Контроль – очень важная функция менеджмента, пренебрежение которой приведет к быстрому развалу процесса управления. Без этой функции постановка целей не будет иметь смысла.

Контроль в менеджменте подобен департаменту по безопасности в компании. Даже если в компании все хорошо, ни в коем случае нельзя убирать эту службу, просто нужно по-другому ее использовать.

Я наблюдал, как отсутствие грамотного контроля разваливало годами выстраиваемые процессы.

В одной известной крупной розничной компании неправильное использование данной функции привело к банкротству после кризиса 2008 года. Этому способствовал не только кризис, но и многомиллионные хищения внутри самой компании. К сожалению, вместо стратегического менеджмента и усиления контроля люди, отвечающие за данное направление, занимались политическим менеджментом, то есть собственной безопасностью, что и привело к таким последствиям.

Несколько раз я входил в состав антикризисной команды, которая занималась восстановлением филиалов в регионах России, где новые руководители умудрялись за два-три месяца «сломать» процессы, которые строились не один год. Основной ошибкой менеджмента был как раз неправильный контроль, вернее его отсутствие. Кот из дома – мыши в пляс.

Стратегический или процессный контроль очень важен в сохранении и развитии компании, но и в тактическом плане при управлении подчиненными неправильный контроль может привести к развалу отдела или снижению мотивации сотрудников.

Менеджерам, осуществляющим контроль, вредит все тот же фактор: «не могу» или «не хочу». Чаще всего бывает «не хочу». Многим управленцам просто лень контролировать там, где нужно, а «включается» контроль как раз в ненужных местах. Сколько раз я встречал руководителей, которые не контролировали серьезные моменты, зато тщательно отслеживали время прихода сотрудников на работу. Это ведь проще всего, а контроль налицо:

1. Показать видимость контроля.

2. Показать свою силу начальника.

Для меня это неким образом показывало уровень силы управленца. Если новый руководитель начинает контролировать с учета опозданий, то, скорее всего, весь его менеджмент будет сведен к двум функциям: постановка задач и контроль.

Многие руководители, к сожалению, контроль воспринимают как негативную обратную связь или как что-то плохое и навязчивое. На самом деле контроль – очень нужная функция, которая при правильном использовании воспринимается абсолютно нормально.

У функции «контроль», как и у «принятия решений», есть главный враг – это сам руководитель, точнее его эмоции. Контроль должен быть безэмоционален и технологичен. Эмоции искажают его функцию и превращают контроль в инструмент наказаний.

Как и во всех функциях, в контроле главное – уважение к подчиненному и общение во взрослой позиции, а только после этого – правильное использование контроля. Под правильным использованием подразумевается применение разных типов контроля для разных сотрудников и использование инструментов, особенно в ненавязчивом контроле.

Много спорят, какой контроль за сотрудниками необходим. Навязчивый или нет? Какой стиль управления сотрудниками в прямом подчинении нужен?

Пример использования контроля хорошо рассматривается в теории «Personal approach». Степень контроля уменьшается с личностным развитием сотрудника.

Новое время – новые методы управления. Иногда действительно создается что-то новое, но чаще всего вспоминается хорошо забытое старое. Можно предположить, что сколько руководителей на земле, столько и методик управления. Так или иначе, можно выделить два основных направления в управлении персоналом – на этом и основываются практически все методики. Это директивный и демократический подходы. В пользу каждого из них уже сформулировано немало теорий и гипотез.

Глубже всего, на мой взгляд, описал данную тему Дуглас Макгрегор в теории ситуационного подхода X-Y. Основой данной теории является постулат о том, что стиль управления менеджера может меняться в зависимости от ситуации. Если в одной ситуации или компании директивный стиль управления эффективен, это не значит, что он будет так же эффективен в другой ситуации.

Когда положение умеренно благоприятно, демократический стиль более эффективен, а когда плохое – предпочтителен директивный стиль. Например, ситуация в российской армии не может быть благоприятной, так как армия постоянно находится в боевом состоянии, поэтому там необходим директивный стиль управления. В компаниях, находящихся в критическом положении, необходим директивный стиль управления, поскольку на демократию времени нет, равно как и в компаниях с низким уровнем доверия руководства к подчиненным. Согласно теории ситуационного подхода, о демократии надо забыть.

Теория «Personal approach» была разработана мной на основе теории ситуативного подхода Макгрегора. Я дополнил ее персональным подходом к каждому сотруднику. Основа теории состоит в том, что менеджер обязан применять особый стиль управления к каждому подчиненному, в зависимости от его личного и профессионального развития. У многих может возникнуть вопрос: «А как управлять, если в подчинении 100 или 1000 человек, неужели к каждому нужно применять свой стиль?» Согласно классическому менеджменту, эффективное управление подчиненными возможно, если их от пяти до девяти. Тогда менеджер имеет возможность индивидуально подойти к каждому сотруднику в зависимости от того, на каком уровне развития личностных и профессиональных качеств он находится. Есть люди, которых не нужно контролировать и напоминать им о недопустимости опозданий. К ним применим демократический стиль. Другим, наоборот, нужен контроль и четкие директивы в силу их личностной незрелости, и для них более эффективен директивный стиль.

Выбор стиля управления персоналом согласно моей теории зависит от того, на какой стадии находится сотрудник по шкале А-Z (см. рисунок).

Самые частые сложности в управлении персоналом – недостаточное личностное развитие. Это может выражаться в опозданиях, невыполнении обязательств, приказов и распоряжений. Если сотрудник находится ближе к «А», то ему необходим стиль ближе к директивному, если ближе к «Z», то стиль управления, оптимальный для него, ближе к демократическому. Бывает так, что сотрудник как личность развит недостаточно, а как профессионал – намного лучше, тогда действия менеджера должны быть максимально разграничены. Личность (опоздания, выполнение заданий и т. д.) должна контролироваться и корректироваться менеджером, а к профессиональным качествам – меньше внимания, больше демократии.

Директивное управление (direct – «направлять») – стиль управления, при котором руководитель контролирует и направляет сотрудника. Чем ближе сотрудник к точке «А», тем навязчивее может быть контроль, тем жестче сотрудника направляют, что и как делать, ставя ему задачу. При таком стиле управления у сотрудника мало самостоятельности, в основном он занят выполнением директив под постоянным контролем. Чем дальше сотрудник от точки «А», тем больше у него свободы и тем менее навязчив контроль. Многие менеджеры ошибочно называют данный стиль «жестким», или стилем «кнута». Никакой он не жесткий. Этот стиль необходим для сотрудников, которые по уровню своего развития находятся в начале пути, ближе к точке А. Задача менеджера состоит в том, чтобы сотрудник двигался от точки «А» к точке «Z». Это и есть развитие. А когда управленец орет на подчиненных, «держит их в кулаке», то это не стиль управления, а стиль поведения. Такие сотрудники очень медленно развиваются и выполняют обязанности только из страха перед руководством. Многие руководители оправдывают свое хамское поведение с подчиненными тем, что с ними по-другому нельзя, что сотрудники другого языка не понимают. Действительно, некоторые из них готовы к демократии, им необходим директивный стиль управления, но этот стиль не имеет ничего общего с криками, хамством и жесткостью по отношению к людям.

Пример. Ребенку необходим стиль управления ближе к «А» (директивный), так как, если его не контролировать, ребенок может навредить себе и, если его не направлять, будет делать только то, что ему приятно (смотреть мультики). Но это не значит, что на него нужно постоянно кричать и ругать его. Ребенка, как и сотрудника, необходимо «двигать» по шкале развития от «А» (директивный стиль) к «Z» (демократический стиль).

Постановка задач также зависит от степени развития сотрудника. Если тот не слишком развит личностно, ближе к «А», то ставить ему цели необходимо по SMART, «разжевывая», что и как делать. Оправдывая название «директивный», надо направлять сотрудника на задачу и выполнение, контролируя его.

Сотрудник может находиться в начале пути или пребывать в полном расцвете сил, а руководителю важно правильно определить его уровень развития и оптимальный для него стиль управления.

Самая жесткая форма директивного управления – авторитарное управление. Такой руководитель при общении с подчиненными может кричать и переходить на личности и оскорбления. Повторюсь, это скорее стиль поведения. При таком подходе можно быстро получить результат, но он будет основан на страхе и может сильно снизить мотивацию сотрудников.

В компаниях, где сотрудники сильно зависят от работодателя и их мотивация – «лишь бы не уволили», часто можно встретить авторитарное управление, где слабый руководитель для достижения своей цели выбирает самый легкий путь постановки задач и обратной связи – наорать.

Это может быть результативно, но не эффективно, а в случае, когда сотрудник легко может уволиться, еще и преступно непрофессионально.

Признаюсь, я использовал такие методы с теми из своих сотрудников, которые не знали другого языка, но, к счастью, я с ними быстро расставался.

Как инструмент авторитарное поведение можно использовать с сотрудниками, застрявшими в жесткой детской позиции или в глупой защите, когда они не готовы слышать тебя. Можно оскорбить их и вызвать на эмоции, но в конце обязательно «закрыть» общение позитивом. Пользоваться этим способом можно только в крайних случаях и только в воспитательных целях, чтобы «сломать» защиту.

Демократическое управление – стиль максимального доверия и невмешательства в работу подчиненного. Он еще называется стиль «Z», потому что при таком развитии сотрудника как личности руководитель доверяет ему как себе самому. Редко когда между руководителем и подчиненным бывает такое взаимодействие. Руководителю важно понимать, что если сотрудник растет по шкале от «А» до «Z», то и стиль управления должен постепенно меняться.

При демократическом управлении руководитель может делегировать полномочия, так как максимально доверяет сотруднику. Но даже если сотрудник находится ближе к точке «Z», контроль над ним все равно необходим, но самый ненавязчивый. (Даже в самом демократическом государстве не обойтись без полиции.)

Частая ошибка менеджера – неправильный выбор стиля управления для конкретного сотрудника или единый для всех стиль управления. Если к сотруднику, стоящему ближе к точке «А», применять демократический стиль управления, мы получим анархию в коллективе, разрушив систему благими намерениями (пример – американцы в Ираке с демократической моделью управления, Россия в 90-х годах с навязанной демократией). Либо, напротив, сотрудник максимально развитый, стоящий ближе к точке «Z», к которому применяется директивное управление, будет оскорблен постоянным контролем и указаниями, что и как делать. Такой сотрудник может быстро уволиться.

Как показывает практика, менеджер, постоянно использующий директивный стиль управления для всех, впоследствии получает сотрудников-исполнителей, чаще всего непрофессиональных, так как профессионал не готов работать под постоянным контролем и направлением всех его действий. Менеджер, постоянно использующий демократический стиль управления, может дать «распуститься», сдвинуться ближе к точке «А» сначала части коллектива, а за ними и всем сотрудникам.

Развивая подчиненных, менеджер развивается сам.

Когда сотрудник приходит в компанию, ему, скорее всего, нужен директивный стиль управления (исключение – покупка готового специалиста на рынке); по мере развития сотрудника меняется и стиль управления, становясь все более демократическим.

Развитые сотрудники тоже могут расслабляться в отсутствие контроля. В случае нарушения правил неплохо работает такая беседа: «Алексей, что происходит? Без проблем, я могу тебя контролировать, как ребенка, и ставить задачи, разжевывая все. Ты этого хочешь? Думаю, тебе это меньше понравится, чем мне! Скажи, вернуться ли нам к директивному управлению, как со стажером?»

Контроль нужен всегда, только степень его должна снижаться по мере развития сотрудника. Это осуществить непросто, но нужно. Постоянный контроль развитых личностно сотрудников вряд ли им понравится. Пример – воспитание подростков. Родители нередко продолжают столь же навязчиво контролировать выросших детей, а их это уже сильно раздражает. Контроль все еще необходим, но он должен стать незаметным, что намного сложнее, чем тотальный.

При постановке задач важно помнить, что развитого сотрудника может задеть, что ты «разжевываешь» ему задачу, особенно неоднократно. Когда ты впервые ставишь ему задачу, ничего не случится, если ты будешь строго следовать SMART, однако в последующий раз эту же задачу можно ограничить только временем. Например: «Алексей, сделай, пожалуйста, остатки склада и перешли мне на почту. Мне нужно это сегодня до 16:00, о’кей?» Если задачу автоматизировать, то Алексей сам будет знать, когда нужно это сделать, и напоминания станут излишними.

Есть и попустительский стиль менеджмента – когда руководитель вообще забывает про контроль, и рано или поздно (в зависимости от развития сотрудников) устанавливается анархия.

Точки контроля – это маркеры, выставляемые управленцем, когда он ставит задачу, то есть те моменты, которые управленцу обязательно нужно проконтролировать.

Где необходимо ставить точки контроля?

Расскажу тебе историю, произошедшую со мной на лыжных соревнованиях. Был забег на пять километров в лесу. Первым пошел на лыжах тренер, который ставил флажки, куда поворачивать по основной лыжне. Следом за ним стартовали мы, с разницей в тридцать секунд. Мой товарищ обошел всех впереди идущих и на середине трассы умудрился обогнать тренера с флажками. И на одной из развилок, где нужно было свернуть, он пошел прямо, по другой лыжне. Вернулся на базу он только через семь часов блуждания по лесу. Он должен был быть первым на соревнованиях, а пришел последним.

К чему эта история? Точки контроля – как флажки на лыжне, которые ставятся в том месте, где сотрудник может начать действовать неправильно.

Например, ты поручил подчиненному разобрать витрину торгового оборудования. Анализируя ситуацию, ты можешь увидеть, в каких местах сотрудник может ошибиться, и поставить там точку контроля. Сотрудник может случайно разобрать то, что разбирать не нужно, или потерять важные детали. В этих местах и нужны точки контроля.

Один мой знакомый попросил двух гастарбайтеров-строителей разобрать газовые котлы в загородном доме. Он имел в виду, что нужно просто снять их, а они и разобрали их до винтика так, что потом невозможно было собрать. Ошибка заключалась в том, что он, во-первых, неправильно поставил задачу, а во-вторых, не определил точки контроля.

Задача может состоять из нескольких подзадач, поэтому иногда необходимо поэтапное выполнение с обязательным контролем. Если задача состоит из нескольких этапов, то можно по завершении каждого этапа осуществлять промежуточный контроль.

1. Выбрать один стиль управления для всех.

2. Считать, что директивный стиль – это ругающий руководитель; на самом деле этот термин происходит от слова direct – «направлять».

3. Не разделять личностное и профессиональное развитие.

4. Осуществлять контроль в «родительской» позиции.

5. Не ставить точки контроля.

6. Использовать контроль как инструмент наказания.

7. Придерживаться авторитарного и попустительского стиля управления.

отношение ко всем сотрудникам одинаковое, а управление разное.

Следуя теории «Personal approach», контроль необходимо уменьшать в процессе личностного развития сотрудника. Ненавязчивый контроль намного сложнее навязчивого. Принцип ненавязчивого контроля заключается в том, чтобы контроль осуществлялся, а сотрудник не чувствовал давления. Эти инструменты необходимы для работы с личностно развитыми сотрудниками и повзрослевшими детьми.

Инструмент Outlook: современный инструмент коммуникаций, который может использоваться как инструмент контроля. Чтобы использовать Outlook как инструмент контроля, необходимо наличие в компании сервера Exchange, который позволит не только хранить почту на сервере, но и отслеживать календари и задачи подчиненных. Придется добиться, чтобы все подчиненные вели календарь и планировщик с задачами в Outlook, тогда руководитель сможет ненавязчиво отслеживать процент выполнения задач и приоритеты сотрудников.

Инструмент «Private shopper» («Тайный покупатель»): используется в розничном бизнесе для контроля качества обслуживания продавцами.

Одним из главных конкурентных преимуществ любой розничной компании является качество обслуживания. Чтобы усилить свою сервисность и клиентоориентированность, ретейлеры разрабатывают стандарты обслуживания, вкладывают деньги и усилия в обучение своих сотрудников этим стандартам и стараются добиться неукоснительного их выполнения. В основном система «тайный покупатель» применяется в прямых продажах B2C.

Как это происходит на практике?

Пока руководитель находится в зале и наблюдает за процессом продажи, продавец, конечно, делает все возможное для того, чтобы стандарты соблюдались. Но может ли руководитель контролировать одновременно десять человек? Всегда ли он вообще присутствует в зале? Всегда ли руководство компании может быть уверено в качестве работы и заинтересованности этого руководителя? К сожалению, утвердительно ответить на все три вопроса представляется маловероятным.

В отсутствие руководителя рядом с продавцом нередко случаются недоработки, а порой и нарушения: игнорирование покупателей, отсутствие приветствия, несоблюдение этапов продажи, а то и попросту хамское отношение к клиентам.

Для профилактики подобных ситуаций в середине ХХ века была придумана должность private shopper («тайный покупатель»). Смысл работы тайного покупателя (далее ТП) заключается в том, что под видом реального покупателя в магазин приходит специально обученный человек, чтобы оценить соблюдение персоналом стандартов обслуживания. Итогом проверки является заполненная анкета с оценками соблюдения этапов продажи, комментариями по общим впечатлениям от общения с продавцом. Для контроля над объективностью оценки зачастую ведется аудиозапись проверки.

Проведя некоторое количество проверок, заказчик получает объективную картину того, как на самом деле обслуживают покупателей в его магазинах, и принять в случае необходимости меры для исправления и улучшения ситуации.

К сожалению, система private shopper обычно воспринимается линейными сотрудниками и руководителями точек продаж как «карающая длань», поскольку по результатам проверок обычно принимаются решения, отрицательно влияющие на зарплаты проштрафившихся сотрудников. Однако без этой меры на результаты проверок будут обращать внимание только самые лояльные и заинтересованные сотрудники (из числа и продавцов, и их руководителей), а мы помним, что именно отсутствие их заинтересованности заставило нас прибегнуть к использованию тайных покупателей.

Из теории управления известно, что условием устойчивости динамической системы является наличие обратной связи. В идеале система private shopper как раз и должна служить обратной связью, которая позволяет реагировать на ситуацию в зависимости от результата проверок.

Резюмируя, хочу перечислить несколько правил, при соблюдении которых система ТП будет максимально эффективной:

1. Количество проверок должно соответствовать трафику торговой точки и ее штатному расписанию.

2. Тайный покупатель должен оставаться тайным. Для этого он должен знать особенности работы компании заказчика и иметь соответствующую легенду. Если продавец поймет, что его проверяют, об объективности проверки можно забыть.

3. Сотрудники компании заказчика должны быть уверены в объективности оценки. Для этого настоятельно рекомендуется вести аудиозапись проверки, чтобы была возможность подать апелляцию. Дополнительным положительным эффектом от наличия аудиозаписи будет возможность прослушать ее всем коллективом и разобрать все допущенные ошибки.

4. Итоги проверки ТП должны влиять на мотивацию проверяемых сотрудников и их руководителей.

Инструмент «Private employee» («Тайный сотрудник»): используется руководителями, у которых в подчинении несколько отделов или нет возможности постоянно находиться с подчиненными. Основной принцип заключается в использовании сотрудников для передачи информации.

Не думай, что я советую тебе завести «стукача» в подразделении. Тайный сотрудник – это инструмент ненавязчивого контроля, который используется во всех государственных структурах или больших компаниях, где нет возможности контролировать все.

Если ты все же воспринимаешь это как «стукачество», то нет смысла использовать этот инструмент, потому что так же это будет воспринимать и сотрудник.

Можно использовать инструмент открыто или закрыто.

Открытое использование означает «агента» в подразделении. С сотрудником заключается тайный контракт, согласно которому он будет рассказывать о ситуации в отделе, о работе его руководителя и всего подразделения в целом. Самое главное, чтобы у такого сотрудника не было личной заинтересованности говорить неправду. Идеально было бы контрактировать такого сотрудника уже при приеме на работу, если есть цель контролировать персонал с помощью «своих» людей. При грамотной беседе и взаимной выгоде можно установить хороший ненавязчивый контроль. Повторюсь, главное самому не воспринимать это как «стукачество», а считать деятельность тайного сотрудника помощью в наблюдении за отделом, на которое самому не хватает времени.

Интерес сотрудника можно пробудить, сыграв на его желании восстановить «справедливость» в отделе. Это сработает, если он не слишком развит как личность. Если «цеплять» сотрудника, мотивированного на развитие, можно просто попросить его делать «анализ деятельности работы отдела», необходимый для дальнейшего карьерного роста.

На практике это может выглядеть так: «Алексей, мне нужна твоя помощь. У меня не хватает времени контролировать и анализировать ситуацию в некоторых филиалах, особенно у вас. У тебя хорошие аналитические способности, и в будущем ты мог бы быть неплохим руководителем. Хочу попросить тебя быть моим помощником здесь. Анализировать плюсы и минусы работы подразделения и твоего руководителя и вносить рациональные предложения по изменению, если это будет необходимо».

Открытый принцип «агента» применяется в компаниях, где действительно сложно физически управлять и контролировать всех. К сожалению, управленцы иногда используют такой принцип в своих личных, политических целях, что не соответствует этике менеджмента и just-принципу.

Закрытое использование – это использование сотрудников втемную для контроля за ситуацией. Сотрудники могут передавать информацию, не понимая, что она необходима для контроля и что они могут случайно выдать своего руководителя. Некогда Петр I ходил в народ и общался с разными людьми, чтобы контролировать все моменты своего правления.

Я не раз видел, как харизматичный собственник большой компании мог прийти в один из своих филиалов, запросто заговорить с продавцами и в ненавязчивой беседе узнать многое. Не важно, знали они его или нет – благодаря непосредственному общению он легко входил в доверие и узнавал, что ему нужно, тем самым держа под контролем всю компанию.

Технически использование сотрудников для контроля без их ведома возможно, если ты обладаешь хорошими навыками коммуникаций и умеешь войти в доверие. За пятнадцать минут неформальной беседы от простого сотрудника можно узнать все о его подразделении, и он даже не догадается, что целью вашей беседы была информация, которую ты используешь для последующего контроля. Для этого необходимо пользоваться всеми инструментами коммуникаций: уважение к собеседнику, активное слушание, навыки задавания вопросов, «взрослая» позиция и т. д.

Такой принцип контроля и анализа использовали великие русские полководцы, в отличие от многих штабных генералов, которые держали под контролем только то, что могло лишить их должности.

Еще раз повторюсь, что политический менеджмент – это «кариес» многих компаний.

использование данных инструментов необходимо для контроля, чтобы потом скорректировать ситуацию, а не для того, чтобы впоследствии наказать сотрудников.

«Что бы ты поменял?» Инструмент, позволяющий узнать от сотрудников, что происходит в коллективе в отсутствие прямого контроля.

Управленец, беседуя, спрашивает у линейных сотрудников, что бы они поменяли в работе, если бы были менеджерами. Своего рода «мозговой штурм» для оптимизации работы. Сотрудник, сам того не замечая, рассказывает о процессах, происходящих в подразделении, с проблемной точки зрения. Управленец может выявить слабые места, тем самым контролируя то, что не видно, и анализируя ситуацию.

Корпоратив, или инструмент Сталина. Неплохой инструмент анализа и контроля, позволяющий в неформальной обстановке узнавать что-то и впоследствии контролировать ситуацию.

Иосиф Сталин использовал этот инструмент для контроля над своими подчиненными. Он часто собирал застолья в Кремле, приурочивая их к любым датам. Люди среди рабочей недели могли гулять до трех утра. Было много алкоголя и еды, все пили и гуляли, а Сталин слушал, о чем говорят развязанные языки, кто как реагирует и смотрит. Отказаться от корпоратива нельзя и опоздать на работу на следующий день – тоже. Даже если самого Сталина не было на корпоративе, ему докладывали о разговорах и поступках присутствовавших.

Сейчас, конечно, другие времена, да и цена ошибки другая, но тем не менее руководители на корпоративах могут многое узнать о себе, компании и своих подчиненных.

Если поведение выпившего сотрудника резко меняется, чаще всего это свидетельствует о его «недалекости». Алкоголь временно «отбрасывает» человека назад по шкале развития «Personal approach». Чем более развит человек, тем менее заметна его «дурь» в состоянии опьянения. Если у сотрудника «сносит башку» под хмельком, то нужно сто раз подумать о его надежности. Увы, многие «молчуны» раскрываются именно на корпоративах, и окружающие узнают о них и о себе много нового.

Слежка за интернетом – тоже инструмент ненавязчивого контроля за офисными сотрудниками. О человеке можно многое рассказать, если знать, какие сайты он посещает и сколько времени на них проводит. Такую статистику можно взять в IT-отделе. Многие с умными лицами сидят за компьютерами, занимаясь при этом своими делами. Но важно не только то, работает ли сотрудник, но и то, что именно его интересует в интернете. Для анализа можно использовать эту информацию. Например, если сотрудник много времени проводит на сайтах по поиску работы, то, возможно, его не устраивает что-то на текущем месте. А если зависает на развлекательных сайтах, то, скорее всего, недостаточно загружен на работе.

Я помню случай, когда IT-специалисты компании, занимающейся недвижимостью, сделали распечатку посещения интернета начальником отдела аренды и очень удивились, увидев обширный трафик с развлекательных сайтов и ноль посещений сайтов по недвижимости (читай: по специальности). Его руководителю стоило бы, получив эту информацию, задуматься о пересмотре контроля за своим подчиненным. К сожалению, вместо этого вышестоящий руководитель устроил скандал на всю компанию и оштрафовал руководителя отдела арендных отношений на 50 % от зарплаты, снизив мотивацию сотрудника до минимума. Этот инструмент ненавязчивого контроля нужен для исправления собственного неправильного менеджмента, а не для штрафов и наказаний.

Также у IT-специалистов есть возможность делать снимок рабочего стола компьютера сотрудников, то есть контролировать, чем занимается на данный момент сотрудник.

Видеонаблюдение – современный инструмент контроля за сотрудниками. Можно назвать его несоответствующим этике менеджмента, но тем не менее результат от него есть. Зная, что камеры видеонаблюдения за сотрудниками установлены, сотрудники только вначале «подтягиваются», а потом постепенно расслабляются. И даже если руководитель не смотрит постоянно в камеры, их наличие не помешает, тем более что сейчас это считается нормой.

Скрытая камера может использоваться только для корректировки поведения руководителя, а через изменение своего поведения ты уже добьешься изменения поведения сотрудников. Еще раз повторюсь, что наказывать сотрудников за проступки, узнав о них путем скрытого контроля, нельзя.

Контроль по результату выполнения задачи также является инструментом ненавязчивого контроля. Применяется с развитыми сотрудниками, которых не нужно контролировать во время выполнения задачи. Управленец может контролировать лишь результат, и если он не устраивает менеджера, то с сотрудником можно провести решение-ориентированную беседу. Контроль может быть открытым и закрытым, когда сотрудник не будет знать, что его контролируют даже по результату. Частой ошибкой является то, что, полностью доверяя сотруднику, руководитель может не контролировать его даже по результату. Со временем даже самый развитый сотрудник может расслабиться и не выполнить задание.

Локация – ненавязчивый инструмент, использующий современные технологии. Суть инструмента в том, чтобы отслеживать местонахождение сотрудника. Применяется в подразделениях, где подчиненные не сидят в офисе с руководителем, а находятся в разъездах. Это могут быть экспедиторы, проверяющие, региональные управленцы, водители, торговые представители, курьеры, «кустовые» директора, аудиторы и т. д. Ненавязчивый контроль осуществляется путем подключения на телефоне функции «поиск абонента». Данная функция доступна практически на всех мобильных телефонах и предоставляется оператором.

Сложность инструмента только в этическом восприятии этой функции – многие подчиненные могут воспринять это как вторжение в личную жизнь. Недовольство подчиненных легко погасить разрешением отключать эту функцию на телефоне в нерабочее время. Сопротивление чаще всего будет наблюдаться у тех, кто привык работать удаленно без контроля и не всегда использует рабочее время по назначению.

Таким сотрудникам стоит объяснить, что с 9:00 до 18:00 у работника нет личного времени, следовательно, нет никакого «вторжения в личное пространство».

если сотрудник нарушил правила или допустил ошибку, руководителю необходимо сделать выводы и посмотреть на свои ошибки, а не звонить первым делом подчиненному, чтобы призвать к ответу за нарушение.

Если работники находятся рядом с руководителем, а контроль важен в работе, то лучше всего оговаривать использование данного инструмента при устройстве на работу, чтобы сотрудник согласился уже на «входе».

Внедрение этого инструмента в уже работающем коллективе может вызвать негатив – поэтому необходимо внедрять его осторожно, без директив и аргументировать свое решение тем, что рабочее время сотрудника принадлежит компании и компания платит за него деньги.

Если объяснить это с уважением и во «взрослой позиции», то проблем быть не должно и ты сможешь пользоваться неплохим инструментом ненавязчивого контроля.

Навязчивый контроль не хуже и не лучше ненавязчивого. Он применяется в двух случаях:

1. Когда сотрудник не может работать без контроля в силу слабого личностного развития или непрофессионализма. Таких сотрудников необходимо контролировать постоянно. Например, одного стажера придется контролировать в силу непрофессионализма, а другого стажера – из-за юного возраста и личной незрелости.

2. Когда цена ошибки выше, чем недовольство от навязчивого контроля. Например, выполняется важная работа, и генеральный директор может взять ее под личный контроль и постоянно проверять состояние дел. Также навязчивый контроль нужен во всех случаях, связанных с материальной ответственностью.

Отчет – самый распространенный универсальный инструмент контроля и анализа одновременно. Что первично, зависит от целей руководителя или компании.

В некоторых компаниях использование этого инструмента может занимать больше времени, чем сама работа. Такое происходит, когда руководитель вместо оптимизации и автоматизации отчетов просто использует отчет как единственный инструмент контроля и анализа. Соответственно, одного отчета становится мало, добавляются все новые отчеты, в зависимости от анализа, который необходимо сделать. Времени на их написание нужно все больше.

Если отчет является единственной формой контроля, то сотрудники могут стать профессиональными писателями отчетов, а не профессиональными работниками. Как говорится, «бумага стерпит», поэтому не стоит увлекаться отчетами для контроля. Сотрудник может обыкновенную задачу расписать на бумаге так, как будто вся фирма на нем, или отчитаться о работе, которая была сделана только частично или вообще без участия автора отчета.

Стыдно признаться, но я сам, в начале своего пути консультанта, целый год «водил за нос» руководителя департамента с помощью отчетов. Он до конца не понимал моей работы, и ему было вполне достаточно моих убедительных ответов и отчетов. Главное, сотрудник занят, значит, все в порядке. А процесс, к сожалению, не двигался.

Частая ошибка управленцев – следование принципу «у нас так принято». Все регулярно составляют давно неактуальный отчет, но никто от него не отказывается либо потому, что «все его делают», либо потому, что управленец «смотрящий» и менять ничего не хочет, а только поддерживает старое.

Стоит оставить один самый важный и актуальный отчет для анализа, а для контроля пользоваться другими инструментами, не отнимающими у сотрудника много времени. Составление отчета не должно занимать более 5 % рабочего времени.

Углубление вопроса – простой, но очень эффективный инструмент. Мы часто задаем вопрос с целью контроля, получаем на него ответ и полностью им удовлетворяемся. Как в детстве: «Ты уроки сделал?» – «Конечно, пап!»

Сотрудники часто лукавят, поэтому такая форма контроля неэффективна.

Суть инструмента в том, чтобы задать уточняющий вопрос (или вопросы). Если потратить несколько дополнительных секунд и углубить свой вопрос, то можно узнать много интересного по сравнению с первым ответом. Чаще всего мы попросту ленимся это делать, между тем отсутствие полной информации может привести к нехорошим последствиям. Если углубление вопроса выполнять во «взрослой позиции», то негатива у сотрудника быть не должно.

Например:

– Алексей, ты сделал отчет по нашим конкурентам?

– Да, конечно!

– Что получилось?

– Ну, цены у нас не очень!..

– Сколько конкурентов проверил и каким образом?..

Этот инструмент активно используется в собеседованиях, где также необходима полная информация от кандидата.

Чек-лист при постановке задач сотрудникам – очень неплохой инструмент контроля поставленных задач. Принцип заключается в том, что задачи сотрудникам дублируются в файле или на бумаге. Главное, самому выполнять это правило и потом, смотря в файл, контролировать выполнение. Если вести таблицу в MS Excel или как планировщик, то указанные там сроки выполнения задач могут напоминать о контроле. Посмотри на рисунок:

Этот инструмент контроля очень эффективен, так как руководитель ничего не забывает, а сотрудник всегда видит свои задачи. Если на «входе» договориться об ответственности за нарушение сроков, то проблем с выполнением задач будет еще меньше.

Также задачи и даты могут корректироваться, и сотрудники сразу видят это, если файл находится в общем доступе. Задачи часто бывают долгосрочными, и сам руководитель может о них забыть.

Электронные средства вроде Excel помогают в контроле, так как неэмоциональны и ничего не забывают.

Чек-лист контроля процессов – применяется в тех случаях, где нужен ежедневный и неизменный процессный контроль. Составляется план проверки и руководитель осуществляет контроль, следуя плану. Также можно составить ежедневный список того, что необходимо контролировать.

Как пример могу показать ежедневный чек-лист проверки розничного магазина (см. рисунок):

Звонок на работу утром или вечером – используется как инструмент навязчивого контроля для тех сотрудников, кому это необходимо, если руководитель физически находится не рядом. В ненавязчивом варианте звонок используется для обсуждения темы или задачи, а не для проверки.

1. Навязчивый контроль в демократическом управлении.

2. Ненавязчивый контроль в директивном управлении.

3. Контроль на эмоциях.

4. Контроль без уважения.

5. Контроль «для галочки».

6. Контроль как демонстрация «силы менеджера».

7. Отсутствие выводов по итогам контроля.

при правильных коммуникациях контроль не будет восприниматься негативно. Контроль, прежде всего, анализ себя как руководителя.