Конфликт между стремлениями создать узконаправленную организацию, извлекающую прибыль из того, что хорошо идет сегодня, эксплуатирующую достигнутое, и организацию, способную выходить за рамки, экспериментировать и порождать новые источники роста и дохода, присущ экономической политике многих компаний. Возможно, именно этот конфликт большинство топ-менеджеров, с которыми мне доводилось говорить, воспринимают как ключевой момент, как истинную и постоянную борьбу. Дело в том, что устоявшимся высокоприбыльным компаниям очень трудно продолжать линию новаторства (а это может со временем привести их к проблемам). А предприимчивым молодым новаторским компаниям часто бывает трудно начать эффективное производство и извлекать надежную прибыль из своих нововведений. Потому что тип организации, требуемый для творчества и новаторства, сильно отличается от типа, подходящего для эффективного крупномасштабного производства.

Профессор Джим Марч из Станфордской школы бизнеса, красноречиво излагая суть существующего принципиального конфликта между «эксплуатацией и экспериментом», говорит, что «эксперимент» включает в себя инновации и творческий подход (креативность), что обычно требует значительной самостоятельности работников организации и свободной организационной структуры, а «эксплуатация» связана с такими понятиями, как производительность, эффективность и управление, требующими иерархической организации и четких правил и процедур.

Если эффективность компании высока, «эксплуатация» часто начинает вытеснять «эксперимент». Это связано с понятием «капкана успеха»: организация начинает все больше сосредоточиваться на том, что ей хорошо удается и приносит успех и процветание, игнорируя другие возможности роста, которые могут и не приносить такую прибыль сегодня, но оказаться важными для компании в будущем.

В этот капкан попала даже знаменитая компания Intel. В 1980-х и 1990-х годах она добилась очень больших успехов в сфере микропроцессоров, вводя инновации и проводя множество экспериментов в области полупроводниковой техники. Однако, добившись огромного прогресса в производстве микропроцессоров, она постепенно перестала заниматься чем-либо другим. В 1996 году ее генеральный директор Энди Гроув осознал, что это может грозить опасностью в будущем. Он сказал: «Наши большие успехи в этом деле таят в себе опасность. Дело в том, что успехов мы добились только с одним продуктом». Однако возродить творческую предприимчивость Intel он не сумел.

В 1993 году микропроцессоры приносили компании Intel 75 % ее дохода и 85 % прибыли. К 1998 году их доля в доходах выросла до 80 %, а в прибыли – до 100 %! То есть у этой огромной компании, по существу, был единственный продукт, на который она могла полагаться в отношении получения прибыли. Если вы считаете, что это небезопасно, я согласен с вами. Исполнительный директор Intel Крейг Барретт сказал по этому поводу, что главное направление бизнеса его компании «стало походить на креозотовый куст». Для тех, кто не сведущ в ботанике (и, подобно мне, различает растения только на тарелке), сообщаю, что креозотовый куст – это растение пустыни, которое, чтобы выжить, отравляет почву вокруг себя, так что рядом с ним ничто другое расти не может. Очень необычная характеристика для лучше всего продающегося продукта, но аналогия неплохая. Микропроцессоры имели такой успех, что никакие другие продукты в Intel расти не могли, так как не выдерживали сравнения с ними.

Из всех организаций, которые я изучал за последние полтора десятка лет, больше всего меня в этом отношении впечатлил, пожалуй, знаменитый лондонский театр «Сэдлерс Уэллс» (Sadler’s Wells). С одной стороны, его отличает исключительное новаторство: он ставит самые новые и творчески интересные современные танцевальные спектакли на планете. Но, с другой стороны, он ставит и довольно много «проверенных» спектаклей, которые заведомо принесут ему хорошую прибыль.

Как ему удается так хорошо сбалансировать эти направления? Тому есть несколько дополняющих друг друга объяснений, но одно из них состоит в том, что театр работает над этим постоянно, буквально ежедневно. Он стремится иметь в репертуаре 15–30 % совершенно новых и новаторских спектаклей (рождающихся иногда в результате сотрудничества актеров, обычно вместе не работающих из-за различия стилей, школ или квалификации) и постоянно обсуждает эту тему. Обсуждение происходит как на регулярных официальных совещаниях, в которых всегда принимают участие работники разных подразделений, так и в неофициальной обстановке – в коридорах, ресторане, фойе.

Всегда обсуждается, какие спектакли должны быть в репертуаре театра, как долго они должны идти, когда и с какими другими спектаклями они должны соседствовать в календаре и т. д. Именно благодаря постоянным обсуждению и работе над репертуаром и удается поддерживать оптимальный баланс. И цифры четко показывают, что часто спектакли, которые поначалу ставились как пробные и считались новаторскими и рискованными, сегодня приносят театру наибольшую прибыль.