В различных западных моделях развития персонала априори подразумевается, что предоставление возможности обучения провоцирует развитие самого сотрудника.

А как обстоят дела у вас в компании?

Чаще всего руководство компании или ее учредители, делая акцент на корпоративном обучении, пытаются решить совершенно иные задачи, нежели прямое развитие персонала.

Например, компания, заказывая обучение, скажем тренинг по продажам, ожидает после этого мероприятия просто сказочного увеличения продаж. Это не так.

Даже если мы предположим баснословную рентабельность от инвестиций в обучение, скажем в 500 %, то на каждый вложенный рубль сотрудники принесут пять только через год.

Другое заблуждение заключается в том, что топ-менеджеры, заказывая, например, тренинг по командообразованию, пытаются таким образом решить свои организационные проблемы, считая, что персоналу не хватает командного духа, а потом все бизнес-процессы заработают и все встанет на свои места.

Заказывая обучение персонала, иногда требуют решать вопросы корпоративной культуры, чтобы в сознании каждого участника тренинга закрепились идеи, ценности и т. д. Пример: идея компании качественного обслуживания клиентов. Но даже если в процессе обучения каждый сотрудник идеально воспроизведет качественный сервис, то в рабочей среде это абсолютно ничего не гарантирует, так как модель поведения строится на уровне личной мотивации.

Как же развивать компетенции у персонала?

Инвестируя в развитие персонала, вы должны понимать, зачем вы делаете эти инвестиции.

Прежде всего сформулируйте цели компании, подразделения, конкретного сотрудника. Тогда можно будет сформулировать и то, какие компетенции следует развивать у вашего персонала.

Развитие компетенций персонала не останавливается на банальном проведении тренинга. Полученные знания всегда сложно применить все и сразу. Вашему сотруднику нужно время, чтобы попробовать ту или иную новую технологию, поэкспериментировать, примерить на себя и конкретную рабочую ситуацию.

Обучение требует продолжения. В сопровождении работы сотрудника и применения им новых моделей поведения активное участие должен принимать непосредственный руководитель, который уже обладает достаточным уровнем той же самой компетенции. Сопровождение не означает повторения одного и того же тренинга несколько раз. В некоторых компаниях сопровождением развития компетенций занимается корпоративный университет и соответственно внутренние тренеры. Эта модель эффективна, когда в компании нужно развивать компетенции у большого числа сотрудников.

Иногда компания может позволить себе привлекать на проекты развития компетенций внешних консультантов. Обычно такой формат отличается большей интенсивностью. При этом нужно сделать акцент на условия сотрудничества с тренинговым провайдером. Условия договорных отношений должны быть направлены не на проведение простого обучения, а именно на развитие требуемых компетенций и описание конкретных ключевых показателей результативности.

Обучение – хорошая ширма для реализации скрытых повесток управления.