Если вы не согласны с изложенным выше, позвольте мне предложить другой вариант (или, скажем, то же вино, но в иной бутылке): недавно один руководитель (бывший мой студент) говорил мне о своей компании. У нее есть несколько конкурентов (это местный аналогичный бизнес), и все они в сложном экономическом климате теряют деньги. Теперь один из конкурентов – наименее успешный из всех – начал принимать заказы по сниженной цене, едва достаточной для покрытия его переменных издержек и возврата малой доли постоянных издержек. Бывший мой студент спросил меня: «Что нам делать?».

Ответить на этот вопрос нелегко. Но это, несомненно, типичная ситуация. Она встречается в большинстве отраслей, когда для них наступают трудные времена. Некоторые чертовы конкуренты (обычно те, чье положение хуже всех) начинают вести продажу ниже себестоимости – исключительно от отчаяния. Реакция компании моего бывшего студента была типичной: «Их продукт хуже нашего, мы предлагаем качество, и покупатели всегда захотят платить за него» (и его компания сохранила более высокую цену). А покупатели не захотели. И редко хотят. Даже если есть небольшая разница в качестве (а она обычно и в самом деле мала, во всяком случае, в глазах покупателя), но разница в цене значительна, вы потеряете много покупателей, больше, чем вы можете себе представить.

Так что же делать? Что вы можете сделать кроме того, чтобы тоже снизить цену, затянуть пояс, задержать дыхание и надеяться, что кризис минует раньше, чем вы обанкротитесь? Потому что с компаниями обычно происходит именно это.

Я бы сказал, что явление это – общее, поэтому решения быть не может.

Это напомнило мне положение в британском газетном бизнесе несколько лет назад, о котором я уже упоминал вкратце. В трудном положении были все лучшие газеты, многие газеты начали пытаться работать в Сети, рынок заполонили бесплатные газеты вроде Metro, и, плюс ко всему, люди стали просто меньше читать. Теряли деньги все четыре крупнейших игрока на лондонском рынке: The Guardian, The Times, Daily Telegraph и The Independent, но ожидалось, что первой падет The Independent. У остальных денег было больше (благодаря богатым владельцам), а в прошедшей несколькими годами раньше ценовой войне больше всего пострадала The Independent, так что она была практически обречена.

Она могла бы сделать то, что делают в подобной ситуации большинство компаний: постонать, сократить некоторые расходы и попытаться оттянуть неизбежную гибель. Но она не стала этого делать. Она пошла на риск. Она перешла на уменьшенный формат – презираемый «таблоидный». О нем уже давно говорили все газеты, но все отвергали его как слишком рискованный («читателям он не понравится»), «неправильный» и откровенно дешевый. Но The Independent перешла на него, и это помогло (читателям он понравился). Газета выжила.

Случайно ли, что из четырех крупнейших игроков именно The Independent пошла на этот риск? Разумеется, нет. Ей, по существу, было нечего терять. Продолжай дела в отрасли идти и дальше, как шли, она бы первой пошла ко дну. Но она решила не просто оттягивать гибель: она пошла на решительный шаг и возродилась.

Примерно такая же история произошла и с компанией Southwest Airlines. В первые дни, когда она начала нести потери, ей пришлось продать один из своих четырех самолетов. Но она не стала пытаться сокращать какие-то расходы и количество своих операций, оттягивая неизбежную гибель. Она заявила: «Мы намерены сохранить все свои операции, но выполнять их тремя самолетами». Она изобрела принесшую большой успех модель дешевых рейсов, отказавшись от всех излишеств и введя новую культуру успеха.

Итак, когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного, оттягивая конец в ложной надежде выдержать бурю. Бури губят, уклоняйтесь от них, пока можете.