Лояльность, удовлетворенность, вовлеченность: сводим воедино
Наверное, каждый руководитель не раз задумывался о том, что еще ему необходимо сделать для своих сотрудников, чтобы они работали более эффективно. Голову любого управленца, вероятно, посещают мысли вроде этих: «Я создал компанию, пообещал своим людям золотые горы, оборудовал рабочие места, купил чайник в столовую. Да что же кроме этого нужно персоналу, чтобы поскорее заработать для меня побольше денег?».
Про мотивацию, ее виды, способы и системы мотивирования написаны многие книги, проведены сотни исследований. Все они говорят примерно одно и то же: «Счастливые и довольные сотрудники зарабатывают своим руководителям деньги». Причем – в больших количествах. Но мотивация персонала продолжает оставаться золотым ключиком к разгадке секрета повышения производительности труда. Мы говорили с вами об этом в предыдущей главе. Ведь мы с вами люди, и каждый, наверное, замечал, что когда мы выполняем какое-то действие с интересом, удовольствием, любопытством, то скорость повышается, а результаты зачастую превосходят ожидания. Если же мы делаем что-то из-под палки, то мало того, что качество работы оставляет желать лучшего, но и общие затраты очень высоки. Сколько контроля нужно, чтобы проверить результаты сотрудника, который с самого начала не хотел эту работу делать? А ведь еще нужно обучить и контролировать контролера, у которого тоже не очень легкая работа – ну кто любит постоянно ругать и подталкивать других?
Чтобы чем-то управлять – нужно это что-то измерить. Иначе никак нельзя. Так говорил еще Питер Друкер в конце прошлого века. И тогда руководители некоторых компаний нашли три параметра, которые могут помочь руководителю управлять мотивацией своих сотрудников. Это лояльность к организации, удовлетворенность и вовлеченность. Как правило, их и измеряют различными тестами и опросниками.
Но нам хотелось бы сделать небольшое отступление. И рассказать сначала о самом лучшем, что может сделать руководитель для повышения мотивации любого своего подчиненного в отдельности и всех вместе взятых. Инструмент настолько прост и очевиден, что управленцы, владельцы, боссы не придают ему должного значения. Интересно, что даже самые лучшие руководители уделяют не особо много внимания обучению своих преемников этому инструменту, зачастую считая, что это либо дается «от природы», либо нет. Это – влияние на мотивацию личным примером: когда лидер показывает персоналу образец вовлеченности в работу своим собственным поведением.
Одна из самых сложных ситуаций – мотивировать сотрудников, которые потеряли веру в руководство компании, которые работают скорее по привычке, нежели для достижения каких-либо целей. Так, на данный момент наши консультанты вовлечены в процесс, частью которого является восстановление производительности и мотивации персонала на одном из крупных производственных предприятий. Это предприятие достаточно долгое время находилось в состоянии развала системы управления производством. И ключом к процессу восстановления эффективности работы явилось назначение на руководящую должность человека, который кроме профессионализма в вопросе управления большими коллективами представляет собой еще и пример качественного, пунктуального, последовательного начальника.
При этом изменения в поведении сотрудников стали очевидными буквально в течение нескольких дней после начала его работы. Требования, предъявляемые им к сотрудникам, логичны, сложны, но осуществимы, а задачи, ставящиеся конкретному сотруднику, находятся исключительно в зоне его компетенции. Для выполнения поставленных заданий руководитель выделяет необходимые ресурсы, и, кроме того (что на этом этапе работы очень важно), отслеживает полученные результаты в кратчайшие сроки. Сейчас ни одна задача не ставится более, чем на несколько часов, и подчиненные четко знают, что за выполнение задачи их похвалят, за провал они будут наказаны, прежде всего, необходимостью четко объяснить причину неудачи.
Практически все мотивационные схемы должны учитывать еще один нюанс: существовать для всех сотрудников предприятия. Это «равенство перед законом» создает для работников любого звена атмосферу справедливости, где вознагражден и наказан может быть любой, от уборщицы до генерального директора. Как только люди понимают, что есть разделение на тех, на кого распространяются законы, и на тех, кто выше закона, о таких понятиях, как лояльность и вовлеченность персонала, можно забыть. И если руководитель предприятия строг и требователен к себе, возможно даже более требователен, чем к сотрудникам, то они будут стремиться быть похожими на него.
У эффективных руководителей есть правило: «Если вы даете возможность своим сотрудникам добиваться успеха вместе с вами – отлично. Если нет – они с удовольствием спляшут на вашей могиле». Так или иначе, любой человек хочет быть успешным, довольным, счастливым. Если задуматься, то сознательно несчастных людей, которые целенаправленно делают что-то себе во вред, практически не существует. Если бы это было так, мы бы давно вымерли. И управленец может задать себе вопрос: «Что мне сделать, чтобы цели моего предприятия совпадали с целями моих сотрудников? Как организовать работу, как расставить людей на нужные места, какие возможности им предложить, чтобы они, делая то, что им хочется, делали то, что мне нужно? Из чего состоит их мотивация к работе?»
Для этого давайте определим вышеупомянутые составляющие мотивации, хоть они и являются лишь частью общего понятия. Учтем, что со временем значения этих слов могут меняться, для каждого человека оттенки терминов могут иметь свое, иногда довольно сильно отличающееся от общепринятого значение. Но в рамках данной книги мы предложим следующие определения.
Лояльность компании или руководителю – ожидание выполнения обещаний, данных главой организации. Понятие «лояльность» предполагает, что в будущем мечты сбудутся, зарплата будет выше, задания будут интереснее, рабочие условия будут лучше.
Некоторые руководители говорят, что лояльный сотрудник – это тот, который работает на предприятии, несмотря на возникающие трудности. Однако, задавая вопросы самим сотрудникам на предприятиях, попадающих в такие условия, в ответ мы обычно слышали: «Да, сейчас непросто, но ведь будет лучше. Мы в это верим». Лояльность без ожидания вознаграждения в какой-то, иногда даже отдаленный, срок – это глупость.
Удовлетворенность сотрудника – удовольствие от выполнения обещаний или ожиданий. Это то, что наступает, когда вы получаете зарплату, когда вам говорят «спасибо» за успешно выполненный проект, когда, приходя на работу, вы видите там именно такой монитор и рабочее кресло, о котором мечтали последние полгода.
Успешные руководители очень тщательно управляют этим процессом. Как правило, у разных людей разные базовые мотивы. Мы уже говорили о схеме мотивации профессора МакКлелланда, и рассказали про выделенные им три ведущих мотива в людях: власть, причастность и достижение. Люди, у которых эти мотивы выражены достаточно ярко, будут, так или иначе, стремиться к результатам, соответствующим их мотиву. Однако и наоборот – если вознаграждение не соответствует мотиву, то оно в лучшем случае не встретит понимания. В худшем – будет сотруднику просто неприятным.
Для человека с выраженным мотивом власти повышение по карьерной лестнице в результате целенаправленных усилий будет вознаграждением, которое даст ему толчок к продолжению работы в компании, отделе, проектной группе. Для сотрудника же с мотивом достижения (особенно без дополнительной подготовки и обучения лидерским навыкам) это будет воспринято по-другому, чаще всего – как возможность просто достичь больших результатов (но его будет раздражать необходимость работать с другими людьми, поскольку мотив достижения, как правило, предполагает работу либо в одиночку, либо только с экспертами). Для работника же с мотивом причастности повышение по карьерной лестнице будет просто наказанием, ведь он не сможет быть друзьями с теми, кто теперь стал ему подчиненными; ему придется командовать, наказывать, корректировать, в общем, делать все то, что нравится людям с ведущим мотивом власти.
Вовлеченность – под этим словом руководители чаще всего понимают такое состояние сотрудника, в котором он активно и с интересом занимается работой, самостоятельно ищет возможности для ее улучшения, выполняет делегированные ему задачи.
И мы еще раз хотим напомнить про разделение понятий «делегирование полномочий» и «сваливание ответственности». Чаще всего руководители, которые не проходили лидерские тренинги, и, в частности, не знакомы с моделью ситуационного лидерства, «делегируют полномочия» чуть ли не с первого дня работы сотрудника. Оправданий множество: «У нас нет времени учить», «Да что тут непонятного?», «Я что, каждому должен разжевывать, как ему выполнять работу?», «Это же элементарно…». Однако если вы хотите, чтобы что-то было сделано определенным образом, вы должны некоторое (иногда довольно значительное) время посвятить объяснению сотруднику в деталях того, как именно вы хотите, чтобы выглядел результат его работы.
На одном из наших консалтинговых проектов заместитель генерального директора по сервису крупного завода обсуждал с консультантом «отсутствие вовлеченности» у своего подчиненного, руководителя одного из сервисных отделов. Однако на вопрос консультанта: «А когда последний раз ты ему в деталях рассказывал, как именно ты хочешь, чтобы он работал сданным клиентом? Что по шагам он должен сделать, можешь объяснить?» этот руководитель ответил: «А почему я ему должен объяснять? Это его работа! Он же уже взрослый!».
Для того чтобы вовлеченность сотрудника возникла, по результатам исследований, проведенных Херси и Бланшаром еще в 80-х гг. XX века, он должен прежде всего стать психологически привязанным к компании, считать ее своим домом. Только тогда можно говорить о настоящей эффективной работе на благо организации. Каждый из нас может вспомнить миг в своей профессиональной жизни, когда мы решали: «Да, я хочу здесь работать, мне тут хорошо». Тогда, когда мы становились довольными своей работой, своим положением в компании, через какое-то время происходил качественный скачок в результативности. Распознать, когда сотрудник находится на этом этапе, очень просто, достаточно прислушаться к его речи. Вместо фраз наподобие «Это они виноваты в ошибках и просчетах» сотрудник будет говорить, например, так: «Что я еще не сделал, чтобы предотвратить ошибку?». К сожалению, до этого этапа пока что доходят малая толика персонала наших компаний, однако именно здесь лежит ключ к настоящей вовлеченности сотрудников, к работе на результат. Тогда у человека горят глаза и он готов прикладывать дополнительные усилия, работать интенсивно, придумывать новые способы решения производственных задач.
На консалтинговых проектах по внедрению системы организационного менеджмента мы часто наблюдаем ситуацию, когда сотрудники внешне выглядят очень загруженными, но компания в целом неэффективна. Как правило, если не касаться системы управления в целом (а можно сделать однозначный вывод, что работа персонала организована неправильно), люди прибегают к одному из вариантов: «имитируют бурную деятельность», поскольку их вознаграждают не за результат, а за показное усердие, или работают на себя, а не на компанию. Такие сотрудники не считают себя частью компании, и руководство обычно не помогает им стать единой командой. Проверка для постороннего наблюдателя очень простая – найдите хотя бы одного улыбающегося человека. Неудача будет означать, что вовлеченности боссу не видать. Если в такой компании кто-то позволяет себе улыбнуться, то он моментально услышит негативный комментарий от кого-то из руководства, по сути запрещающий радоваться успехам, даже самым небольшим. А это – смерть повышению качества работы, поскольку убивает даже саму перспективу улучшений – ведь за них не вознаграждают и не благодарят.
Чтобы управлять лояльностью и удовлетворенностью, руководителю нужно делать очень простые вещи: знать, что нужно и интересно сотруднику, и давать ему возможность получать это в обмен на работу, которая нужна компании. Способов масса, от индивидуального общения до «мотивационных магазинов», о которых мы говорили в прошлой главе. А чтобы управлять вовлеченностью, управленцу нужно соблюдать несколько простых правил: 1) понимать, к чему сотрудник должен прийти (конечный результат); 2) определить, какие шаги он должен для этого сделать (последовательность действий по бизнес-процессу); 3) вознаграждать за каждый (!) шаг, выполненный успешно.
Вознаграждение может выглядеть просто как кивок головой, улыбка при встрече, когда подчиненный понимает, что вчера презентация прошла на ура, либо это может быть материальное вознаграждение – способ меняется в зависимости от размера усилий человека. Но оно обязательно, потому что именно оно создает мотивацию для следующего шага: 4) каждый шаг обязательно содержит пускай небольшой, но вызов. Сотруднику должно быть интересно и немного трудно его выполнять. Именно этому человеку, с его опытом и навыками, а не самому руководителю. Некоторые менеджеры считают, что если им легко и интересно выполнить какую-то задачу (провести презентацию, подготовить отчет, отработать на выставке), то это элементарно и для подчиненного. Однако соизмеряйте риск и навыки вашего работника со сложностью поставленной ему задачи. Именно таким образом, варьируя сложность вызова, который содержится в каждом шаге, и вознаграждение за его выполнение, можно управлять одним из самых непростых компонентов мотивации – вовлеченностью.
