Чем больше сотрудников вовлечено, тем лучше результат. Но достаточно часто эти усилия упираются в стену – это могут быть и корпоративные ограничения, и иерархическая структура компании, и недостаток полномочий на некоторых участках. Если вовремя не устранять такие препятствия, то все усилия могут сойти на нет из-за корпоративных традиций и неписаных правил.

Во время обсуждения и принятия плана действий, как правило, наблюдается всеобщая эйфория. Но надо быть готовыми к тому, что через некоторое время после начала реальных работ проступит множество маленьких и больших сложностей. Это могут быть и какие-то корпоративные правила, которые так быстро не меняются, или множество мелких вопросов, миллион деталей, которые были упущены изначально. Столкнувшись с этими сложностями, некоторые сотрудники начинают пересматривать свое отношение к переменам, высказывать опасения и сомнения.

Проектная команда должна уметь виртуозно справляться с этими препятствиями: быстро и креативно изменять структуры и обязанности, противоречащие новому видению, всячески поощрять творческий подход и готовность рисковать.

Настоящие перемены требуют времени, обычно это занимает период от года до двух. И если нет краткосрочных целей, которые можно отметить, то очень сложно удержать мотивацию. Очень немногие способны долго и продуктивно работать над долгосрочной целью, не имея перед глазами наглядных маленьких успехов. Практически любой проект можно разбить на серию отдельных шагов, но далеко не всегда это могут быть какие-то очевидные успехи.

Эффективный менеджер проекта должен создать эту систему маленьких побед и подкрепить ее обновленной системой мотивации сотрудников. Тут вопрос не столько в деньгах, не в материальном стимулировании. Человеку нужно видеть результаты своего труда. Посадил растение – оно выросло, починил машину – она завелась.

В случае с проектами трансформации результаты приложенных усилий могут быть видимыми только через значительное время. Нужно искать какие-то промежуточные цели и успехи и делать их значимыми.

Как только начинают появляться первые признаки улучшения, менеджеры, как правило, начинают трубить победу. Но в большинстве случаев триумф праздновать рано. Часто можно наблюдать такую картину: на проектах реинжиниринга бизнес-процессов, добившись первых результатов, уходят дорогие консультанты, а компания тихой сапой возвращается к прежним порядкам.

Когда победа отпразднована, пропадает ощущение важности и безотлагательности действий. Напряжение спадает, коалиция сторонников перемен распадается. Статус-кво нарушается, лагерь противников изменений усиливается, и достаточно часто, как бы парадоксально это ни выглядело, часть тех, кто был за перемены, примыкают к лагерю консерваторов.

Коттер рекомендует не праздновать победу, не позиционировать этот этап как финал, а, используя достигнутые результаты в качестве наглядного примера, вдохновлять людей на дальнейшие свершения. Лидеры должны создать систему, которая будет мотивировать к еще большим преобразованиям и, соответственно, выявлять и продвигать способных сотрудников.

Новое поведение должно закрепиться в крови компании, в ее культуре. До тех пор, пока новое поведение не станет социальной нормой, разделяемыми ценностями, оно подвержено большому риску деградации, как только давление спадет.

Для институализации изменений в корпоративной культуре очень важны два фактора.

Во-первых, нужно постоянно поддерживать усилия и демонстрировать людям, как новые процессы, поведение и отношения улучшают продуктивность. Если оставить эти коммуникации без внимания, то люди могут иногда делать некорректные выводы. Руководитель должен показывать, как те или иные улучшения повлияли на результаты компании.

Во-вторых, нужно тратить существенное время на то, чтобы убедиться, что следующее поколение менеджеров продолжает работать в соответствии с новым подходом. Если критерии продвижения сотрудников по карьерной лестнице не поменялись, то есть большой риск, что изменения будут утеряны. Система продвижения сотрудников должна поощрять сотрудников, готовых к переменам.

Методику Джона Коттера можно отнести к категории силовых. Она построен на страхе, на придании сверхважности, на атмосфере безотлагательности действий. Такой подход практически не учитывает эмоциональную составляющую, человеческие переживания, сомнения, страхи – просто декларирует, что люди должны быть вовлечены. Вовлечь сотрудников в проект – это уже почти 70 % успеха. Подразумевается внезапный «взрыв энтузиазма», который нужно поддерживать в течение всего срока воплощения замыслов, и в итоге проект завершить нельзя, нельзя отпраздновать победу и распустить команду, нужно продолжать мобилизовать сотрудников еще большей проблемой.

Данная модель имеет линейную форму и достаточно идеалистична, т. е. раз заданная цель достигается за счет правильных действий. На практике ошибки неизбежны, и изменения носят циклический характер, да и выполнение каждого пункта в полном объеме практически неосуществимо. С другой стороны, данная модель служит прекрасным ориентиром как при планировании проекта, так и при управлении им, показывая, каких ошибок нужно стараться избежать, и подсказывая возможные пути решения проблем.

С проблемой управления изменениями я столкнулся на рубеже 2000-х годов, когда работал менеджером проектов по внедрению корпоративных систем управления (ERP-системы). Внедрение данных систем вызывало кардинальный пересмотр бизнес-процессов компании. У нас тогда даже существовала отдельная фаза проекта – анализ бизнес-процессов. Теория реинжиниринга бизнес-процессов зародилась в 1980-е годы, когда бизнес-консультант McKinsey опубликовал свою статью «Увеличиваем эффективность организационных изменений» (Phillips, 1983). Но самый расцвет эпохи идеи реинжиниринга бизнес-процессов пришелся как раз на середину 1990-х – начало 2000-х годов.

Каждая консалтинговая компания под этим названием подразумевала что-то свое. Основная суть была проста – проанализировать текущее положение дел, процессы как есть (модель «As is»). Потом взять, создать или предложить видение и стратегию компании с учетом «лучших практик в данной индустрии», а фактически – с учетом существующей реализации в системе или отраслевых расширениях, сформулировать бизнес-модель будущих процессов (модель «To be»). Вся теория изменений сводилась к «продаже» модели будущих процессов на максимально высоком уровне менеджмента в компании. Разработанные процессы требовалось презентовать руководству, добиться понимания критичности и неотложности их внедрения и заручиться обязательством руководства поддерживать инициируемые перемены. Следующим этапом было обучение ключевых пользователей и программирование самой системы.

В начале 2000-х годов я уже работал в качестве менеджера продукта в российском представительстве компании «Майкрософт» и отвечал за продвижение новых версий корпоративных систем. В мои задачи входил сбор локальных требований рынка, выделение приоритетных направлений для разработки, но основной обязанностью являлась, кончено, максимизация рыночной доли продукта. Мы тогда были увлечены идеями «Диффузии инноваций» Еверета Рогерса (Rogers, 2003) и активно применяли их для продвижения новых систем.

Рогерс выделяет пять основных элементов: непосредственно сама инновация, последователи, каналы коммуникации, время и социальная среда. Среди этих пяти элементов особое внимание уделяется последователям – тому, кто и как знакомится с инновациями. По аналогии с классическим распределением вероятностей «Шесть сигм» пользователи были разделены по степени принятия инноваций. Первая категория – инноваторы (это были мы сами), производители новшеств и активная часть профессионального сообщества, всего около 2,5 % от общей массы. Вторая часть – это ранние последователи, те, кто любит новшества и активно их использует, тестирует и делится своим впечатлением с рынком; размер этой группы оценивался в 13,5 %. Основной задачей считалось привлечь эту категорию ранних последователей. Обучить их, убедить в преимуществе представляемой технологии, добиться, чтобы они приняли решение начать внедрять этот продукт или технологию у себя и получить вместе с ними положительный результат. Прогнозировалось, что при успехе этого подхода следующая категория раннего большинства пользователей (уже 34,5 %) последует за ранними последователями, и это позволит преодолеть критическую массу, после чего новая технология или продукт имеет все шансы закрепиться на рынке.

В дальнейшем я стал серьезно увлекаться теориями и методиками управления изменениями и познакомился с теориями, описанными выше, и еще примерно с 20 разнообразными методиками. Можно делать различные сравнительные таблицы и обнаружить удивительную вещь: все эти теории и методики в значительной степени пересекаются друг с другом. И практически все методики можно рассмотреть через призму теории Курта Левина «Анализ силовых полей» (Lewin, 1946). С точки зрения Левина, теория реинжиниринга бизнес-процессов – это анализ текущих силовых полей, статуса-кво, и выработка нового состояния баланса, заморозка изменений, нового статуса-кво. Теория «диффузия инноваций» тоже легко объясняется через теорию силовых полей. Для того, чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно набрать критическую массу последователей. Чем это не анализ силовых полей и не изменение баланса сил, продвигающих новшества и сопротивляющихся им? Попробуйте самостоятельно рассмотреть другие известные вам или описанные выше методики, и вы сможете легко понять, в чем суть проблемы, где работает сама теория, а где просто предлагается подход к решению этой проблемы.

Английский профессор и редактор журнала «Управление изменениями» Рун Тондем Бай (By, 2005) провел критический анализ основных методик управления изменениями и выявил очень большую схожесть между ними. При этом основную проблему он увидел не в разнообразии методик, а в нехватке эмпирических исследований в этой области, да и попросту измеримых критериев, для того чтобы можно было сделать вывод, насколько эффективна та или иная методика.

Таким образом, я считаю теорию Курта Левина, при всей ее обобщенности и упрощенности, основной. А непосредственно подход, план внедрения, методику каждый может разработать самостоятельно или модифицировать существующую. В следующей главе мы как раз и поговорим подробно на тему, как управлять изменениями.