Как создать команду, с которой эффективность компании увеличится в разы? Как разглядеть перспективного сотрудника и помочь ему расти? Как уволить «профессионально постаревшего» сотрудника, не навредив ему и компании?

Думаю, ты хотел бы научиться это все делать! Выполнение этих задач обеспечивает функция «Подбор, отбор и увольнение», которую, к сожалению, многие управленцы недооценивают. Можно отлично выполнять все функции менеджмента, но если ты не умеешь подбирать себе людей «на входе», то все твои усилия могут пропасть даром только потому, что ты нанял «не того» сотрудника.

Если не разглядеть потенциал сотрудника, у него снизится мотивация, а компания недополучит выгоду.

Увольняя сотрудника бурно, «как в кино», можно подложить свинью и себе, и компании. По статистике, «обиженный» сотрудник (как и клиент) распространяет в пять раз больше негативной информации, чем довольный – позитивной. Негативные отзывы могут передаваться через знакомых или попасть в интернет, что совсем не нужно ни компании, ни руководителю. А если «обиженный» сотрудник обратится в трудовую инспекцию, то проблем у компании и руководителя может еще прибавиться.

В современном обществе «текучка» кадров – частая проблема. Она зависит от множества факторов, на многие из которых можно повлиять. На некоторые повлиять нельзя, но можно изменить отношение сотрудника к этим факторам.

Факторы, влияющие на текучесть кадров:

1. Большой мегаполис (город возможностей и соблазнов) – способствует более скорому перемену места работы. Сотруднику в любом случае предложат (пообещают) что-нибудь более интересное.

2. Непрестижная профессия. Продавец в понимании многих – профессия временная, люди приходят просто «поработать».

3. Нестабильность оплаты труда. Любая нестабильность на работе приводит к быстрой ее смене.

4. Изменение условий труда. Нередко сотрудник привыкает к одним условиям, а потом ему приходится работать в других. Срабатывает теория ожиданий Врума (см. о ней далее). И чем больше отличие ожиданий от реальности, тем вероятнее увольнение.

5. Неправильный подбор сотрудника. Основная причина увольнений – неправильный выбор как сотрудника компанией, так и компании сотрудником.

Мы выбираем, нас выбирают.

Работодателю может по-человечески понравиться потенциальный сотрудник. Или над ним висит план по набору персонала. Тогда он будет всячески стараться привлечь кандидата, обещая заведомо невыполнимое. Как следствие, вскоре сработает теория ожиданий Врума и сотрудник уволится, да еще и с негативом. Ложная информация на входе работает очень недолго и выполнит только одну задачу – подбор. Либо, наоборот, сотруднику настолько нравится компания, что он всеми правдами и неправдами пытается туда попасть. И вскоре теория Врума срабатывает уже у работодателя.

Может быть, у самого сотрудника нет особого желания работать (работает, потому что мама заставила, надо что-то есть, почему бы не поработать чуть-чуть) и у компании тоже снижена планка желания (надо просто «сделать план» по наполнению штата магазина). В этой ситуации текучка максимальна.

Если применить SWAP-анализ по двум шкалам – желание соискателя и желание работодателя, мы увидим следующую картину:

Согласно теории SWAP-анализа, для эффективной работы годится только одна, сильная позиция, остальные будут неэффективными, а в одном случае нанять такого человека – преступная халатность.

Все же одним из самых, не побоюсь этого слова, важных факторов «текучки» является неверный выбор профессии сотрудником, а со стороны работодателя – неправильный подбор сотрудника.

Многие могут подумать, что тем, у кого подбором занимается отдел подбора персонала, и нет смысла подробно разбирать этот раздел. Категорически не согласен. Каждый управленец тем не менее подбирает команду под себя, так что инструменты подбора пригодятся и ему.

Я начну этот раздел с правила, которое считаю главным для руководителя. «Если хочешь получить что-то на выходе, смотри в оба на входе». Чем тщательнее ты отнесешься к выбору сотрудника, тем меньше проблем будет потом. Данное правило можно применить не только в подборе персонала, но и в быту:

• чем лучше узнаешь будущую(его) супругу(а), тем меньше проблем будет в семейной жизни;

• если инвестируешь в себя в молодости, учась в институте, – потом проще найти работу;

• разузнав как можно больше о будущей работе, в том числе о «подводных камнях» – застрахуешь себя от разочарования;

• когда даешь деньги в долг – максимально внятно оговаривай условия отдачи, чтобы потом не было сложностей;

• при покупке подержанного автомобиля не поскупись на диагностику перед сделкой, чтобы потом не «попасть» на дорогостоящий ремонт;

• правильно «вложив» в ребенка в детстве, будешь наслаждаться плодами своего воспитания в старости и т. д.

При подборе необходимо максимально узнать человека, чтобы потом не было «сюрпризов». «На входе» соискатель показывает только свои лучшие стороны (если у него есть большое желание работать в этой компании). Есть даже такая шутка: «Прочитал свое резюме и охренел от того, какой я классный!»

К сожалению, когда человеку необходимо себя продать, он может скрывать свои проблемные места или непрофессионализм. Устроившись на работу, он чувствует себя в безопасности – тут-то начинаются проблемы. После свадьбы многие не могут понять, куда делся тот понимающий и ласковый человек, с которым они решили создать семью.

Нередко мои знакомые из галантных и очаровательных

«на входе» превращались в полных уродов «на выходе». Да и ты сам, наверное, иногда не мог узнать, казалось бы, хорошо знакомого человека. В долг давал одному, а требуешь возврата уже у другого. Это бывает, если у человека была одна цель – получить желаемое. Добившись ее, он перестает притворяться.

Я заметил такую неприятную тенденцию: чем больше желания человек демонстрирует на входе, чем убедительнее уверяет, что все будет о’кей, тем больше проблем будет с ним потом. Я наблюдал чудеса манипуляций «на входе», когда у меня просили в долг, а потом я бегал за этим человеком, чтобы вернуть свои деньги. Или когда сотрудник «махал гривой» и заверял, что он будет лучшим в компании, только возьмите на работу. Через три месяца он был самым проблемным.

Конечно, совершенно не обязательно энтузиаст-новичок – гарантированный источник проблем в будущем.

Есть еще одно правило: если человек «заходит снизу», то позже он при первой возможности «зайдет сверху».

В более жесткой модификации оно звучит так: «Если вам лижут зад – не расслабляйтесь: скорее всего, его смазывают».

Конечно, все зависит от конкретного человека, от его жизненной позиции. Поэтому очень желательно узнать его получше уже на входе.

Есть и такие кандидаты, единственная установка которых – «устроиться». Когда он этого добивается, то полностью теряет интерес к компании и увольняется.

Для предотвращения этих ситуаций необходим эффективный нестандартный подбор и контрактирование.

Вот проверенные мной инструменты подбора.

К сожалению, частая ошибка при подборе – взять на работу профессионального «инвалида», то есть человека, чаша весов которого с мотивационными плюсами (факторами, мотивирующими к работе) несущественно перевешивает чашу весов с минусами (факторами, отталкивающими от работы). В процессе минусы неизбежно добавляются, а если у сотрудника чаши весов изначально уравновешены, то любой лишний минус – это скорое увольнение.

У правильного кандидата на «входе» плюсы сильно перевешивают минусы, человек хочет работать и обладает при этом большой энергией стартапа. Отсутствие этой энергии я и называю профессиональной инвалидностью.

1. Не учитывать мотивацию сотрудника.

2. Не контрактировать на входе.

брать в первую очередь мотивированных сотрудников. Что хочешь получить на выходе, закладывай на входе.

Применяется в том случае, если служба подбора не справляется или большая текучка персонала. При правильном подходе этот способ набора персонала очень эффективен.

Поиск можно осуществлять следующими способами:

Встретив у конкурента сотрудника со знаниями выше среднего, можно представиться и во «взрослой позиции» предложить ему работу в твоей компании.

Неплохой инструмент подбора, главное, не лениться и не стесняться предлагать.

Создай группу с презентацией о работе (честной).

Продать идею подчиненным и после этого использовать их ресурсы для подбора.

Не забудь сам поверить в свою идею перед тем, как продавать ее.

Собеседование – это классический инструмент подбора, применяемый практически везде. Цель собеседования – как можно лучше узнать сотрудника, его плюсы и минусы, чтобы потом на основании SWOT-анализа принять решение: подходит или не подходит, а также для дальнейшей работы с ним.

Главная ошибка любого собеседования – не применять SWOT-анализ, а использовать вместо него свои эмоции. Часто выбор сводится к решению «нравится он мне или не нравится» или, того хуже, «у кого грудь больше».

Конечно, каждый подбирает сотрудников под себя. Неправильно выбирать, задействуя только человеческий фактор. Чем больше личных предпочтений (и внутренних проблем) у управленца, тем больше вероятность ошибки при подборе.

Тщательно изучи заявления и анкеты, не торопясь с выводами и суждениями.

Найди подходящее помещение для проведения собеседования.

Задавай уточняющие вопросы, не удовлетворяясь, например, ответом на вопрос об образовании: «Высшее». Уточни, какое именно, где получил, как звали декана, какова тема диплома и т. д.

многие кандидаты уже приготовили ответы на стандартные вопросы! Задавайте нестандартные.

Разговори собеседника (30 % времени говорит менеджер, 70 % – кандидат), попроси рассказать о том, о чем ты не спросил, а потом предложи ему спросить о том, что ему интересно.

1. Помогать кандидату с ответами или отвечать за него. Нередко тот, кто проводит собеседование, подсознательно помогает отвечать правильно кандидату, который ему понравился.

2. Говорить больше, чем кандидат. Иногда болтливый руководитель может вовсе не дать претенденту на должность вставить хоть слово.

3. В самом начале рассказывать о своих потребностях. Ты подскажешь кандидату, какой именно нужен сотрудник – он и представится именно таким. Необходимо сначала узнать все о нем, а потом рассказать, кто тебе нужен.

4. Ошибки коммуникаций: позиция, голос, позы.

задавай нестандартные вопросы и принимай решение без эмоций.

Контрактирование на входе – устный контракт руководителя и только что принятого соискателя «на входе» на выполнение в ходе работы каких-либо не слишком приятных последнему действий. Например, в компании есть правило улыбаться каждому клиенту. Это может оговариваться на входе, но не контрактироваться, тогда впоследствии могут возникнуть проблемы. При контрактировании менеджер честно рассказывает ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него обязательство. Например: «Я могу быть уверен, что, выходя на работу, я увижу улыбающегося сотрудника?» – «Да, конечно!» Неоднократно получив утвердительный ответ, руководитель всегда может напомнить сотруднику о договоренности.

Я видел жесткий пример контрактирования на «входе» официантов и барменов в одном из самых элитных ночных клубов Москвы. Его придумали для борьбы с «левыми» заработками. Спокойно, во взрослой позиции спрашивают сотрудника, готов ли он работать честно, без «левака». Тот «машет гривой» и на все согласен. Его несколько раз переспрашивают, чтобы наверняка дошло, а потом сообщают, что с ворами у них разговор короткий. И так же спокойно, во взрослой позиции, говорят, что за «левые» деньги тут попросту лишают здоровья. Также жадного до «левых» заработков сотрудника контрактируют на жесткие финансовые потери. Контракт заключается сразу на две важные вещи для человека: здоровье и деньги. Если сотрудник соглашался, его брали на работу. Жестко, но эта схема там работала. По словам администратора, левых денег у них просто не было.

Я понимаю, что далеко не везде применимо контрактирование на «здоровье», но на «деньги» и «личное отношение» контрактировать всегда можно.

Чем больше обговоришь на «входе», тем меньше потом проблем в работе. Тебе тоже стоит максимально честно рассказать о вакансии, если ты хочешь, чтобы сотрудник долго работал. Если твоя цель – «забить штат под завязку», то откровенничать смысла нет.

Хорошая аналогия. Если цель знакомства – встреча на одну ночь, то нет смысла рассказывать о себе честно, главное – продать себя на «входе», а потом хоть трава не расти. Если у тебя серьезные намерения, то на «входе», конечно, нужно показать себя с лучшей стороны, но при этом не обманывать, а говорить как есть.

Как ни странно, честным быть выгоднее. Эту мысль надо осознать, а приняв эту установку, ты сильно облегчишь себе жизнь.

Многие кандидаты приходят в компанию с мыслью «пусть примут, а потом “стерпится-слюбится”». К сожалению, часто так и происходит. Даже если сотрудник на деле не такой, каким он себя продавал, его не увольняют, потому что привыкли, неохота нового искать, человек хороший, приятный в общении, не заметили некомпетентность и т. д. Я часто видел такое в компаниях, признаюсь, сам «продавал» себя, «завышая» свои достоинства, пока не осознал, что честным быть выгоднее.

Стресс-интервью – вид собеседования, в котором кандидата намеренно приводят в стрессовое состояние, смотрят на его реакцию и оценивают его стрессоустойчивость. Применяется только в том случае, когда сотруднику впоследствии действительно придется работать в сложных рабочих условиях (включая сложного руководителя). Стрессовая ситуация на интервью создается даже хуже возможной в реальной работе. Если кандидат реагирует спокойно, то есть в его системе ценностей оскорбления не являются большим минусом, его могут взять на работу.

Я консультировал очень сложного во всех отношениях гендиректора. Его главным критерием был не профессионализм кандидата, а способность работать с ним лично. Поэтому, когда я помогал подбирать ему личных секретарей, переводчиков, охранников и водителей, они всегда проходили у него стресс-интервью. Он как бы моделировал им будущую работу. После этого они начинали свой путь в компании с открытыми глазами и не обманывались в своих ожиданиях.

Некоторые боссы используют это интервью для реализации своих начальственных амбиций. Напомню, что эта методика применима только в тех случаях, когда будущему сотруднику действительно придется работать в стрессовых условиях. В остальных случаях достаточно стандартного подхода и уточняющих вопросов.

Теория четырех точек – методика, позволяющая в короткий срок на собеседовании максимально прояснить интересующие тебя моменты. Принцип заключается в том, чтобы задавать нестандартные вопросы (чтобы избежать шаблонных ответов), причем едиными блоками. Это делается для того, чтобы сотрудник сам не начал «вести» собеседование и чтобы случайно не упустить важные вопросы. Харизматичный говорливый кандидат может увести управленца от темы, а тот – не задать важный вопрос.

Всего четыре блока по несколько вопросов в каждом:

1. Профессионализм – узнаем о его знаниях, умениях и навыках. Нужен ли он тебе?

2. Мотивация – выясняем, есть ли у него желание работать, каковы его мотивы. Нужен ли ты ему?

3. Управляемость – по возможности проверяем его умение подчиняться. Это важный момент, так как сотрудник может быть профессионалом, но в силу своего эгоизма или чувства собственной значимости плохо управляемым. С таким лучше не связываться, исключение составляют только мегапрофессионалы в узкой сфере.

4. Субкультура – проверяем, подходит ли он твоему коллективу и соответствует ли атмосфере твоей компании.

Вопросы задаются блоками, чтобы сотрудник не начал «вести» сам собеседование или случайно не упустить важные вопросы. Бывает, кандидат с харизмой может так красиво говорить, что уведет от темы, а управленец может не задать важных вопросов.

Вопросы необходимо задавать не шаблонные, чтобы не получить заготовленных ответов и посмотреть на реакцию сотрудника.

Вопросы могут быть примерно такими.

• Расскажите о предыдущем опыте работы, образовании, дипломе, пройденных тренингах.

• Опишите свой рабочий день на прежнем месте.

• Решите кейс (дайте типичную рабочую ситуацию).

• Что вы готовы изменить в нашей работе, какие ошибки уже видите?

• Какой вы видите работу на этом месте?

Очень хорошо, если сотрудник сможет показать себя как профессионал уже на собеседовании. Не стесняйся предложить ему продемонстрировать свои знания, умения и навыки.

• Сколько вы стоите?

• Минимальная сумма, за которую вы готовы работать? Максимальная?

• Сколько получали на прежнем месте? За что? Это много или мало?

• К чему стремитесь? Ваша мотивация? Кем видите себя? Ваши цели?

• Зачем вам все это нужно?

• Сколько времени вы будете продуктивно работать? Через сколько уволитесь?

• Какие отношения были у вас с прежним руководителем? Какой он?

• Готовы ли вы работать вне графика? В выходной, если нужно?

• Какое качество руководителя заставит вас уволиться?

• Решите кейс (нештатная рабочая ситуация).

• За что, по вашему мнению, можно уволить человека? (контрактируй после его ответа)

• Ваши увлечения, хобби?

• Как вы отдыхали с коллективом на прошлом месте работы?

• Остались ли друзья, контакты с прежних мест?

• Сколько вам нужно выпить, чтобы опьянеть? Есть ли у вас друзья-наркоманы?

• Какая у вас семья? Что планируете в этом направлении?

• Используй инструмент «уточнение в вопросе», чтобы кандидат ничего не утаил или не обманул.

Уточнение в вопросе – универсальный инструмент функций контроля, коммуникаций и подбора. Я описывал его в разделе «Контроль». Суть его в максимальном уточнении ответов кандидата для большей достоверности. Чем глубже копнешь, тем больше можно найти несовпадений.

Например:

Обрати внимание: если кандидат много говорит о чем-либо, заостряет на этом внимание или ни с того ни с сего начинает оправдываться, то, скорее всего, там есть проблема, нужно копать дальше.

Интернет – отличный помощник при проведении собеседований. Слушая ответы собеседника, можно смотреть в компьютер и одновременно проверять информацию. Например, уточнить фамилию декана вуза, который якобы окончил кандидат, или значения мудреных терминов, которыми он так бодро сыплет.

Я постоянно провожу собеседования с ноутбуком. Если своих знаний не хватает, я с удовольствием нахожу сведения в интернете, при этом развиваясь сам. Отличный инструмент!

Звонок на прежнее место работы – классический инструмент проверки кандидата. Не используется только из-за лени руководителя или его установок. Желательно звонить лицам, которые не указаны в резюме, но могут дать рекомендацию.

Полиграф, или детектор лжи. Спорный инструмент, который может ущемлять личную свободу гражданина. Используется в основном для интервью на позицию с большой материальной ответственностью. Сотрудник вправе отказаться от него, впрочем, это фактически будет отказом от работы. Необходим знающий специалист-полиграфолог, в ином случае использование полиграфа будет формальным методом устрашения. Стоит использовать лишь в крайних случаях, где ошибка может обернуться большими потерями ресурсов.

Отчет о компании – неплохой инструмент проверки профессиональных качеств претендента. После собеседования кандидату предлагается посетить филиал, офис или магазин компании и написать отчет о замеченных ошибках, предложения по оптимизации или даже автоматизации каких-либо рабочих процессов.

Применяя этот инструмент, ты как руководитель «убиваешь двух зайцев»: во-первых, человек со стороны со свежим взглядом и энергией стартапа может увидеть многое, чего не видишь ты; во-вторых, по описанию процессов и ошибок на бумаге ты легко оценишь степень профессионализма и мотивации претендента на должность.

Признаюсь, я сам так делал и со мной так поступали. Это приемлемо, если у сотрудника есть мотивация на работу.

Если ты вводишь новую должность и до конца еще не понимаешь, чем должен заниматься сотрудник, то в качестве теста он сам может прописать свой функционал или составить должностную инструкцию. Даже если ты в итоге выберешь другого, мысли разных людей на сей счет тебе не помешают.

Создание ценности – это инструмент построения долгосрочных отношений с сотрудником. Принцип в том, чтобы сотрудник ощущал ценность будущей работы в компании, а мы поможем создать образ «труднодоступного блага». Человек устроен так, что понимание ценности приходит через преодоление трудностей, а если что-то легко достается, то человек так же легко с этим расстается.

Думаю, ты согласишься, что интерес к легкодоступным женщинам пропадает быстро. Мужчине интересно завоевывать женщину. Впрочем, интерес к неприступным недотрогам тоже может исчезнуть. Даже если самой девушке хочется встречаться с этим молодым человеком, ей стоит выдержать время, возможно, даже искусственно, то есть найти идеальный баланс.

В компаниях работают те же законы. Если ощущается острая нехватка сотрудников, компания становится «доступной женщиной», которая готова сразу брать на работу всех пришедших, тем самым теряя свою привлекательность в глазах кандидата.

Даже если сотрудник требуется срочно, нельзя сразу брать его на работу, нужно немного «выдержать» его. Проверено: в компаниях, где принято проводить с кандидатом три и более собеседований, сотрудники работают в разы дольше, чем в тех, где принимают сразу. Технически можно сделать следующее: взять время на обдумывание; провести еще одно собеседование; назначить испытательный срок; провести проверку действием; провести входное обучение с тестированием и т. д.

Главное при создании ценности – чтобы руководитель сам в нее верил.

Тестирование – инструмент подбора, позволяющий определить профессиональные и личностные качества кандидата. Валидность (соответствие действительности) у тестов обычно не очень высокая, около 60 %. Если говорить о технических знаниях, тесты затрагивают только теорию, не проверяя практические навыки. Тесты на определение личности также не вполне информативны из-за обязательного наличия «социально ожидаемых» ответов. Для большей валидности необходимо использовать подробные личностные тесты с большим количеством вопросов, а они, как правило, отнимают много времени. Используй их для серьезных должностей, где цена ошибки очень высока.

1. Использовать инструменты не до конца или для видимости.

2. Применять стандартный подход.

3. Проводить стресс-интервью в случаях, когда это не нужно.

не только мы выбираем, но и нас выбирают.

Отбор – преимущественно аналитическая работа руководителя, в ходе которой ему необходимо понять, кого и куда направить. Если у сотрудника есть некий потенциал, необходимо развивать его в этом направлении. Профессионально постаревшему сотруднику нужно помочь уволиться.

Важно уметь наблюдать за подчиненными, слышать их. У менеджера, не испытывающего проблем с коммуникациями и анализом, не будет проблем с отбором нужных ему людей.

Используя инструменты анализа, коммуникаций, развития и мотивации, легче отбирать подходящих кандидатов как на развитие, так и на увольнение.

Такие инструменты, как кадровый резерв и наставничество, помогут увидеть желание сотрудников развиваться на работе.

В отборе могут применяться инструменты подбора, но самое главное – понять, в какую сторону нужно двигаться сотруднику, разглядеть его потенциал. Инструменты развития сотрудника я описал в разделе «Развитие» ранее.

HIPO (high potential). Методика для определения потенциала сотрудника или его талантов. Есть теория, что каждый человек обладает каким-то талантом или талантами. Они могут быть явными или скрытыми. Задача руководителя – увидеть явные таланты и использовать их в работе, а также по возможности открыть скрытые таланты сотрудника.

Талант в моем понимании – это высокая (выше обычной) степень развития одного или нескольких направлений человеческих способностей.

Существуют два вида талантов: физиологические и интеллектуальные.

Физиологические («телесные») таланты проявляются в основном в спорте или в ремеслах.

Интеллектуальные таланты – следствие развития мозга. Существует семь направлений, в которых человек может быть талантлив:

Для каждого направления есть тесты, определяющие уровень таланта. Если сотрудник показывает результат намного выше среднего по какому-то направлению, ты можешь использовать его таланты.

Таланты и предрасположенность могут быть использованы в трех направлениях:

Самое сложное – выбрать одно из них. Есть таланты, которые пригодятся во всех направлениях. Например, если у сотрудника есть талант к убеждению, то он может быть неплохим наставником – учителем или хорошим менеджером по продажам. И любому руководителю необходимо умение убеждать своих подчиненных.

Вот универсальные качества, сложенные из талантов и способностей, которые могут пригодиться во всех трех направлениях:

• Умение убеждать (харизма; вера в то, что говоришь; логическое мышление).

• Высокая обучаемость (отличная память, логическое мышление и скорость обработки информации).

• Чувство юмора — беспроигрышный вариант практически во всех сферах (скорость мышления, интеллект и харизма).

• Работоспособность (много энергии, мотивация и установки на достижение).

• Умение уважать других – не подстраиваться или подыгрывать, а именно уважать. Я описывал это ранее (гибкость мышления, толерантность, «взрослая» позиция, сила личности).

Обладая этими способностями и талантами, а в совокупности – качествами, сотрудник может развиваться в любом направлении, в зависимости от его предпочтений. Есть небольшие нюансы, которые будут плюсом при выборе направления. Например, будущему управленцу не помешает презентабельная внешность. Чтобы развиваться как учителю, необходимо иметь к этому призвание, то есть получать искреннее удовольствие от процесса обучения других. Для развития сотрудника как специалиста ему потребуется свести к минимуму честолюбие и амбиции.

Нужно учитывать и темперамент сотрудника, потому что некоторые профессии требуют наличия разных качеств.

Например:

Холерику сложно быть бухгалтером, но он может рождать много интересных идей, причем как в той же бухгалтерии, так и в гараже, правда, он быстро переключается на другие темы.

Меланхолик не будет успешным продавцом, но как тонко чувствующий и переживающий человек может создать совершенно другой подход в продажах, который обычному человеку даже в голову бы не пришел.

Сангвиник может быть как отличным управленцем, так и преподавателем и специалистом. Ему сложно быть без движения и развития. Он активен и позитивен.

Флегматик, невозмутимый и спокойный, будет отличным хирургом, но в коммуникациях с людьми ему сложнее.

Не забывай про существование развиваемых и неразвиваемых компетенций, которые я описывал в разделе «Развитие». Если компетенции на должность прописаны правильно, то проще найти сотрудника, ориентируясь на его соответствие этому списку.

Неразвиваемые компетенции ближе к талантам, которые или есть, или нет. Их можно только усовершенствовать, а развить с нуля практически невозможно. Десять неразвиваемых компетенций управленца я тоже описал в разделе «Развитие». Компетенции преподавателя и управленца очень похожи, так как эти профессии взаимозаменяемы.

В основном таланты и предрасположенности используются для развития специалистов. Например, сотрудник работает продавцом, а у него отличное логическое мышление и память. По темпераменту он флегматик, а работает в коммуникациях с людьми. Ему самое место в финансовом отделе и в логистике, но менять ничего не хочется и он «тянет» не свою профессию.

Таких примеров множество, твоя задача – направить сотрудника в «свое русло», возможно, даже не в твоей компании.

Учитывая все эти моменты, ты можешь определить направления развития, а инструменты развития я уже описал. Как разглядеть таланты? Ответ банальный: наблюдай, искренне интересуйся, и многое увидишь. Также есть несколько инструментов, которые помогут тебе:

Естественный отбор – применяется в большом коллективе. Сотрудникам даются одинаковые полномочия и предлагается найти решение некой проблемы. Управленец наблюдает за реакцией каждого. Кто-то может фонтанировать идеями, но все они будут «бредовыми», а кто-то отмолчится в сторонке. В этой ситуации проявляются лидерские качества, логика и темперамент сотрудников. Можно создать искусственную ситуацию, как это делают на многих управленческих тренингах, а можно применить естественный отбор ненавязчиво, в реальной рабочей обстановке. Лучше, чтобы сотрудник не знал, что за ним наблюдают, чтобы не было желания «казаться» вместо «быть».

Сотрудники могут применить навыки влияния на других, а также продемонстрировать умение принимать решения.

Специалисты могут проявить себя, когда им дают это сделать. Можно дать всем задание и посмотреть, кто и как с ним справится. Иногда результаты бывают неожиданными и отличниками становятся совсем не те, о ком ты думал вначале.

Сбор идей – инструмент применяется в ненавязчивой форме как просьба о помощи. Управленец просит подчиненных поделиться идеями, а лучше решениями. По результату можно оценить логическое и творческое мышление, интеллект, а также вовлеченность сотрудников. Возможно, подчиненные помогут найти что-то новое для оптимизации процессов.

1. Назначение на должность по срочной необходимости.

2. Отбор по эмоциональному принципу «человек хороший».

3. «Клеймо» на сотруднике.

4. Оценка через свою «призму».

наблюдай за сотрудниками, и многое увидишь.

Увольнение, на первый взгляд, может показаться чем-то однозначно негативным. Это наше субъективное восприятие, которое мы невольно транслируем нашим подчиненным.

Отношение к увольнению чем-то схоже с отношением к смерти. Если всю свою жизнь думать о смерти с тоской и страхом, то общее настроение с годами будет только ухудшаться. Страх смерти – разновидность страха неизвестности, как и страх увольнения.

Если рассматривать увольнение не как конец, а как начало, это может существенно помочь в развитии.

Когда сотрудник приходит в новую компанию, у него появляется энергия стартапа, позволяющая ему «заново родиться». Увольнение – это и есть рождение, как и смерть – это новое рождение, в новом месте.

Если ты будешь думать именно так, то сможешь передать свою энергию уверенности тому сотруднику, который и рад бы умереть (уволиться), но страх перед новым и лень не дают ему сделать это самому.

Обоснованное увольнение происходит в трех случаях:

Необоснованным увольнение бывает, когда руководитель избавляется от сотрудника на эмоциях или из-за своих личностных проблем. Это профессиональное преступление, за которое управленец сам должен быть уволен.

«Профессиональное старение» – это естественный процесс, который ожидает всех без исключения сотрудников. Отличается только продолжительностью работы на одном месте, и она во многом зависит от работы руководителя. Плохо, когда сотрудник уже не развивается, но все еще работает. Страх и нежелание что-то менять мешают сотруднику «родиться» в новой компании. Принимается состояние «удобно», и развитие останавливается. Управленец должен помочь ему «родиться» в новой компании.

«Не тот поезд» – это ошибка в выборе места работы (как сотрудника, так и управленца). Сотрудник ошибается, выбирая работу: это модное занятие, нигде не берут, близкие заставили, лень что-то искать и т. д. Он приходит в компанию и через какое-то время понимает, что не хочет работать по этой специальности. При трудоустройстве он мог считать, что ему все нравится, но потом мнение меняется. Часто случается ошибка подбора, когда сотруднику не до конца рассказывают об условиях работы и не контрактируют на «входе». Честным быть выгоднее, поэтому рекомендую максимально открыто рассказывать обо всем на входе, чтобы потом не сталкиваться с неожиданным увольнением. Но бывают и такие сотрудники, которые всегда едут «не в том поезде», постоянно недовольны ситуацией, но это уже личностные нарушения, которые желательно также диагностировать «на входе».

Возможно, сотрудник хочет работать, но не справляется со своими обязанностями. Это тоже «не тот поезд». Необходимо как можно быстрее дать ему понять, что это не его профессия и чем дольше он будет «ехать не в том поезде», тем дольше придется возвращаться и тем больше времени он потеряет.

«Наказание увольнением» – самое неприятное увольнение. Нарушение должно быть очень значимым. Чаще всего это воровство, нахождение в состоянии алкогольного и наркотического опьянения, «сливание» инсайдерской информации (воровство и предательство), прогулы без уважительной причины.

Тем не менее данное наказание должно применяться в обязательном порядке, если сотрудник совершил соответствующее нарушение, особенно если было контрактирование «на входе».

Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, ни в коем случае его нельзя увольнять наказанием.

Наказание увольнением – единственное из всех, которое можно применять как меру устрашения для остальных сотрудников, но, повторюсь, только за жесткие нарушения, которые я описал выше. Социум наказывает лишением жизни за самые жестокие нарушения закона.

Если еще раз провести параллель с жизнью и смертью, то можно увидеть, что обоснованное увольнение из жизни происходит примерно так же.

«Профессиональное старение» согласно этой аналогии – обычное старение человека, и уход из жизни в этом случае, как и увольнение, является естественным итогом.

Ситуации «не тот поезд» в жизни практически не происходит, потому что природа и есть самый лучший специалист по подбору. Человек не родится, если это не его мир, или родится, но не пройдет естественный отбор и сразу умрет.

Необоснованное увольнение, к сожалению, также присутствует в жизни. Некоторые люди могут отнять чужую жизнь, потому что им так захотелось. В жизни, как и в работе, такие люди сами заслуживают увольнения.

Out placement – технология увольнения, согласно которой решение об увольнении принимает сам сотрудник. Методика направлена на то, чтобы увольнение рассматривалось сотрудником как начало нового витка развития, начало новой жизни, а не как конец. Мне в свое время понравилось отношение к смерти, распространенное в Индии. Для них смерть – это начало новой жизни, похороны у них проходят как праздник. С этой установкой им легче и радостнее жить.

Применять технологию увольнения out placement можно только в случаях «профессионального старения» и «не того поезда», а на практике это выглядит следующим образом: ты просто разговариваешь с сотрудником, применяя (как пример) следующие фразы:

«Пойми, все, что ты мог взять здесь, ты уже взял, а сейчас ты только деградируешь!» И т. д.

У сотрудника не должно возникнуть мысли, что его гонят, а весь процесс должен выглядеть как забота и помощь (первый и второй случай увольнения). Когда сотрудник сам принимает решение об увольнении, вся ответственность автоматически переходит к нему и негатива к компании не останется.

При расставании с партнером также стоит постараться, чтобы другая сторона первой приняла решение уйти, даже если этого хотите вы. Негатива тогда будет меньше, а твоя энергетика – чище. Только слабые люди непременно хотят, чтобы инициатива исходила от них, и, к сожалению, управленцы не исключение.

Грамотно увольняя, управленец сохраняет очень важный ресурс – энергию. Многие пренебрегают его значимостью, однако это быстро приводит к «выгоранию» на работе. Повторюсь, что уволенный с негативом сотрудник распространяет в пять раз больше отрицательной информации, чем позитивно настроенный.

«Можешь ли ты с этим жить?» – инструмент, позволяющий уволить «негативщика», недовольного всем подряд, или вернуть его в прежнее состояние работоспособности. Применяется, когда у сотрудника снижается мотивация на работу и он теряет эффективность.

Технологически с сотрудником проводится мотивационная беседа и выявляются проблемы снижения мотивации. Если понятно, что негатива слишком много и вернуть человека в прежнее состояние сложно, то задай ему вопрос: «Можешь ли ты с этим жить? Насколько нынешние условия мешают работе? Поменять мы ничего, к сожалению, не можем, готов ли ты принять существующие условия?»

Если сотрудник принимает условия работы, то управленец контрактирует его на работу без негатива, в противном случае сотрудник увольняется.

Фактически сотруднику предлагается выбор без выбора: или не жалуйся, или увольняйся, но только по собственной воле – ты же сам сказал, что жить с этим не можешь.

1. Не увольнять, потому что… (человек хороший; жалко; «что обо мне подумают»).

2. Увольнять в наказание, если сотрудник не справляется.

3. Быть неискренним в очевидных вещах.

4. При увольнении обвинять сотрудника и указывать на его ошибки.

5. Увольнять в «родительской» позиции.

6. Увольнение считать потерей, а не находкой.

сотрудник должен сам принять решение о своем уходе, увольнение должно восприниматься как развитие.