Книга: Доброе слово и револьвер менеджера
Назад: 3. Функции менеджмента
Дальше: Постановка целей и задач
Принятие решений
Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.
Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса управления.
Важность принятия решений состоит в том, что именно за эту функцию менеджер получает деньги бóльшие, чем его подчиненные. В ней заключается вся суть менеджмента.
Есть правило: РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Именно ответственность является основой для принятия решений.
Корень слова «ответственность» – «ответ». Чем меньше человек держит ответ за свои действия, хорошие или плохие, тем больше он становится неадекватен в своих решениях, так как не получает обратной связи и не может оценить их правильность.
Если не указывать человеку на его ошибки, то он будет совершать их все больше, так как ему это удобнее. В худшем варианте, если человеку не показывать на совершаемое им беззаконие, ситуация существенно ухудшится.
Безнаказанность рождает беззаконие.
Очень плохо, если человека некому призвать к ответу. Только он сам может это сделать. Например, это топ-менеджер или владелец компании. Его «безнаказанность» будет рождать беззаконие в его подразделении, и никто не сможет ему ничего сказать. Он может быть абсолютно не прав, но при этом обвинит в своей неправоте тебя, а ты, к сожалению, ничего не сможешь ответить. Его же такой «положительный» опыт еще больше укрепит в уверенности, как нужно себя вести.
Недавно я ехал на автомобиле и меня нагло подрезал большой черный внедорожник. Водитель был на сто процентов неправ, тем не менее еще и показывал неприличные жесты, а в ответ на мой сигнал фарами попытался прижать меня к обочине. Еще и пистолетом размахивал.
К сожалению, этого хама никто никогда не привлекал к ответу за поведение на дороге, и от этого оно стало совсем неадекватным. Трагедия в том, что рано или поздно это случится, но для человека с таким самомнением приведение в чувство будет очень болезненным. Чем раньше это произойдет, тем лучше для него, но не всегда людям так везет.
В менеджменте ситуация такая же. Если сотрудника долгое время не призывают к ответу, то он выбирает легкую модель поведения как правильную и принимает решения без оглядки на ответственность.
Важно:
ответственность (от слова «ответ») наступает не только за проступки, но и за достижения. Если сотрудник сделал что-то хорошее, он обязательно должен получить позитивную обратную связь – это будет развивать его ответственность.
Многие управленцы трактуют ответственность исключительно как кару за грехи. В этом ошибка шаблонного мышления. Более подробно об ответственности за решения я расскажу в подразделе «Штрафы».
Фомула принятия решений и привлечения к ответственности
На рисунке выше приведена полная формула:
1. Решение = ответственность.
2. Руководителю необходимо привлекать к ответу сотрудников как за хорошие решения (позитивное подкрепление), так и за плохие (критика).
3. Ответственность должна наступать только за принятые решения.
Очень многие менеджеры, к сожалению, воспринимают свою должность как заслуженную из-за своих знаний и опыта. Когда последствия принятого решения позитивны (прибыль, развитие и т. д.), менеджер с удовольствием берет на себя эту ответственность, даже переоценивая свой вклад. В обратном случае, когда принятое решение привело к ухудшению ситуации (увольнения, низкая прибыль, ЧП и т. д.), менеджер всячески пытается принизить свое участие в неудаче и найти причины вовне. К сожалению, на практике чаще всего виноват оказывается «стрелочник».
Сильный менеджер максимально адекватно расценивает свое участие в деле (принятие решений) и при успехе не переоценивает своих заслуг, а при неудаче всегда готов нести ответственность за свои решения, а не искать оправдания.
Политический менеджмент, как я уже говорил, – это стратегические действия сотрудника, направленные не на улучшение результатов компании, а на сохранение должности и продвижение по карьерной лестнице. Чаще всего встречается в топ-менеджменте, где цена должности очень высока. В таком менеджменте необходимо умение не брать на себя, а скинуть с себя ответственность. Принимая решение, менеджер руководствуется не целями компании, а личными целями, каждый раз оценивая, как это решение может навредить карьере или ему самому. К сожалению, такое часто встречается в современном управлении.
Основной мотив в политическом менеджменте – не «быть», а «казаться». Проще всего «казаться» строгим менеджером. Менеджер, докладывающий начальству, что все плохо и никто работать не хочет, выглядит в глазах вышестоящего руководства в «лучшем свете», чем тот, кто хвалит подчиненных. Кажется, что такой руководитель сильнее и порядка у него больше. Поэтому многие боссы, особенно новички, которым необходимо «себя показать», так себя и ведут. Легче урезать «бюджет», даже в ущерб процессам, и выглядеть «экономным менеджером», чем отстаивать увеличение расходов, если процессам компании действительно нужны средства.
У меня был опыт работы с руководителем типа «смотрящий», «политическим менеджером». Его компания быстро развивалась и требовала революционных изменений, а вся его работа заключалась в поддержании старых процессов и отслеживании, как бы «не навредить себе». Он постоянно соглашался с вышестоящим руководителем и выполнял задачи, только если их ему ставили, хотя занимал топ-позицию. Своим политическим менеджментом он делал хорошо только себе, а люди и процессы в его направлении страдали. В результате его уволили.
Правило:
сотрудник в топ-позиции не должен бояться увольнения, в противном случае его действия будут направлены не наружу, а внутрь, для обеспечения своей выгоды, а не выгоды компании.
Необходимо нанимать сотрудников, полностью соответствующих должности. Цена равна стоимости. Если мы берем сотрудника на ключевую должность, особенно на топ-позицию, а он ей не соответствует, это может отразиться на работе департамента и компании в целом, так как его усилия будут направлены на удержание позиции. Лишний раз не предложит инновации, лучше промолчит. Сотрудников, не соответствующих должности, нельзя брать на ключевые позиции – на позиции, где цена решения очень высока. Надо брать уверенного в себе, не боящегося за свое место человека.
Для этого на «входе» владельцу или собственнику необходимо контрактировать топа. Вот тебе пример:
– Готов ли ты работать и принимать стратегические решения исходя из целей компании, а не из целей «не навредить себе»?– Да, конечно! [Разумеется, так ответит любой, в этом и смысл манипуляции.]– Данная позиция очень важна для компании. Здесь иногда потребуется принимать непопулярные решения. Я готов иметь дело с сотрудником, который работает на компанию, а не на себя, и, если я узнаю, что решения принимаются из принципа «не навредить карьере» или другой личной выгоды, я с таким сотрудником сразу расстаюсь! Готов на такие условия?– Да, я готов!
Позиция топа имеет большое значение для компании, неправильное решение может сильно отразиться на бизнесе, поэтому можно контрактировать на любые условия.
Часто премия топа зависит от показателей компании. Но нередко бывает, что показатели высоки благодаря общему положению дел в компании, а не из-за правильных решений конкретного топа. Ошибка – премирование топа не за решения, а за общую победу. Если рассмотреть отдельные решения многих полководцев во время войн, то можно многих отдать под трибунал. Но на общем фоне победы такие ситуации практически не рассматривались.
Общаясь с топ-менеджерами, я нередко вижу искреннюю уверенность в том, что именно их непосильный труд привел к общей победе, однако в неудачах чаще всего виноваты внешние факторы.
На войне в случае поражения решения топ-менеджера тщательно расследуют, и если что-то находят, то отдают его под трибунал. В современном менеджменте все куда интереснее. Не раз видел топ-менеджеров, которые получали большие бонусы, даже если показатели не достигали нужного значения, поскольку многие умудряются всему найти оправдание. Во многом назначение на топ-позиции и начисление бонусов происходит не по just-принципу, а по принципу «свой / не свой»; «нравится / не нравится»; «опасен / не опасен».
Скажу сразу, что данный принцип, к счастью, действует не во всех компаниях.
Инструменты для принятия решений
Чтобы правильно принимать решения, каждому управленцу необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами. Предложу некоторые из них:
SWOT-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Этот инструмент поможет беспристрастно, без эмоций понять ситуацию, из плюсов извлечь выгоду, а на основании минусов выявить угрозы для самого управленца и принять правильное решение.
SWAP-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Математический инструмент, который поможет прояснить ситуацию, опираясь на два критерия, а на основе данных принять правильное решение.
Теория «+» и «—» (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Можно также использовать как инструмент анализа, помогающий принять правильное решение.
Принимать решение необходимо после полного анализа, с холодным рассудком, а главное, без эмоций. Главная ошибка управленцев – принятие решений на эмоциях. Человеческий фактор (злость, обида, эгоизм, зависть, соперничество и т. д.) может сослужить очень плохую службу в менеджменте.
Назначение на должность – очень важное решение для любого управленца, так как от него зависит успешность работы подразделения, в котором открыта вакансия. Подробно о назначении я расскажу в подразделе о функции «Отбор», здесь же упомяну основные моменты:
1. Не назначать на должность, руководствуясь эмоциями.
Я очень часто сталкивался с тем, что назначение на должность в компаниях происходит не по компетенциям, а по примитивным принципам: «нравится / не нравится»; «хороший / плохой»; «прирожденный управленец / явно не управленец».
2. Присмотрись к уже работающим сотрудникам.
Сотрудник зарабатывает 10 у.е. На новой должности он готов работать за 12 у.е. Так как мы к нему привыкли и считаем его «недостойным» новой должности, мы ищем руководителя на внешнем рынке. Находим, но за 20 у.е. Новичок приходит, и, чтобы оправдать свои 20 у.е., начинает работать с «шашкой наголо», разрушая выстроенные процессы, в том числе отлично работающие. Зачастую оказывается, что он ничем не лучше того, который готов работать за 12 у.е.
Данная схема работает не только с вакансией руководителя, но и с вакансиями специалистов.
Специалист зарабатывает 5 у.е. и просит повышения зарплаты до 7 у.е. Ему отказывают, и он увольняется. Находят нового сотрудника на 9 у.е., так как оказывается, что нормального уже не найти даже на 7 у.е. Новичка надо еще вводить в компанию, и не факт, что он окажется лучше старого сотрудника.
В итоге локальная жадность выходит дороже.
Я знал нескольких ТОР-управленцев, которые, перед тем как принять решение, брали паузу в разговоре от нескольких секунд до минуты для обдумывания ответа. В бизнесе быстрые ответы – признак непрофессионализма.
Ответственность начинают прививать еще в детстве, и, к сожалению, в нашем инфантильном обществе в полной мере она встречается все реже. Сотрудникам стало удобно не брать ответственность на себя, то есть идти по пути наименьшего сопротивления. Родители с детства все делали за детей и ограждали их от ответственности. Руководители часто сами делают своих сотрудников инфантильными исполнителями, принимая за них решения, не побуждая думать, а при нарушениях ограничиваясь штрафами.
Повторюсь, за каждое действие, плохое или хорошее, сотрудник должен нести ответственность. Лучший способ привить ответственность – давать ее. Не сразу всю, а постепенно.
Если у тебя есть дети, то, пожалуйста, начни уже сейчас прививать им чувство ответственности, чтобы мне, тебе и нашим будущим коллегам потом не сталкиваться с инфантильными менеджерами.
Первое и самое простое – это давать ребенку право выбирать, даже в мелочах. Какую кашу ты будешь есть, манную или рисовую? Какую кофту наденешь, голубую или зеленую? Добейся, чтобы ребенок сделал выбор.
Второе. За каждое деяние необходим ответ. Если ребенок сделал что-то плохое – необходимо отреагировать, отругать или наказать, даже если очень жалко и не хочется (just-принцип). Если поступил хорошо, то также отреагировать позитивным подкреплением.
Третье. Если ребенок упал с кресла или споткнулся о палку, ни в коем случае нельзя позволять ему ругать палку или кресло – нужно дать понять, что ответственность за падение лежит на нем самом.
Эти не сложные для понимания, но сложные для исполнения правила избавят твоих детей от многих проблем в жизни. Скажу честно, иногда с подчиненными приходилось вести такие беседы, потому что их родители в детстве этого не делали.
Важно:
наказывать сотрудника можно только в том случае, если обвиняемый в происшествии сотрудник принял решение, из-за которого все и случилось. И только за это решение.
Например, если сотрудник опоздал, а ты понимаешь, что он не принимал решение выйти попозже, просто случился форс-мажор (думаю, ты способен отличить форс-мажор от «раздолбайства»), то санкций к такому сотруднику применять не рекомендую. В другой ситуации, например, когда не было вовремя выполнено задание, а времени было достаточно, привлечь к ответственности виновного необходимо. Скорее всего, сотрудник неправильно расставил приоритеты и приступил к задаче слишком поздно. Следовательно, имел место выбор легкого пути, за который сотрудник должен нести ответственность.
Принятие решений – прерогатива менеджера. Отдав эту функцию кому-либо, менеджер может потерять свою добавочную стоимость.
Решение-ориентированный подход – инструмент, который можно использовать со всеми подчиненными, чтобы высвободить время управленца и одновременно развивать сотрудников. Инструмент, который я хочу тебе предложить, является универсальным для нескольких функций менеджмента: принятие решений, коммуникации, развитие.
Есть два подхода к проблемной ситуации: проблемно-ориентированный (акцент на проблеме) и решение-ориентированный (акцент на решении).
Опишу тебе знакомую ситуацию, когда подчиненные при возникновении любой, даже маленькой проблемы сразу шли за решением к менеджеру. Например, в офисе перегорели лампочки, а сотрудники идут к начальнику с вопросом «что делать?». Менеджер отвлекается от своих дел и объясняет сотрудникам, где взять лестницу и лампочки и как их менять. Верх непрофессионализма – менеджер меняет лампочку сам.
В работе подчиненные могут применять один из двух подходов. В первом случае сотрудники (чаще находящиеся в детской позиции) сами акцентируют внимание на проблеме. Например, при возникновении проблемной ситуации они идут к руководителю и говорят «все плохо», «все пропало», тем самым вовлекая его в решение данной проблемы. Иногда они даже усугубляют ее (защитная функция мозга – усугубить проблему, чтобы отвлечь внимание от других дел, например от несделанного отчета). Совместное «пережевывание» ситуации занимает много времени управленца, а сотрудник перекладывает формирование решения полностью на начальство.
Есть формирование решений, а есть принятие решений. В первом случае тратится много времени, в отличие от принятия решений, где менеджеру необходимо ответить «да» или «нет».
Решение-ориентированный подход заключается в следующем. При возникновении проблемной ситуации сотрудник находит решение (одно или несколько) и с ним(и) подходит к управленцу. Временны́е затраты уменьшаются (меньше вовлеченность менеджера), сотрудник больше развивается (мозг думает, сотрудник не бежит с каждым вопросом к вышестоящему).
Расскажу тебе притчу о решение-ориентированном подходе:
Дореволюционная Россия. Подошел работник Степан к барину.– Барин, почему ты мне платишь 1 рубль в неделю, а Ивану 3 рубля?Барин подозвал Степана к окну и спросил:– Скажи, что там по дороге везут?– Пойду посмотрю.Приходит Степан и говорит:– Сено везут, барин!– А откуда сено?– Пойду узнаю.Приходит Степан и говорит:– С василевых лугов, барин!– А какого покоса сено?– Пойду узнаю.Приходит опять Степан и говорит:– Второго покоса, барин!– За сколько продадут?– Пойду узнаю.Приходит опять Степан и говорит:– 3 рубля, барин!– А за 2 рубля отдадут?– Пойду узнаю.Тут дверь открывается, и в комнату заходит Иван и говорит:– Барин, там сено везут с василевых лугов, второго покоса. Они за 3 рубля продавали, я до 2 рублей цену снизил – будем брать?Барин повернулся к Степану и спросил:– Ты понял, почему я тебе плачу 1 рубль, а Ивану 3 рубля?
Суть притчи состоит в том, что, имея дело с работником Степаном, барину нужно тратить много своего времени на принятие решения, так как ему нужно его еще и сформировать. В случае с Иваном принятие решения состоит только в ответе «да» или «нет», так как Иван пришел уже со сформированным предложением. При этом развитие Ивана происходит эффективнее, в отличие от простого исполнителя Степана. Когда уровень развития Ивана достигнет возможности делегирования, то ему можно позволить принимать решения и о покупке сена, если замкнуть ответственность за наличие сена на Иване.
Руководитель не должен тратить время на формирование решений – это должны делать сотрудники, чтобы развиваться. Руководитель только принимает решения, используя инструменты анализа.
Самое сложное – внедрить этот подход в коллективе, потому что руководители обычно проблемно-ориентированы. Первым делом необходимо проанализировать сотрудников на предмет их готовности и способности к формированию решений. Далее, на собрании или в индивидуальных беседах «продать» идею сотрудникам. Внедрение происходит не сразу, так как проблемноориентированность – позиция, изменить которую сложно. Также сотрудникам сложно понять, что грамотный руководитель принимает решения, а формируют их подчиненные.
Как инструмент внедрения можно использовать такой прием. Когда сотрудник подходит с проблемой, попроси его уйти и вернуться уже с готовым решением. Разговаривай с ним из взрослой позиции, чтобы не было обид. При грамотном внедрении этой методики значительно освобождается ценнейший ресурс руководителя – время, а сотрудники развиваются в разы быстрее.
Контроль за использованием этого принципа лежит на самом руководителе (можно назначить для этого ответственного заместителя). Если ты осознал понятие ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и функцию «принятие решений» и готов жить по формуле РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, то можно продолжать изучать другие функции.
Ошибки:
1. Принимать решения на эмоциях.
2. Действовать по принципу «не менять решения».
3. Делегировать принятие решений за руководителя.
4. Валить ответственность на сотрудника, если он не принимал решений.
5. Принимать решения за подчиненных, «делая» их исполнителями.
Тезис раздела:
любое решение подразумевает ответственность, даже если ответственность пока не наступила.
Назад: 3. Функции менеджмента
Дальше: Постановка целей и задач
