Мотивация сотрудников. Тратим или зарабатываем?
Для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу хорошо, необходимо сочетание как минимум двух факторов. Первый – сотрудник должен знать свою работу. Второй – сотрудник должен хотеть ее выполнять. К счастью, с ростом конкуренции на наших рынках руководители компаний все больше стали прислушиваться к фразе, которая делает их коллег успешными: «Счастливые и довольные сотрудники зарабатывают деньги для своей компании. Много денег». Но когда руководитель отдела персонала подходит к руководителю компании с вопросом о вознаграждении, то директор к выбору компенсационных и мотивационных инструментов часто подходит как ребенок: что бы такое дать сотруднику, что понравилось бы мне самому?
Один из владельцев компании в России в целях повышения уровня мотивации сотрудников, вместо традиционного конверта с деньгами на день рождения, начал дарить букет цветов и дорогой коньяк. И удивился, когда многие сотрудники были недовольны подарком вместо конверта с деньгами.
Почему такие вещи происходят? Ведь все мы люди, и наши потребности должны быть примерно одинаковыми? Однако еще в начале XX века Абрахам Маслоу доказывал, что человек удовлетворяет свои потребности, соблюдая определенную иерархию. Сложность в том, что она не абсолютна. Есть люди, которые показывают, что их потребности выбиваются из иерархии, что есть нечто большее, чем просто пять уровней в пирамиде Маслоу.
Одну из наиболее практичных моделей мотивации создал уже упомянутый нами гарвардский профессор Д. МакКлелланд, описав ее в своей монографии «Мотивация человека». Его модель, по нашему мнению, полностью отвечает трем критериям, по которым мы проверяем пригодность разработок для использования в динамичной бизнес-среде, и о которых мы говорили ранее. Она должна быть описательной, предсказывающей и предписывающей (descriptive, predictive and prescriptive), т. е. описывать, что происходит, предсказывать, что будет происходить в будущем, и указывать, что делать с тем, что будет происходить. МакКлелланд предложил выделить три основных мотива, определяющих поведение человека. Но он не просто назвал их, а еще и описал в результате своих исследований основы мышления, или «ведущие мысли», присущие человеку того или иного мотива.
Зная мотив человека, или, вернее, набор мотивационных характеристик, можно в буквальном смысле слова подбирать то, что будет интересно именно ему, вместо того, чтобы «тыкать в мотивацию наугад», тратя деньги, время, силы. Ведь иногда, предложив человеку то, что ему неинтересно, мы добиваемся двойного негативного результата – тратим средства на мотивационный инструмент и демотивируем им сотрудника.
Мотивация по МакКлелланду невероятно практична и применима в бизнесе. Мы говорим так: «Чтобы получить что-то от человека, нужно отплачивать ему в терминах его мотива. И мотив находится на первом месте, мотивация работает быстрее логики». Сделав так, чтобы мотивационные характеристики человека были удовлетворены, вероятность результативного общения с ним будет гораздо выше. И узнать их довольно просто.
Первый мотив называется «Власть». Люди с мотивацией власти, как правило, занимают должности руководителей. Не потому, что они стремятся именно к должности, а потому, что практически в любой ситуации они очень быстро начинают принимать решения, распределять обязанности, в общем, командовать. Это поведение определяется их четырьмя «основами мышления» (или «ведущими мыслями», т. е. теми мыслями, которые возникают наиболее часто):
Влияние. Способность заставить другого человека делать что-то или думать о чем-то. Люди с ведущим мотивом власти очень часто говорят о том, что кто-то другой должен сделать, о чем подумать. Причем часто говорят об этом напрямую, особенно, если это позволяет должность или статус в обществе;
Воздействие. Способность вызвать эмоции у другого человека или группы людей. Любые эмоции, как позитивные, так и негативные – неважно.
Контроль. Кто решает, как что-то будет организовано, расставлено, разложено, кто куда едет и т. д.
Престиж. Наличие объектов и предметов, которые в обществе считаются престижными, подчеркивающими высокий статус обладателя.
Теперь вспомним руководителя, который в качестве подарка выбирает вещи, несущие в себе элемент престижа: цветы и дорогой коньяк. Для него это тот подарок, который он выбрал бы себе сам и был бы рад получить. И, естественно, он ожидает, что этот подарок окажет мотивирующее воздействие на его сотрудников. А в ответ получает шушуканье по углам и недовольные лица «подаркополучателей».
Второй мотив, который часто встречается среди рядовых сотрудников – «Причастность». «Причастники» оценивают качество своей жизни по тому, какое количество дружеских или приятельских отношений у них есть. Основы мышления у людей с мотивом причастности такие:
Приобретение друзей. В любой ситуации, где есть незнакомые люди, человек с мотивом причастности думает о том, как бы с ними подружиться или завести приятельские отношения;
Сохранение друзей. Это те люди, которые часто звонят и пишут близким и родным, друзьям и приятелям, и ценят, когда им звонят и пишут, поздравляют с днями рождения их самих, детей, их близких.
Возможность для социального взаимодействия. Любая встреча группы людей для причастников – это общение, радость от встречи. Это те люди, которые обожают корпоративы и вечеринки, и готовы помогать их организовывать и проводить.
Если вы хотите замотивировать «причастника» – будьте для него прежде всего другом или приятелем, благодарите за то, что он для вас сделал. Бонус, выданный с улыбкой и благодарностью, человек с этим мотивом примет с радостью, а бонус, просто вписанный в строку «зарплата» будет значить гораздо меньше, хотя сумма будет одна и та же.
Третий мотивационный тип – мотив «Достижение». Это ваши эксперты, специалисты в какой-либо узкой области, люди, которые лучше работают самостоятельно или с другими экспертами. У них довольно предсказуемые основы мышления:
Лучше себя. Все, что делает «достиженец», должно улучшать его предыдущие достижения. Повторяющуюся работу такой человек терпеть не может, в отличие от «причастника». В его работе должен быть вызов, возможность развивать свои успехи;
Лучше других. Повторять что-то, что сделал другой – не для них. Им важно доказать, что он добивается более высоких результатов, чем другой эксперт (возможность выступить на конференции, заняться новым проектом – это награда для таких людей);
Сложные и интересные проекты. Опять же вызов. Задача, которая его в себе содержит, должна быть уникальной, такой, которую ни сам этот человек, ни кто-нибудь другой, не делал. Но он за нее возьмется, и будет рад, если вы предоставите ему такую возможность;
Долгосрочное развитие карьеры. Обычно если человек с мотивом достижения работает в какой-то области, то он предпочтет в ней работать. Вознаграждение в виде перевода в другой отдел (программа ротации) для такого человека будет наказанием, поскольку он уже выбрал себе путь в жизни, и не хочет сходить с него.
Конечно, стоит помнить про фундамент для мотивации сотрудников – нижние уровни пирамиды Маслоу. Если ваши сотрудники не знают, что будут есть их семьи, если они не знают, будет ли завтра зарплата или нет, получат ли они спецодежду или нет – они не будут верить в вашу компанию, что бы вы им не говорили. Однако дальше вы можете сделать одну из двух вещей:
Первый вариант – создать карту мотивации сотрудника. Конечно, в большой компании это сделать не так просто, не все на виду. Но тем не менее в деле сотрудника вы можете выписать 11 мотивационных характеристик (4 + 3 + 4 по всем трем мотивам) и отметить те, на которые реагирует или чем интересуется ваш сотрудник.
В фильме «Невеста любой ценой» с П. Волей герой подъехал к парковке на новой машине. А на него никто не смотрит в окно! Тогда он сделал круг, чтобы люди успели зайти в офисы, и включил сигнализацию так, чтобы на него и на его новую машину обратили внимание. Какие мотивационные факторы мы можем отметить? Правильно, Воздействие и Престиж.
А дальше вы сможете создавать для сотрудника индивидуальную мотивационную программу. Для людей с мотивом Власть наградой будет ужин с президентом компании, а для сотрудника с мотивом Достижение – возможность пройти курсы повышения квалификации или право приобрести дополнительные современные учебники или обучающие программы. «Причастник» же с радостью возьмет два дополнительных дня отпуска, чтобы провести их с семьей.
Второй вариант – это создание мотивационного магазина, перечня льгот и бонусов, где сотрудник может выбрать что-то себе по душе на накопленные «мотивационные баллы». Часто встречаются такие варианты вознаграждений, как:
служебное авто (разного уровня и класса);
посещение спортзала, йоги, бассейна (даже в рабочее время);
оплата проезда/бензина;
оплата мобильной связи/служебный телефон (разного класса);
поездки, путешествия (по стране и/или за границу);
дополнительный отпуск/выбор времени для отпуска;
гибкий график работы/возможность выбора места работы;
дисконтные карточки компании;
оплата обучения (для сотрудника или для его детей);
медицинское страхование (для сотрудника или его семьи);
накопительное страхование для членов семьи;
выгодные кредиты или займы;
поездки на специализированные конференции;
приобретение дополнительной литературы;
работа в task force и рабочих группах по необычной теме в компании;
право возглавить команду экспертов;
право сопровождать приглашенного эксперта/консультанта в вашей компании.
Мотивация – это как смазка для станка, топливо для машины, еда для человека. Без мотивации мы если и работаем, то очень медленно и плохо. И нам важно помнить, что у другого человека мотивация может очень сильно отличаться от нашей. Мы все разные. Не всех мотивируют даже деньги, особенно после достижения какого-то уровня доходов (реального прожиточного минимума, например, не «официального», конечно). Но мы можем быть уверены: если человек после выполнения того, что мы от него хотим, не получает ничего (вспомните советское: «Собираю десять велосипедов в день – имею пять рублей, собираю три велосипеда в день – имею пять рублей, не собираю ни одного велосипеда в день – имею пять рублей») – то он сам для себя создаст «мотивационную схему». И вряд ли она вам понравится. А если он получает вознаграждение (то, которое для него самого представляет ценность и будет приемлемым для компании) – он будет делать нужную вам работу снова и снова. Зарабатывая для вас деньги. Много денег.
