Глава 16

Мерфи Магуайер вернулся в Оуктон с самыми серьезными опасениями относительно того, что увидит на своем заводе. Было очевидно, что завод в среднем за неделю отгружал меньше продукции, чем несколько лет назад, - при том, что рынок рос и проблем с продажами не было. «Удалось ли им справиться с этой проблемой? Что они сделали для ее решения?» - беспокоился Мерфи.

Курт Конани встретил Мерфи и провел его по всей территории. Мерфи был по-настоящему потрясен тем, что Оуктон находился в куда более хорошем состоянии, чем на момент его отъезда. Холодильник действовал отлично. Линия M57, подвергшись реконфигурации, работала значительно быстрее. Быстрее продвигалась и работа на участке сборки. Хранилище смол было оборудовано «защитой от дурака». Новые рабочие места, созданные в нескольких цехах, выглядели прекрасно. И в целом все казалось более аккуратным, чистым и ярким. А сотрудники, по результатам проведенного опроса, гордились своей работой куда больше прежнего.

Курт, идя рядом с Мерфи, указывал на изменения и пояснял их суть с нескрываемой гордостью. Однако временами в его голосе слышались нотки смирения и даже смущения. Курт знал, что в совокупности все эти изменения не привели к значительным результатам, особенно с точки зрения основной цели бизнеса как такового, то есть получения прибыли.

Когда Мерфи вошел в зону автоклава, он испытал настоящее дежавю при виде «Год-зиллы». Ричи, менеджер дневной смены, подошел к нему и радостно пожал руку.

- Ну и как наш любимый монстр, не сильно тебя обижает? - спросил Мерфи.

Ричи понурился и сокрушенно покачал головой.

- Что ж, мы скоро займемся и им, - усмехнулся Мерфи. - Тебе что-нибудь нужно?

- Я бы хотел, чтобы сюда вернулись несколько прежних работников, - попросил Ричи.

- Они все еще на заводе?

- Да, за исключением одного или двух.

- Тогда ты их получишь, - заверил его Мерфи.

Через несколько недель небольшой отряд ветеранов, обслуживавших «Годзиллу» до начала работ по балансировке линии, вернулся на свое место. Несмотря на протесты Курта, практика бережливого графика (для процесса, задающего ритм) на линии M57 была остановлена. «Годзилла» была признана барабаном для всей деятельности завода. Вскоре Мерфи создал рабочую группу, которая должна была пересмотреть схемы планирования запасов и все графики с учетом ритма работы «Годзиллы».

Почти сразу же после своего возвращения Мерфи провел собрания для всех начальников участков и мастеров Оуктона. Вскоре, при должной поддержке со стороны Уэйна Риза, к участию в этих собраниях были привлечены все менеджеры среднего звена. Мерфи заставил их сыграть в те самые кубики, о которых он узнал от Тома Доусона. Цель этого упражнения состояла в том, чтобы все поняли практичность несбалансированной линии, содержащей ограничение. После игры менеджеры принялись активно обсуждать свои индивидуальные роли и то, каким образом они могли бы лучше всего способствовать ускорению потока к барабану и далее - от него.

С точки зрения производства разворот в компании начал происходить с поразительной скоростью. Мигрирующие узкие места, которые так мешали сбалансированной линии, практически исчезли. Как и в игре с кубиками, материалы отправлялись в производство именно с той скоростью, с которой они поступали в «Годзиллу» и выходили из нее. Под тщательным контролем Мерфи были проведены некоторые кадровые перестановки, благодаря чему в процессах, не связанных с ограничением, оказалось задействовано достаточное количество рабочих рук, что позволило быстро направлять материалы незавершенного производства в автоклав и от него - на участки сборки, упаковки и далее - к отгрузке. Исчезли «супермаркеты», так как во временных складах для незавершенного производства больше не было нужды - оно накапливалось только там, где это было необходимо, - перед барабаном.

Тем не менее множество изменений, привнесенных благодаря бережливому производству и шести сигмам, были сохранены. Мерфи даже собрался с силами и поблагодарил Курта Конани с его командой зеленых и черных поясов за их усилия - хотя при этом временно заморозил реализацию достаточно большого количества проектов в области LSS до того момента, пока не будут полностью изучены последствия их внедрения. Наблюдая за его действиями, некоторые сотрудники сочли, что дни LSS кончены, эксперимент завершился и руководство компании потеряло к нему всяческий интерес.

Но даже такие циники, как выяснилось, преждевременно вынесли свой приговор.

Сам Мерфи чуть позднее говорил об этом так: «Даже такого старого пса, как я, можно научить новым штукам».

* * *

Мерфи вошел в помещение инструментального склада Оуктона с чугунком в руке -и сразу же наткнулся на Джейро Пеппса, тщательно разогревающего большую сковороду с помощью газовой горелки. В сковороде что-то шипело.

- Джейро, чем занимаешься?

- А на что это похоже? - спросил тот. - Обед готовлю.

- А что за обед будет?

Джейро приподнял крышку сковородки, чтобы Мерфи мог рассмотреть содержимое.

- Форель, - похвастался он. - Свежайшая. Я поймал ее сегодня утром, в начале седьмого, по дороге на работу. Могу поделиться, если у тебя найдется что предложить взамен.

- Кое-что есть, - усмехнулся Мерфи. - И кое-что неплохое.

Он отодвинул крышку чугунка и помахал в сторону Джейро рукой, направляя аромат.

- Ничего себе! Что это?

- Osso buco, - хитро прищурился Мерфи.

- Как-как?! Osso что?

- Телячья голень по-итальянски. Я научился готовить это блюдо у одного из гениев в Мэриленде, человека по имени Джо Тассони, - сказал Мерфи.

- Помню, ты о нем рассказывал, - кивнул Джейро. - Парень, который является узким местом в Роквилле.

- Не лично он, - возразил Мерфи. - Вместе с несколькими другими аналитиками. Но я смотрю, что в последнее время кое-что там уже налаживается, и Оуктон вскоре начнет получать стабильный поток утвержденных и «очищенных» заказов.

- Хорошо. Моя красотка готова, - потер руки Джейро, выключая горелку. - Давай поедим.

Несколько минут они ели в полном молчании, и единственным более-менее различимым звуком было довольное урчание, свидетельствовавшее об их удовольствии от трапезы. В какой-то момент Мерфи окинул взглядом маленькую комнату без окон и понял, как сильно соскучился по таким обедам.

- Итак, как мы выглядим с твоей точки зрения? - спросил Мерфи у Джейро.

Джейро разочарованно вздохнул:

- Оснований для головной боли у меня куда больше, чем таблеток аспирина.

- Почему? Расскажи подробно, что происходит.

- После того как ты уехал, мы начали заниматься внедрением системы канбан.

- Странно... Канбан... Почему бы просто не назвать эту систему карточной? «Канбан» - это просто японское слово, означающее «карточка», - проворчал Мерфи.

- Ну, теперь это уже не карточки, - сказал Джейро. - Это любой сигнал, после которого производится пополнение запаса.

- Я знаю. Просто у меня появилось настроение поворчать.

- Как бы то ни было, мы смогли внедрить канбан на заводе. А потом Курт захотел, чтобы мы внедрили POUS. Ты знаешь, что это такое?

- Point of Use Storage, - кивнул Мерфи.

- Точно. Поэтому мы установили все эти стеллажи с коробками для различных материалов и комплектующих прямо в цехах. Оператор мог просто достать все, что ему нужно, а не идти на склад и не ждать, что кто-то принесет ему необходимые материалы.

- Да, я помню, как вы беседовали об этом. Ну и почему же у тебя болит голова?

- Прежде всего, надо помнить, что мы делаем не два-три вида деталей, а тысячи. Мы делаем и штучки, и дрючки, и закорючки, и любые другие - ючки, которые нам закажут.

- Ну мне-то ты можешь об этом не рассказывать.

- И вот какая появляется проблема.

- Разные типы стеллажей. - догадался Мерфи.

- Точно! И все они не помещаются рядом! В цехах не так много места, ты же знаешь, -горячился Джейро. - А потом у Курта возникла идея поставить их на колесики с тем, чтобы мы могли при необходимости быстро заменять один стеллаж другим.

Мерфи закатил глаза.

- Это так типично для Курта. Как только этому парню приходит в голову какая-то идея, он пытается ее реализовать любой ценой.

- Так или иначе, мы начали катать стеллажи туда-сюда. Но тут возникла новая проблема - иногда, когда оператор хотел вытащить какой-то материал из коробки, она оказывалась пуста.

- Совершенно пуста? И на складе этого материала тоже не было?

- Да! Либо его было недостаточно, чтобы выполнить заказ в нужном объеме. Конечно, это происходило редко, но имело место быть. В таком случае нам приходилось останавливать работу над заказом, звонить поставщикам, искать в Интернете альтернативные предложения и так далее.

- А скажи-ка мне вот что. - Мерфи плавно взмахнул перед собой аппетитным куском форели, насаженным на зубцы пластиковой вилки. - При всем этом канбане мы смогли сохранить нашу систему min-max?

- Да, когда количество материала доходит до минимального уровня - последнего страхового запаса, система подает сигнал на покупку и оформляет заказ на пополнение складского запаса.

- А что происходит, если кто-то забывает заказать материалы? - спросил Мерфи.

- Такое происходит крайне редко. Скорее возникает другая проблема - мы посылаем сигнал на заказ материалов, но они не поступают в цех к нужному времени.

- А точка перезаказа фиксированная? Каждый раз одна и та же?

- Ага. Смотри, в коробке может находиться сто деталей - максимальный уровень или пятьдесят деталей - минимальный уровень. Как только мы используем первые пятьдесят деталей, формируется заказ на новые пятьдесят деталей, которые должны заменить использованные. Но иногда приходится использовать последние пятьдесят деталей до того, как придут детали на замену.

- Эх. - досадливо махнул рукой Мерфи.

- А затем, когда мы понимаем, что уже очень сильно не хватает деталей, мы размещаем очень большой заказ, - продолжил Джейро, - и в конце концов получаем все, что заказали раньше, и потом сидим месяц от месяца с уровнем запасов, который превышает максимальный. В основном все это выполняется WING, так что почти весь процесс автоматизирован.

- WING? - с подозрением спросил Мерфи. - Какой именно версии?

- WING 4.7. Версия, заточенная под бережливое производство.

- Она не дурит?

- Не должна. Я спросил Курта, и он заверил, что в системе нет никаких тайных ходов. Она работает по модели вытягивания, при которой ничто не производится до тех пор, пока об этом не попросит клиент.

- А что говорит Курт об отсутствии материалов на складе? - поинтересовался Мерфи.

- Он говорит, что мы - то есть я и мои люди, занимающиеся материалами, - неправильно рассчитали объем дополнительного заказа. А затем тихо и почти не разжимая губ просит нас в следующий раз заказать немного больше материалов - но лишь чуть-чуть.

- Что за ерунда? - рассердился Мерфи. - Мы всегда заказывали ровно столько материала, чтобы не сидеть без дела слишком долго и избежать значительных потерь времени.

- Как бы то ни было, - развел руками Джейро, - мы работали именно так. Мы повышали объем заказываемых партий или играли с соотношением min-max... Иногда это срабатывало, иногда - нет. Порой запасы таяли, как мороженое в жаркий день, а иногда месяц за месяцем лежали на складе. И это никак не связано с сезонными колебаниями, которые мы хоть как-то можем предсказать. Эта штука совершенно непредсказуема.

Мерфи взял с тарелки полую кость и посмотрел в нее, как в телескоп.

- Что ж, давай расчистим завалы и вернемся к этому вопросу, - предложил он. - Кстати, форель была фантастической.

- Умелые руки мастера, - довольно усмехнулся Джейро, держа в руках газовую горелку. - Вот в чем ключ к успеху.

- Да, и еще свежая рыба. А что касается складских запасов, этот вопрос необходимо решить. Если предположить, что совсем скоро к нам начнет поступать стабильный поток утвержденных заявок из Роквилля, мы не можем позволить себе уронить эстафетную палочку. Дай мне подумать и кое-что проверить. И ты подумай. И давай обсудим этот вопрос через пару дней.

Через несколько дней Мерфи приехал на завод рано утром и нашел Джейро на привычном месте рядом с холодильником. Мерфи налил дымящийся кофе из термоса Джейро в свою чашку с логотипом Hi-T и уселся на стул. Джейро торопливо кивнул ему и тут же вновь погрузился в изучение графиков на экране своего терминала. Он поднял указательный палец в знак того, что через минуту полностью посвятит свое внимание Мерфи. Когда он наконец повернулся в сторону Мерфи, тот таращился на него с дурацкой улыбкой на лице.

- Да? - спросил Джейро.

- Время, - сказал Мерфи.

- Время? Что время?

- Время - это невидимый ресурс, требуемый для всего, чем мы здесь занимаемся, Джейро.

- Ты уверен? - насмешливо спросил Джейро.

- Возможно, Джейро, тебе следует записать это для потомков.

- Знаешь, Мерф, я бы сделал это, но вот вся бумага куда-то подевалась.

- Что ж, закажи себе еще, - ехидно заметил Мерфи. - Кстати, это подталкивает меня к истинной цели визита. Непредсказуемый дефицит складских запасов, о котором мы говорили несколько дней назад. Я думаю, что ответ может быть во времени.

- Как это?

- При наличии системы, работающей по точке перезаказа, заказ формируется в тот момент, когда наши запасы опускаются до минимального страхового уровня. Минимальная партия для повторного заказа неизменна по объему, однако интервал между заказами меняется постоянно. Он может составлять пять дней или пять месяцев.

- Ну хорошо, а что же в этом неправильного? - недоумевал Джейро.

- Неправильно здесь то, что ты описал за обедом несколько дней назад. Время, которое необходимо нам для пополнения запасов, может быть слишком коротким для удовлетворения спроса. Улавливаешь мою мысль?

- Думаю, что да. В сущности, думаю, что именно так и происходит.

- Соответственно, в периоды пикового спроса нам может не хватить времени для пополнения запасов до момента, когда будет исчерпан минимальный страховой запас. То же самое происходит, если ты увеличиваешь объем заказа для исправления возникшей ситуации, а затем спрос падает. Тогда мы рискуем остаться с огромным страховым запасом на достаточно длительный срок.

- И такое у нас уже случалось, - подтвердил его предположения Джейро.

- Представь себе, что механизм заказа не связан с фиксированным количеством. Давай предположим, что зафиксирован срок перезаказа, а его объем равен объему, использованному в течение предыдущего периода. Теперь представим, что мы делаем заказы через установленные интервалы - каждый день, каждую неделю, каждые две недели или каждый месяц. Спрос станет меняться - как это происходит в реальной жизни, - но заказ будет привязан к конкретному временному интервалу, что позволит с большой долей вероятности пополнить потребляемые запасы.

- И предотвратить возникновение дефицита, - добавил Джейро. - Слушай, а что привело тебя к этой мысли?

- Много чего. Честно говоря, мысль пришла мне в голову, когда я общался с Гартом Куинси в головном офисе, - признался Мерфи. - Я поинтересовался его мнением по этому вопросу, потому что он мог видеть все с другой стороны. Как только мы начали разговор, к нам подошла Эми Киолара. Она рассказала историю про своего дедушку, который был коммивояжером в Огайо. Он разъезжал по разным городам и продавал продукцию одного оптовика. Каждый вторник он приезжал в Экрон, каждую среду - в Кентон или другое заранее определенное место, продавая конфеты и сладости мелким лавочкам.

Оптовик установил правило, согласно которому все коммивояжеры должны были продавать сладости целыми запечатанными коробками, в которых было по двадцать шоколадных батончиков или определенное количество упаковок конфет. Но это были времена Великой депрессии. И ни один такой магазинчик не мог купить сразу целую коробку батончиков Hershey или чего-то другого, не говоря уже о целом ящике. Поэтому дедушка Эми открывал коробки и продавал магазинам ровно столько, сколько их собственные клиенты купили у них за прошлую неделю. Соответственно, в магазинах всегда имелись запасы, а дедушка Эми всегда мог что-то продать практически каждую неделю. Со временем оптовик забыл о своем нерушимом правиле, и все жили долго и счастливо... Правда, лишь до тех пор, пока не появились крупные торговые сети. Тогда все изменилось.

Я рассказываю тебе об этом потому, что в данном случае нам должна помочь сходная система - заказы, фиксированные по времени, без ограничений минимального количества. Только мне кажется, что это имеет смысл внедрить еще и потому, что оно здорово напоминает систему DBR.

- Барабан - буфер - канат, - вспомнил Джейро. - А каким образом это связано с нами?

- Смотри. Заказ через определенное время без ограничений минимального количества приобретает прямую связь с тем, как мы управляем «Годзиллой», а соответственно, и всем Оуктоном. Буфер? Это подушка, необходимость которой мы признаем и которую используем, чтобы всегда иметь некий запас перед работой «Годзиллы», то есть нашего главного ограничения. Мне потребовалось некоторое время, чтобы это понять, но буфер на самом деле связан со временем, а не с количеством. Сколько времени потребуется «незавершенке», чтобы добраться до «Годзиллы»? Точные количества менее важны, чем факт того, что у нас всегда есть некий запас, который «Годзилла» может перерабатывать. Этот запас увеличивается или уменьшается, но для нас важно лишь время для его пополнения - а оно происходит обычно вовремя.

Джейро обдумал эту мысль. Затем он развернул экран компьютера к Мерфи и сказал:

- Посмотри, что я нарисовал.

Мерфи надел очки и внимательно посмотрел на экран.

- Джейро, это настоящий шедевр.

- Нет, это гистограмма.

- Ну что ты! У тебя тут такие красивые комбинации зеленого, желтого и красного -тебе следовало бы сейчас в Париже раскрашивать Эйфелеву башню!

- Точно, а вместо этого я тут трачу время на тебя, - буркнул Джейро. - Короче, я взял некоторые данные за прошлые годы, в которых зафиксировано изменение спроса на материал, доставлявший нам столько проблем.

- А эти высокие столбики? - уже без ехидства спросил Мерфи. - Это пики спроса?

- Да, и некоторые из них нереально высоки, как ты сам можешь видеть, - ответил Джейро. - Поэтому я пытаюсь выяснить, существует ли какая-то закономерность или повторяемость потребности в этом материале. Пока что спрос представляется случайным и непредсказуемым. Несколько раз в год его величина превышает максимум, который мы можем закупить у нашего поставщика, с учетом его сроков поставки.

- Ты считаешь по формуле точки перезаказа, правильно?

- Да, конечно. Если мы совместим данные о заказах и поступлениях, отмеченных, соответственно, оранжевым и голубым цветом, то заметим, что даты заказов также являются нерегулярными вне зависимости от величины спроса.

- Да, это интересно, - задумчиво сказал Мерфи. - Ты знаешь, я шутил насчет твоих художественных способностей, но эта гистограмма действительно может оказаться шедевром.

- Это как?

- Ты поднял по-настоящему важные вопросы, связанные с тем, что я говорил о времени как о спусковом крючке для процесса повторного заказа. Какой срок можно считать надежным для пополнения запасов материалов? Какого пикового значения может достигать спрос в этот период? Кроме того, мы хотим, чтобы «Годзилла» постоянно снабжалась запасами материалов для бесперебойной работы.

- Для этого нам нужно уравнение, - сосредоточенно произнес Джейро. - Или даже ряд уравнений, которые помогут рассчитать время гарантированного пополнения любого требуемого объема материалов для буфера, кормящего «Годзиллу».

- Да, и нам нужно поддерживать в этом буфере определенный объем.

- Само собой, мы должны создать такие уравнения для каждого из потребляемых нами материалов, - воодушевился Джейро.

- Начни с самых проблемных, - предложил Мерфи.

- Похоже, меня ждет несколько веселых денечков, - усмехнулся Джейро.

- Если хочешь, я могу поговорить с кем-нибудь из «Микровспышек» - тех самых ребят из IT - и попросить их помочь тебе, - сказал Мерфи. - Но, конечно же, я не хочу лишать тебя удовольствия самостоятельно сделать эту работу.

- Вот и хорошо. Я уверен, что удовольствия от этой работы получу куда больше, чем от отпуска на пляже. - Джейро потер руки в предвкушении процесса. - И говорю серьезно,

Мерф, - если эта работа действительно поможет мне избавиться от головной боли из-за поставок, то она стоит того, чтобы заняться ею».

* * *

Джо Тассони нравился всем. Но иногда он мог стать источником всеобщей головной боли. После собрания с участием Эми все аналитики сконцентрировали свои усилия на скорейшем устранении отставания с утверждением заказов - и в течение недели эта работа в основном успешно завершилась. Затем они стали посвящать каждое утро оценке новых производственных заказов. Они занимались новыми заявками, полученными из отдела продаж прямо в начале рабочего дня. Если условия заявки позволяли, они давали свое заключение в тот же день. Поначалу даже Джо занялся этим процессом, но спустя три-четыре дня вновь начал игнорировать утверждение заказов. Это стало известно Саре - и она решила зайти к нему и разобраться с этим вопросом.

- Джо, что же нам с вами делать? Взгляните сами, что творится у вас в офисе!

Она забилась в угол офиса Джо Тассони и в ужасе взирала на бесконечные штабели лабораторных отчетов, папок с описаниями программ исследований, рукописных заметок, компакт-дисков, профессиональных журналов и распечаток электронной почты. Джо глубоко презирал компьютеры, поэтому распечатывал всю входящую информацию. Помимо этого, значительное место в кабинете занимали личные вещи Джо: кофеварка для капучино, баночки с травами, томатная рассада, маленький холодильник, лиможский фарфор и серебряная посуда от Tiffany, хранившиеся в том же сейфе, что и кучи секретных документов. Сара внимательно смотрела на этот хаос, на это вопиющее сочетание несочетаемого, отдавая себе отчет, что в данном случае общий хаос был вполне грамотно организован группами более мелких хаосов.

- Я использую систему штабелирования, - угадал ее мысли Джо. Говоря это, он осторожно присел на краешек своего стола.

- Да, я вижу, - растерянно кивнула Сара.

- Но я прекрасно знаю, что где находится. Согласитесь, если где-то не используется электричество, то это совершенно не значит, что работа в этом месте невозможна.

- Правильно, - согласилась Сара, решив оставить свои сомнения при себе. - Что ж, как сказал бы Мерф Магуайер, по крайней мере, мы видим ваши складские запасы.

- Что вы хотите этим сказать? - заинтересовался Джо.

- Ваши запасы - то есть то, над чем вы должны работать, - находятся прямо у нас перед глазами. У других аналитиков все это спрятано на жестких дисках и серверах. Не исключено, что у них даже больше работы, чем у вас, но ее никто не видит.

Джо зарделся, посчитав эти слова комплиментом... Что ж, в своем роде, так оно и было.

- Расскажите мне, пожалуйста, сколько различных незавершенных проектов можно найти в этих штабелях? - попросила Сара.

- Пожалуй, несколько десятков, - Джо равнодушно пожал плечами.

- Несколько десятков? А сколько времени у вас займет завершение работы над каждым из них?

- Сложно сказать. Некоторые потребуют пары месяцев, другие - пары минут.

- Пары минут? - переспросила Сара.

- Это зависит.

- Если говорить о проектах, которые можно было бы завершить за пару минут, то почему бы вам, Джо, не взять их прямо сейчас и не потратить пару минут на их утверждение?

- Опять же, это зависит. По некоторым проектам я жду одной-двух вещей - тестов, документации, мнения другого специалиста - и без этого не могу дать свое заключение. Что касается других заказов, то я пока не дал по ним заключений, потому что работаю над чем-то другим.

- Все понятно, - кивнула Сара и с удовольствием покинула кабинет Джо.

Каждый раз, когда Саре Швик было нужно поговорить о вещах, не связанных с техническими вопросами, она шла к Бренде.

Бренда отвечала за счета клиентов и работала в F&D с первых дней существования компании. Она знала, что лежит на каждой полке каждого шкафа компании, и могла без проблем рассказать, сколько костей у каждого из скелетов в этих шкафах. Во время развода Сары с Виктором Бренда стала ее настоящей подругой. Другие сотрудники время от времени сплетничали об этой ситуации, и только Бренда была единственным человеком, который точно знал, что Сара и Виктор до сих пор сохраняют весьма близкие отношения. Бренде можно было доверять любые секреты, и она всегда давала Саре прямые и откровенные ответы на самые каверзные вопросы.

Около полудня они присели на скамейку, стоявшую перед входом в офисное здание, открыли свои пакеты с бутербродами и принялись обсуждать довольно прозаичные рабочие вопросы.

- У нас слишком много задач - нам приходится заниматься пятьюдесятью вопросами одновременно, - пожаловалась Сара.

- Каждому хочется выглядеть загруженным работой, - парировала Бренда, - особенно в наши дни, когда клиенты убегают один за другим. Люди напуганы.

- Чем? Увольнениями?

- Конечно. Если у тебя есть много незавершенной работы, ты чувствуешь себя в большей безопасности. А если работы у тебя мало, может быть, ты напрасно сидишь на своем месте?

Обдумывая эту мысль, Сара, как загипнотизированная, уставилась на свой пшеничный

салат.

- Посмотри на Дебби Хенсон, - вернула ее к реальности Бренда. - Она накапливает свою работу. Ей важно все. Она выпускает работу из своих рук только в самую последнюю минуту. У нее всегда такой важный вид - ведь ей нужно переделать целую кучу вещей. Она думает, что чем больше бумаг на ее столе, тем больше она нужна компании.

- Я знаю. Это, конечно, необычный случай, но мы все ведем себя примерно так же. Я не исключение, - призналась Сара. - Но меня в данном случае пугает, что мы делаем то кусочек одного дела, то кусочек другого, и при этом не приходим к какому-либо определенному результату.

- До тех пор, пока мы не пропускаем сроки и не начинаем вопить друг на друга, -добавила Бренда.

- Ты же знаешь, что Виктор всегда поощрял одновременную работу над множеством дел. Ему нравилось, когда мы бросали в воздух одновременно по двадцать-тридцать мячей. Он хотел загрузить людей до предела, а иногда и сверх того.

- Это было не так уж и плохо с точки зрения сумм, которые мы потом видели в счетах, - усмехнулась Бренда. - Я что имею в виду? Если ты занимаешься самой разнообразной работой, тебе становится гораздо проще заполнять табель рабочего времени.

Небольшие карие глаза Сары замигали за толстыми стеклами очков, как будто она внезапно поняла что-то важное.

- То есть, иными словами, мы всегда вознаграждаем флегматиков и копуш! - воскликнула она. - И наказываем тех, кто работает быстро и эффективно.

- Да, можно сказать и так, - ответила Бренда. - Думаю, что во многом это связано со страхом - страхом того, что если ты завершишь свою работу быстрее, то в следующий раз от тебя будут ожидать того же, хотя проект может оказаться более сложным. Люди боятся, что у них не будет достаточно работы. Люди боятся выглядеть недостаточно занятыми.

Сара вновь задумалась.

- Знаешь, - сказала она Бренде, - когда ты жонглируешь, то на самом деле управляешься последовательно с мячами - с одним за другим, а не со всеми сразу.

Ее тон был настолько серьезен, что Бренда не могла удержаться от смеха.

- Что это должно означать, Сара?

- Важна только скорость твоих рук.

- И я не должна уронить мяч.

- Точно, скорость и аккуратность. Может быть, и нам нужно работать таким же образом. Брать один мяч, быстро его передавать дальше и брать следующий.

* * *

Однажды утром Мерфи Магуайер приехал на завод в Оуктоне на несколько часов позже обычного, поскольку вынужден был посетить стоматолога. Как только он вошел на территорию, к нему подбежал охранник по имени Саггинс.

- През здесь, - быстро сказал он.

- Кто? - не понял Магуайер.

- Мисс Эми. Из центра. С ней еще два посетителя.

- Где они?

- Они у «Годзиллы».

Мерфи поспешил в указанном направлении. Проходя по длинному коридору, он уже издали увидел Эми Киолара у огромного автоклава. Рядом с ней стояли двое мужчин, одетых в строгие офисные костюмы с галстуками. Один из них держал в руках рулетку, а второй записывал результаты на листе бумаги.

Преисполненный опасений, Мерфи надел на себя маску приветливости и доброжелательности.

- Доброе утро! - обратился он к Эми.

- О, отлично, что вы здесь, Мерфи, - ответила она и представила его своим спутникам, которые оказались продавцами из компании в городе Рейли, занимавшейся организацией выставок.

- Увидеть вас здесь - приятный сюрприз! - тоном радушного хозяина сказал Мерфи.

- Сюрприз? Разве вы не прочитали мое электронное письмо насчет конференц-зала? -удивилась Эми. - Я отправила его вам вчера вечером.

- Э-э-э... нет. Я только что от стоматолога...

- Я переезжаю к вам! - сказала Эми с усмешкой.

- Простите, что?

- Не навсегда, - успокоила она его. - И не буду торчать здесь все время. Но, если не возражаете, я хотела бы продолжить мои совещания здесь, в Оуктоне, рядышком с «Годзил-лой».

- Могу ли я спросить почему?

- Для пущего драматизма, - еще больше заинтриговала его Эми.

- Не уверен, что понимаю вас.

- Мы с вами принимали решение о том, что «Годзилла» является узким местом - основным ограничением, которое будет определять объемы выпуска завода в Оуктоне, не так ли?

- Правильно, - кивнул Мерфи.

- И хотим - точнее, нам нужно, - чтобы все признали этот факт. Чтобы все подчинили свои действия обслуживанию системных ограничений и синхронизировали свою работу с ритмом «Годзиллы». Правильно?

- Да, совершенно верно.

- Поэтому прошлой ночью меня осенило! Если мы хотим, чтобы люди действительно обратили внимание на эту проблему, то должны проводить наши собрания в Оуктоне - прямо здесь, в цеху. У нас уже есть портативный конференц-зал, который мы использовали на стенде во время выставки Composites World Expo. Вы его видели?

- Только на картинках, - признался Мерфи.

- Он очень милый. Ковры, приглушенный свет, инкрустированный деревом потолок - и огромные стеклянные окна, через которые каждый сможет смотреть на «Годзиллу». Я думаю, что наша идея дойдет до всех быстрее, если они лично окажутся здесь, в самом центре событий.

Мерфи задумчиво усмехнулся и кивнул:

- Что ж, это несколько необычно. Но идея мне нравится.

- Я обещаю, что мы больше никуда не полезем. И это будет не навсегда, - заверила его Эми. - Думаю, что через месяц или шесть недель люди сами поймают правильный сигнал.

- Не могу обещать, Эми, что вам будет удобно, - предупредил Мерфи. - Иногда здесь бывает довольно-таки жарко.

- Мы можем установить систему кондиционирования, - предложил один из продавцов.

- Кроме того, «Годзилла» здорово шумит во время проветривания, - добавил Мерфи.

- Как долго это продолжается? - спросила Эми.

- Несколько минут.

- Ну и хорошо. Это заставит людей лишний раз обратить на нее внимание. - Эми повернулась к продавцам.

- Сколько вам потребуется времени на монтаж?

- Если хотите, мы можем завершить работу завтра к вечеру.

- Вас это устроит? - спросила Эми у Мерфи.

- Да, мэм, меня это вполне устроит.

Примерно через месяц после того, как Оуктон перешел на работу в условиях несбалансированной системы с ограничением (такое описание приводило в ужас любого корпоративного руководителя, особенно если он не представлял смысла этих терминов), для руководства Winner был создан промежуточный отчет о деятельности всех компаний в составе корпорации. Ровно через сутки после этого события Эми Киолара получила телефонный звонок от крайне сердитого Найджела Фурста.

- Что, черт возьми, вы там ДЕЛАЕТЕ?! - напористо воскликнул Найджел.

- Ничего! - машинально ответила Эми. - Подождите! Прошу прощения, я имела в виду, что мы делаем множество вещей! Мы внедряем наше дерево реальности! То есть наш план разворота!

- Питер Уинн позвонил из Рио-де-Жанейро. Он хочет, чтобы я уволил вас - прямо сейчас, - ледяным тоном произнес Найджел.

- Но почему?

- Потому что он залез в WING и увидел ваши данные! И, честно говоря, мне сложно с ним спорить. Эми, во время нашей маленькой беседы вы пообещали мне, что не допустите ухудшения ситуации в Hi-T.

- Так и есть! В сущности, наши дела улучшаются! Мы действительно приближаемся к точке разворота и движемся в правильном направлении! - убежденно сказала Эми.

- Да неужели? Тогда как вы объясните - давайте возьмем пару примеров из отчета WING, - что утилизация ресурсов на заводе в Оуктоне снизилась с девяноста четырех до ужасающих семидесяти восьми процентов? Средняя производительность линейного сотрудника - минус одиннадцать процентов. Прямые расходы на оплату труда - рост на двенадцать процентов. А запасы незавершенного производства выросли на пятнадцать процентов! Нет, подождите. Незавершенное производство снизилось на пятнадцать процентов. В любом случае вы понимаете, о чем я говорю. Эми, ваша деятельность ухудшает ситуацию прямо на глазах. Боюсь, что...

- Подождите, подождите, - перебила его Эми. - Это же данные WING?

- Да, это данные из системы, которую мы используем в Winner Corporation.

- Тогда я могу объяснить, что именно произошло! - воскликнула она. - Дайте-ка я возьму свою копию.

Она лихорадочно начала листать копию отчета, собираясь с мыслями.

- Я жду, - напомнил Найджел.

- Ага, вот она. Давайте взглянем на большую картину. Посмотрите, к примеру, на выпуск завода в Оуктоне в целом. Этот показатель вырос. Мы отгружаем больше, поэтому незавершенное производство снижается, и, что более важно, мы осуществляем отгрузки по графику. А посмотрите на рост денежного потока. Он вырос - и это связано с тем, что мы получаем оплату за эти отгрузки. Полный эффект от внедрения этих мер еще не виден вследствие того, что немного отстает процесс выставления счетов и получения денег по итогам отгрузок, но уже в следующем месяце наш успех станет очевидным. Проверьте показатель дебиторской задолженности, он тоже вырос - вы видите, Найджел?

- Хм, да. Теперь я это вижу, - пробормотал он.

- А теперь взгляните на операционные расходы Оуктона, - продолжила Эми. - Переработки сократились, так как дефицитов и горящих позиций стало меньше. Снижаются расходы по транспортировке - нам больше не приходится платить втридорога за срочную доставку, компенсирующую опоздание производственного цикла.

- Но как же в этом случае вы объясните столь значительное снижение показателя утилизации ресурсов? - Голос Найджела снова стал жестким.

- Этот показатель предполагает изучение каждого отдельно взятого элемента оборудования, а не производственной системы в целом. Видите ли, по сути, мы добавили так называемую резервную мощность. И сделали это двумя способами. Во-первых, выпуск материалов в производство ограничен не максимальной производительностью каждого элемента оборудования, а производительностью системы в целом. Мы больше не используем время такта. Мы изменили конфигурацию оборудования, чтобы максимально ускорить течение потока через этапы, не связанные с ограничением. Иными словами, оборудование не будет работать на максимуме постоянно.

- Этапы, не связанные с ограничением?

^{- Да}.

Найджел вздохнул и сказал раздраженным тоном:

- По-моему, вы меня путаете.

- Прошу прощения, это немного выходит за рамки стандартной логики. Позвольте попробовать еще раз. Ускорение потока означает следующее: как только тот или иной участок завершил работу и передал детали дальше, на нем образуется небольшой период простоя, поскольку необходимые для последующей работы материалы еще не прибыли. Именно из-за этого снижается коэффициент использования.

- Так почему вы не хотите загрузить оборудование и рабочих по полной? Это бессмысленно!

- Сэр, в этом есть свой смысл. Вы хотите ускорить операции, предшествующие системному ограничению, чтобы «Годзилла» не страдала от голода. И вы хотите ускорить операции после «Годзиллы», чтобы не опоздать с отгрузками.

- Что?! Годзилла? Не страдала от голода? О чем вы вообще говорите?

- Мистер Фурст, прошу вас, не обращайте внимания. Это технический термин, - пыталась успокоить его Эми. - Посмотрите на результаты. Посмотрите на показатель операционной прибыли Hi-T. Ситуация изменилась! Прибыль начала расти - и этот рост будет продолжаться. Мы находимся в середине квартала, и пока это не очень заметно, но постепенно наша операционная прибыль будет заметно накапливаться.

Через сорок пять минут, дозвонившись до яхты Питера Уинна, стоявшей в гавани Рио-де-Жанейро, Эми лично смогла объяснить ему позитивное влияние своих действий на показатели прибыльности компании. В итоге ей удалось разрешить кризис.

Однако пережитой стресс сильно повлиял на нее. Она развернула лихорадочную деятельность - письма и звонки сыпались из кабинета Эми как из рога изобилия. Встреча группы, которую она теперь называла командой быстродействия, была назначена на следующую неделю, но в связи с возникшей ситуацией было решено провести ее раньше. Что если точка разворота еще не так близка, как ей казалось? Эми сама хотела убедиться в том, что план изменений действительно работал и что компания делала все, что можно сделать.

Портативный выставочный конференц-зал Hi-T был воздвигнут прямо в цеху, рядом с «Годзиллой». Он сразу же стал предметом обсуждения всех рабочих, обративших внимание и на роскошные ковры, и на затянутые тканью стены, и на обитые плюшем кресла, и на огромный круглый стол из углеродного волокна, который легко могли поднять всего два грузчика, но при этом он был способен выдержать прямое попадание артиллерийского снаряда. Разумеется, среди рабочих сразу же распространилась шутка (возникавшая, впрочем, на всех выставках) о том, что в случае попадания этого самого снаряда людям, сидящим вокруг стола, повезет куда меньше.

Через сорок восемь часов после звонка Найджела за этим легендарным столом собрались члены команды быстродействия: Элейн, Уэйн, Сара, Мерфи, Гарт и сама Эми. Из окон конференц-зала открывался прекрасный вид на «Годзиллу».

- Когда ваша голова находится на плахе, это вызывает как минимум дискомфорт, - произнесла Эми по окончании своего рассказа о бурных дискуссиях с Найджелом и Питером. -Поэтому я решила изменить дату нашей встречи. И прежде всего мне нужно знать, все ли мы полностью уверены в том, что процесс разворота идет так, как надо. Итак?

- Я бы никогда не подписалась под тем, что нам не о чем беспокоиться, - сказала Элейн. - Но сейчас вижу реальные улучшения с операционной точки зрения. Вижу, что все, о чем мы рассказывали Winner, происходит на самом деле.

- И если уж мы затронули финансы, я бы хотел упомянуть, - вставил Мерфи, - что в теории ограничений есть как минимум три показателя, которые здорово помогали мне в разговорах о деньгах: выпуск; инвестиции, в том числе в запасы; операционные расходы.

- И вы хотите повысить выпуск при одновременном снижении инвестиций, и запасов, и, само собой, операционных расходов, - присоединился к разговору Уэйн, желавший показать, что он в курсе обсуждаемой темы. - Да, я кое-что читал. Делал свою домашнюю работу.

- Отлично! - взмахнула рукой Эми. - Прошу тебя, продолжай!

Уэйн повернулся к Мерфи, как бы извиняясь, и сказал:

- Не хочу лишать вас слова.

- Дело не во мне, сэр. Эти идеи были известны многим, я лишь применил их в своей работе.

- Хорошо... Я чувствую себя как студент на устном экзамене, - смутился Уэйн. - Итак, выпуск - это скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки, иными сло-

вами, в деньги. Инвестиции и запасы - разумеется, мы считаем складские запасы краткосрочными инвестициями - это деньги, на которые мы купили средства производства и то, что должно перерабатываться и далее продаваться. А операционные расходы - это деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать.

Уэйн подошел к доске, взял маркер и написал несколько букв, соединив их между собой стрелками.

- Поэтому наша цель - со временем увеличить выпуск (T) и одновременно снизить наши инвестиции и запасы (I), а также операционные расходы (OE).

- Иными словами, - произнесла Сара, уловив суть, - если мы способны быстрее превращать наши продажи в оплаченные счета, притом что наши операционные расходы, инвестиции и запасы остаются прежними, то показатели I и OE оказываются ниже, а T - пропорционально выше.

- Но как могут запасы снижаться в то время, когда продажи идут вверх? - спросила Элейн.

- Мы говорим о запасах внутри системы, - пояснил Уэйн. - Они движутся быстрее, а мы можем держать на складах меньшие объемы, поскольку смогли «похудеть» до необходимого минимума. При этом мы покупаем сырье только в необходимых количествах, основываясь на анализе спроса, и заблаговременно, с учетом времени его поставки.

- То есть для нас как для компании, - догадалась Эми, - цель состоит в максимальном производстве в самые сжатые сроки с привлечением как можно меньшего количества ресурсов.

- Да, мэм, идея состоит именно в этом, - подтвердил Мерфи. - Максимум денег наиболее быстрым способом с минимальными инвестициями.

- Основы капитализма, - добавил Уэйн.

- Но я использую эту общую концепцию каждый раз, когда оцениваю различные варианты действий, связанные с важным решением, - сказал Мерфи. - И всегда думаю о том, какое воздействие окажет это решение на величины T, I и OE. Если я увеличу инвестиции и результат не приведет к пропорциональному росту выпуска или снижению операционных расходов, то это будет плохим решением. Если же, к примеру, я увеличиваю операционные расходы за счет найма дополнительных работников или чего-то еще, приводящего к повышению объема выпуска - то есть повышению продаж при ускорении оборота складских запасов, значит, решение было правильным.

- Ладно, ну и где тогда мы находимся, судя по вашим показателям? - спросила Эми. -Мне кажется, что дела стали идти лучше.

- Совершенно верно, - ответил Уэйн. - Выпуск растет, потому что мы отгружаем продукцию вовремя и получаем оплату за нее быстрее. Запасы снижаются, потому что мы перерабатываем накопившиеся объемы незавершенного производства. А расходы снижаются, помимо прочего, благодаря уменьшению количества переработок, ошибок и брака... Тут уже, правда, начинается разговор в стиле бережливого производства.

- Что ж, это здорово, - прокомментировала услышанное Эми. - Но я знаю, что Найджел Фурст всегда будет хотеть еще больше. И уверена в том, что мы можем сделать больше, особенно учитывая, сколько направлений для улучшения у нас есть.

- Думаю, что все мы можем с этим согласиться, - сказал Уэйн.

Было очевидно, что за столом воцарилось взаимопонимание, и Сара негромко произнесла:

- Значит, старт удался, но нам нужно добавить несколько организационных вводных в созданное нами дерево.

- Насколько хорошо функционирует система приоритетов? - спросила ее Эми. - Работают ли аналитики над утверждением производственных заказов так, как они были должны?

- Кое-какие проблемы остались, - неохотно произнесла Сара, - но в целом система приоритетов работает достаточно хорошо. Некоторые из аналитиков все еще охают и плачут, что их заваливают заказами. Есть парочка аналитиков - к примеру, Джо Тассони, - за которыми надо постоянно присматривать. Но в настоящий момент более восьмидесяти процентов всех входящих заявок обрабатываются в течение сорока восьми часов.

- Позвольте сказать, мэм, что это гораздо лучше и с нашей точки зрения, - добавил Мерфи. - У нас наконец-то появился хороший, здоровый буфер утвержденных заказов.

- Что привело к настоящим чудесам с операционной точки зрения, - подхватил Уэйн. -Мы стали более гибкими в планировании производства, графиков, закупок и массы других вопросов. Так что - спасибо.

- Пожалуйста. С другой стороны, - продолжила Сара, - у нас есть двадцать процентов заявок, которые не удовлетворяются в течение сорока восьми часов. Иногда нам нужно провести перед утверждением заказов некоторые процедуры - неразрушающий контроль, детальное компьютерное моделирование и так далее, так что процесс обработки может затягиваться.

- Готов подтвердить это, - присоединился к разговору Гарт. - У нас есть клиенты, которые обижаются на ничем, по их мнению, не обоснованные задержки. Они говорят что-то типа: «Почему вы ставите под сомнение степень профессионализма наших инженеров? Мы уже утвердили именно такую схему!».

- Могу себе представить, как это их раздражает, - произнес Уэйн. - Мне как стороннику идей бережливого производства это тоже представляется избыточным. И если предположить, что это действительно необходимо...

- Да, это необходимо, - отрезала Эми. - По словам наших юристов, мы должны соблюдать требуемый порядок.

- В таком случае вопрос, как делать это быстрее, остается нерешенным, - подвел итог Уэйн.

- Думаю, что мы могли бы пока ограничиться частичным решением, - предложила Сара. - Перед тем как Мерфи покинул Роквилль, мы говорили о так называемой системе одной задачи. Не могу найти более подходящего термина. Пока что все гордятся своей способностью заниматься миллионом задач, причем половиной из них - в одно и то же время. Но чем больше я думаю об этом, тем яснее становится, что система одной задачи - лучший способ с точки зрения эффективности.

- Почему? - заинтересовалась Эми.

- Это связано с зависимостью. Пытаясь решить шесть проблем одновременно, переключаясь с одной на другую, работая понемногу то тут, то там, я не позволяю как минимум одной из моих задач перейти к ждущему ее результатов сотруднику. Если же я концентрируюсь и завершаю одно задание, то работа над ним может продолжаться на следующем этапе. Таким образом, если системы «одной задачи» будут придерживаться все сотрудники, общая скорость работы возрастет.

- Но если человек способен к многозадачности, то почему бы ему не открыть эти свои два или три канала с тем, чтобы делать больше дел? Например, я управляю машиной и могу при этом общаться с клиентом. Разве это плохо? - искренне недоумевал Гарт.

- Удивительно, как все любят приводить именно этот пример, - насмешливо сказала Сара. - Хорошо, вы можете одновременно рулить и разговаривать по телефону. Но как вы можете писать заключение, управляя машиной?

- Надеюсь, что вы никогда не пробовали этого делать! - рассмеялась Эми.

- Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лаборатории по той же самой причине, что и против использования мобильных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки - это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.

- Отличное замечание, - произнес Уэйн.

- Более того, я выяснила, что люди, по сути, не занимаются несколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят казаться важными персонами и потому занимаются большим количеством вопросов.

Эми потерла подбородок и сказала:

- Удивительно, я никогда раньше не думала об этом, но, кажется, это достаточно серьезная проблема, особенно в условиях офисной работы.

- Мне удалось найти лекарство, и надеюсь, что я смогу убедить людей им воспользоваться, - продолжала Сара. - Существует особая техника под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил.

- Вы хотите сказать, что усвоить это может даже кто-то наподобие меня? - пошутил Мерфи.

- На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, - повернулась к нему Сара. - Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое - вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе - вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье - вам дается задание с более высоким приоритетом, и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.

- Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, - согласился Мерфи. - Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» - и мы пытаемся не допустить его в любом случае.

- Определение приоритетов, - добавил Уэйн, - производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.

- Кстати, - обратился Мерфи к Уэйну, - мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.

- Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, - подвела итог Эми. - Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.

К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:

Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других подходящих для этого местах.

При решении этой задачи...

Согласование и обработка производственных заказов получают основной приоритет у всех сотрудников F&D.

Таким образом.

F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.

Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.

Это ведет напрямую к.

Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.

И со временем это приводит к тому, что.

Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.

- Хорошо, - удовлетворенно сказала Эми. - Что еще? Мерф, вы что-то хотели спросить?

- Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.

- А что плохого в вашей традиционной системе? - спросила Элейн.

- Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов - и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.

- И что вы пытаетесь сделать вместо этого? - заинтересовалась Эми.

- Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа - каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.

- А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? - спросила Эми.

- По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, - ответил Мерфи. - Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.

- А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? - спросил Гарт.

- Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протестировать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, - с уверенностью ответил Мерфи.

- Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, -предположил Гарт.

- И вторая причина, - продолжал Мерфи, - заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR, то есть временной интервал - причем надежный - для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантировать сроки, которые интересуют Гарта.

- Каким образом? - поинтересовалась Эми. - Я все еще не до конца понимаю, как это делается.

- Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный запас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибытием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя различные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов - и, в зависимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение суммы, замороженной в складских запасах.

- Вы нас заинтересовали, - заметила Элейн.

- А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы доведем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах - и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.

- В этом есть масса положительных сторон, - сказал Уэйн. - Мне нравится.

- Вам нравится? - воскликнула Элейн. - Да это же просто замечательное предложение!

Она повернулась к Эми.

- Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы представляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, - возбужденно развивала свою мысль Элейн, - то при внедрении такой системы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвестиций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.

- Знаете что? Мне тоже нравится эта идея! - сказала Эми. - Давайте добавим ее в наше дерево и подумаем, к чему она может привести.

Вводная. Мы внедряем систему TRR и используем показатели пикового спроса для определения необходимого уровня складских запасов.

И...

Вводная. Мы пополняем запасы, израсходованные в ходе каждого фиксированного временного интервала.

В результате.

Мы улучшаем состояние буфера материалов и не допускаем отсутствия необходимых запасов на складе.

Таким образом.

Повышается ROI.

А это приводит к более значимым последствиям.

Руководство Winner довольно.

- Отлично. Что еще? - настойчиво сказала Эми. - Что еще позволит нам приблизить те счастливые дни, когда наши центры прибыли - Hi-T и F&D - начнут приносить нам горы денег, клиенты начнут выстраиваться к нам в очередь, а Найджел Фурст будет, наконец, рад видеть меня на посту президента?

После того как затих смех, вызванный тирадой Эми, в зале наступила тишина.

Слово взял Уэйн Риз:

- Возможно, вы уже знаете, что я хочу предложить.

- Пока даже и не догадываемся, - ответила Эми.

- LSS. Мы приостановили работу над этим проектом и в Оуктоне, и в Роквилле. Но может быть, уже пришло время вернуться к этой идее?

- Мы не собираемся реанимировать то, что не работает, - довольно жестко ответила

Эми.

- Хорошо, - кивнул Уэйн. - Я признаю, что сбалансированная линия не работала так хорошо, как мы надеялись. Возможно, мы установили слишком оптимистичное время такта и допустили несколько других ошибок. Но не будем забывать о целом ряде проектов, которые сработали благодаря LSS. К примеру, именно технологии шести сигм позволили решить проблемы с микротрещинами в целом ряде компонентов для ВМФ.

- Кстати, я хочу отдать должное Уэйну, Курту и LSS, - вставил Мерфи. - Оуктон стал работать гораздо лучше благодаря бережливому производству и шести сигмам. Я совершенно в этом уверен. Особенно это стало заметно после реконфигурации линии M57. Должен сказать, что теперь эта линия почти так же красива, как напомаженная свинья на деревенской ярмарке.

Это заставило всех сидевших за столом взорваться смехом.

- Что? Вы никогда не видели, как украшают ярмарочных свиней? - невинно спросил Мерфи. - Некоторые из них начинают прямо-таки лосниться!

Качая головой, но не в силах убрать с лица улыбку, Эми сказала:

- Уэйн, я ничего не имею против тебя, потому что ты вел себя честно. Если хочешь обсудить эту ситуацию с глазу на глаз, буду счастлива это сделать.

- Нет, - покачал головой Уэйн. - Я из Южного Бостона, поэтому умею держать удар. Давай покончим с этим прямо сейчас.

- Проблема с LSS заключается в том, что, несмотря на все улучшения, мы не смогли достичь нужных результатов относительно нашего бизнеса и финансового положения. Улучшения носили локальный характер, но не смогли оказать системного воздействия.

- Эми, не стоит выплескивать ребенка вместе с водой, - начал спорить Уэйн. - В конце концов, мы, или, точнее, компания в целом, вложили в этот проект немало средств. Почему не извлечь из них пользу?

- Должен сказать, что работники Оуктона, - заявил Мерфи, - поддерживают и разделяют идеи бережливого производства. Оно помогает им сохранить ощущение контроля над ситуацией, люди имеют больше прав в своей работе, они вовлечены в нечто большее - подберите нужное слово сами. Им нравится происходящее.

- И в Роквилле все происходит таким же образом, - добавила Сара. - Проблема в Мэриленде связана с небольшой группой сотрудников - Lean Greenies. Они культивируют идеалистичные и прекрасные мысли, которые лично я разделяю. Но им на старте программы было дано исключительное право заниматься внедрением LSS. Перед тем как мы отказались от этой идеи, LSS позволила нам сделать кое-что действительно ценное... Мне стоит взять свои слова назад? Или все же нет?

- Думаю, что вам придется определиться, - подсказала Элейн.

- Стандартизация формата отчетности! Помните? - продолжила Сара. - Она имела определенный смысл. Позволило ли это увеличить выпуск? Снизило ли отставание при работе над проектами (а именно проекты являются нашими складскими запасами)? Снизило ли объем наших расходов? Если да, то очень незначительно. У нас было и остается множество факторов, влияние которых перевешивает достигнутые незначительные улучшения.

- Например, работа аналитиков, - заметил Мерфи.

- Лично я думаю, что в отношении LSS у нас не сработало вот что, - задумчиво сказала Эми, - и я не хотела бы повторения ситуации: результат усилий, которые мы прилагали, чтобы взрастить в компании культуру бережливого производства, оказались ничтожны. Мы фанатично пытались достичь идеального соотношения черных и зеленых поясов, запустили целый ряд проектов в области LSS для сертификации сотрудников и проведения тренингов по бережливому производству и шести сигмам. Мы делали все, чтобы наша реальность соответствовала принципам бережливого производства, а не наоборот.

Уэйн, сохранявший на протяжении всего обсуждения беспристрастное лицо игрока в покер, наконец прервал свое молчание:

- Я понимаю все, что вы говорите, и согласен с большинством ваших мыслей. Но неужели вы не помните четвертый раунд игры с кубиками, которую показал нам Том Доусон? Тогда все представили себе, что может произойти, если мы улучшим работу фактора, ограничивающего нашу деятельность, и именно после этого наши показатели достигли максимума.

Эми пристально посмотрела на Мерфи, как бы подталкивая его к ответу.

- Основная причина, по который мы остановили работу LSS в Оуктоне, - внял Мерфи молчаливому призыву Эми, - связана с тем, что нам необходимо было стабилизировать производственную систему. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с помощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.

После небольшого размышления Эми сказала:

- Многое будет зависеть от того, что именно мы решим улучшать. На чем нужно сконцентрироваться? Что мы хотим изменить? И к чему хотим прийти? Как мы определим, что именно способно ускорить быстродействие нашего бизнеса?

- С логической точки зрения основным местом для концентрации внимания должно стать ограничение, - высказал свое мнение Уэйн.

- Производительность ограничения, - уточнил Мерфи, - и системы в целом. Для нас важен поток - до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограничением - и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.

- Хорошо, я понимаю, что вы хотите сказать, - ответил Уэйн. - Но при оценке «кандидатур» на улучшение мы должны принимать во внимание и то, какое влияние они окажут на ограничение. Возможно, на нашу результативность повлияют процессы, происходящие до «Годзиллы», как в случае с микротрещинами в заказе для ВМФ.

- Совершенно верно, - согласился Мерфи.

- Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, - вмешалась в диалог Эми. -А что если мы будем оценивать все предлагаемые улучшения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучшениями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.

С. Бергланд, Д. Джейкоб, Д. Кокс. «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть

сигм и теорию ограничений»

- Иными словами, если мы находим что-то способное резко повысить выпуск, - закончил ее мысль Уэйн, - и/или сократить другие показатели, то именно таким проектом мы и начинаем заниматься.

- И если у нас есть пять «кандидатур» на улучшение, - добавила Сара, - то мы занимаемся лишь теми, которые, как ожидается, окажут наиболее позитивное влияние на величины T, I и OE.

- Думаю, что это сработает, - сказал Уэйн. - С точки зрения денег это наверняка самый правильный подход.

- Решено! - Эми стукнула ладонью по столу, закрывая обсуждение.

После этого к дереву реальности были добавлены следующие ветви:

Вводная. До момента одобрения мы оцениваем все проекты по улучшению в зависимости от их способности увеличить T и сократить I и OE, а также улучшить деятельность системы в целом.

За счет решения этого вопроса...

Проекты по улучшению оказывают существенное влияние за счет повышения T и сокращения I и OE.

Таким образом.

Доходы и чистая прибыль растут.

Это приводит к готовности решать задачи более высокого уровня.

Руководство Winner довольно.

Оставался еще один вопрос, решить который было необходимо. Hi-T должна была продолжать использовать программу WING версии 4-L. В ней были заложены параметры деятельности в условиях сбалансированной линии, времени такта, а также отдельные алгоритмы, связанные с первоначальными усилиями Уэйна в области LSS. Было понятно, что

теперь это приводило к сумятице и проблемам как в области операционной деятельности, так и при составлении отчетности. Поэтому участники собрания добавили к дереву еще один важный момент:

Вводная. Мы адаптируем программу WING 4-L для того, чтобы использовать «Годзиллу» в качестве системного ограничения и для соответствия принципам быстродействия, то есть скорости движения в определенном направлении.

В результате...

Данные и отчеты системы WING более четко отражают нашу операционную деятельность.

И.

Мы отказываемся от концепций, применение которых было вызвано неправильными предположениями в прошлом, и улучшаем свои решения.