Как заинтересовать сотрудников? Тайна мотивации – священный Грааль для каждого руководителя. Внешние мотиваторы, хрестоматийные пряник и кнут, работают все хуже. Почти все менеджеры согласятся с преимуществами самомотивации, но вынудить кого-то мотивировать самого себя изнутри – не парадокс ли? Самомотивация таится в разуме каждого человека, и даже топ-менеджеру не добраться до этой кнопки. В спорте, по видимости, с мотивацией дело обстоит проще, чем в бизнесе, и спортсмены, и тренеры ищут новые подходы. Какие подсказки предлагает нам аналогия со спортом?

В большинстве видов спорта тело и разум должны обрести равновесие, ритм, плавность движений, напряжение и растяжение, ловкость и силу – все эти навыки в различных комбинациях. Чем полнее реализуется физический потенциал тела, тем сильнее удовольствие. Спорт доставляет такое удовольствие, что люди впадают даже в своего рода зависимость. От умственной или физической работы подобных ощущений обычно не ожидают, так что спорт явно имеет преимущество по части самомотивации. Кроме того, тут задействованы и другие факторы.

Награды в спорте более очевидны, гламурны и желанны: и денег, и славы тут, как правило, больше. Но еще важнее то, что результат в спорте всецело зависит от самого исполнителя (абсолютная ответственность). Само решение заниматься спортом и конкретно тем или иным его видом обычно бывает внушено желанием повысить самооценку и познать себя. Это уже представляет самомотивацию, и таким образом у спорта набирается множество преимуществ.

Поскольку работа сама по себе не доставляет подобного удовольствия – во всяком случае, не доставляет его наемным служащим, не берущим на себя всей полноты ответственности, – наниматели вынуждены всецело полагаться на внешнюю мотивацию. Все хотят денег. Деньги, конечно же, используются в качестве мотивации. Но если прибавлять зарплату понемногу, нехотя, вынуждая работника торговаться за каждый грош, эта мотивация не сработает.

С тех самых пор, как началось разделение труда, люди повадились с помощью угроз и посулов добиваться от других людей желаемого. В эпоху рабства применялся только кнут без пряника, со временем стали использовать и пряники, как раз с тем расчетом, чтобы повысить отдачу от труда. На какое-то время это помогло, и все увлеклись пряниками: пеките их покрупнее, в формочках позанятнее, присыпьте шоколадом и изюмом, а кнут заверните в мягкую тряпочку, лучше вовсе спрячьте, сделайте вид, что у вас его нет, но далеко не убирайте, еще понадобится. И снова эффективность труда повысилась, но опять же не слишком заметно.

В настоящий момент экономические трудности препятствуют повышению зарплат (кроме доходов самых богатых), сокращаются и карьерные возможности. При таком экономическом упадке хорошо уже, если не появятся демотиваторы. Всем требуется повышенная эффективность, а пряники закончились, кнут же считается политически некорректным. Существующая система мотивации перестала работать (давно пора!), и, признаться, не так уж хорошо она работала, когда работала. Мало кто из наемных работников соответствует собственному потенциалу, в этом легко убедиться, сравнив их производительность с тем, на что они оказываются способны в случае настоящего кризиса.

Кнут и пряник применяется в дрессировке. Лично мне не кажется, что дрессированные животные реализуют заложенный в них природой потенциал. Надеюсь, я никого из них не обижу, если выскажусь резче: по-моему, все они стараются отделаться минимальными усилиями. И если с людьми обращаться как с дрессированными животными, они не станут работать как люди. Нужно фундаментально пересмотреть представления о мотивации. Чтобы от человека была отдача, требуется самомотивация.

Исследования убедительно доказывают, что и безопасность труда, и качество жизни на рабочем месте для большинства людей составляют абсолютный приоритет. При отсутствии таких мотиваторов основным мотиватором становятся деньги, и им придается повышенное значение: «Раз тут нечего ловить, кроме денег, выжмем каждый пенни». Но если деньги воспринимаются как мерило человеческой ценности, то их значимость вполне логически объяснима.

В 1950-х американский психолог Абрахам Маслоу сломал традицию изучать человеческую природу, исключительно погружаясь в патологии. Он занялся зрелыми, цельными, успешными, реализовавшимися людьми и пришел к выводу, что таковым мог бы стать любой из нас. Более того: он назвал это естественным для человека состоянием. По его мнению, от нас требуется одно: преодолеть внутреннее сопротивление, мешающее развитию и продвижению к зрелости. Маслоу, наряду с Карлом Роджерсом и некоторыми другими первопроходцами, стал создателем той более оптимистичной системы психологии, которая идет на смену бихевиоризму пряника и кнута и предлагает лучший способ управлять людьми и мотивировать их.

В деловых кругах Маслоу известен прежде всего как создатель пирамиды человеческих потребностей. Эта модель кладет в основу базовые потребности в еде и питье и предполагает, что, покуда эти потребности не будут удовлетворены, мы не станем заботиться о чем-либо другом (разве что о покупке мобильного телефона!). Но едва обеспечив себя питьем и пищей, человек переходит к более высокому уровню потребностей и старается обеспечить себя одеждой, кровом над головой и безопасностью. И опять-таки, удовлетворив хотя бы отчасти эти физические потребности, мы сосредоточиваемся уже на социальных нуждах, на потребности принадлежать к какой-либо группе. Отчасти эту потребность удовлетворяет семья, но дальше нам понадобятся пабы, клубы, команды.

Еще выше стоит потребность в уважении. Мы стараемся подать себя как можно в более выгодном свете и соревнуемся с другими людьми за власть, за победу и признание. Эти потребности по сути своей эмоциональны, но для их обеспечения требуются другие люди, а потому на еще более высоком уровне их вытесняет более тонкая форма потребности в уважении – потребность в самоуважении, или, как я предпочитаю это называть, потребность чувствовать уверенность в себе. Тут уж мы настаиваем на более высоких стандартах для самих себя и сверяем себя с собственными критериями, а не с чужой точкой зрения. Наверху пирамиды Маслоу располагается полностью реализовавшийся человек, который удовлетворил оба вида потребности в уважении и уже не испытывает нужды доказывать что-либо себе или другим. Этот высший вид потребностей – глубоко личностный, независимый от других людей. Маслоу предпочитает называть такого человека самореализующимся, а не реализовавшимся, поскольку окончательная цель остается недостижимой, это вечное стремление. Для самореализации необходимо обрести смысл и цель прежде всего внутри своей жизни. Для человека, стремящегося к вершине пирамиды Маслоу, важно, чтобы его работа, любая его деятельность и само его существование имели некую ценность, что-то значили для других людей. Как это соотносится с мотивацией? Человек подбирает себе такой вид деятельности, который лучше соответствует его потребностям. Действует он так скорее неосознанно, его работа сама собой подгоняется под эти нужды, но все же чем точнее наша мотивационная система согласуется с уровнем потребностей тех, кого мы пытаемся заинтересовать, тем лучше для всех.

Работа удовлетворяет базовые потребности человека, обеспечивая ему заработок, чтобы он мог кормить, поить и одевать свою семью и платить за жилище. Отчасти эти нужды удовлетворяет корпоративная столовая, а в прошлом на многих предприятиях рабочим предоставляли жилье. Работа сплачивает людей в особого рода общину. Сверх того, работа предоставляет возможности карьерного роста, завоевания престижа, повышения уровня оплаты. Некоторые внешние знаки – например, служебный автомобиль – также должны вызывать уважение. Обычные мотиваторы на рабочем месте – заработок и вознаграждение – удовлетворяют потребности в питании, принадлежности к группе и даже ту из двух потребностей в уважении, которая находится на нижней строке. Очень умно.

Заглянув в прошлое, мы обнаружим, что несколько десятилетий тому назад получение работниками жилья от своих нанимателей, а также спортивные клубы и кружки по интересам при фирмах и предприятиях играли заметно большую роль, а надежд на карьеру и престиж было меньше. Иными словами, современное общество ищет удовлетворения нужд на более высоком уровне пирамиды Маслоу. Система вознаграждения отражает перемены на этом уровне.

Потребность, в сторону которой смещается заметный сегмент современного общества, – это потребность обрести веру в себя. Традиционные методы ведения бизнеса и управления практически не оглядываются на эту потребность. Руководители забывают о ней в погоне за контролем. О том, чтобы укрепить веру подчиненных в самих себя, они и не думают.

Время от времени экономические кризисы, сокращения, нехватка рабочих мест, маленькая прибавка жалованья и падение цен на недвижимость вынуждают многих работников спуститься на более низкие ступени этой пирамиды. Когда это происходит, спектр основных потребностей становится в обществе шире. Хуже другое: многие компании не могут в таких условиях и далее обеспечивать своим сотрудникам то, что привлекает уважение, т. е. карьерный рост, пользование служебным автомобилем и т. п. Как же мотивировать сотрудников? Нужно продолжать удовлетворять базовые потребности, одновременно проводя фундаментальные реформы с целью удовлетворить пробуждающиеся в сотрудниках потребности более высокого уровня.

Маслоу использует собирательный термин «потребность в уважении», но проводит существенное разграничение между уважением со стороны и самоуважением, я же предпочитаю более описательные выражения: для первого – «статус» и «признание», а для второго – «уверенность в себе». Уверенность в себе обеспечивается не престижем и привилегиями, которые носят скорее символический, нежели существенный, характер. Уверенность в себе укрепляется оттого, что человек получает возможность делать выбор. Карьерный рост, не сопровождающийся ростом полномочий и не позволяющий более полно реализовать свой потенциал, контрпродуктивен. Инструкции отменяют выбор, сокращают полномочия, ограничивают потенциал и демотивируют, коучинг же достигает необходимого эффекта.

Среди служащих, особенно тех, кто помоложе, начала также проявляться тяга к самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела какую-то ценность, имела смысл и цель, и задача набить карманы акционеров уже не кажется безусловно самодостаточной. Компаниям приходится пересматривать свою этику, свои ценности, учитывать потребности всех: и акционеров, и служащих, и клиентов, и общества, и окружающей среды.

Эту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов для служащих и управляющих. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, но служащие уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых, тех, кого Маслоу называет «более зрелыми», нужно поскорее приниматься за дело. Реформы не осуществятся в один день, а времени в запасе немного. По правде говоря, времени очень мало, а проблема настолько важна, что в этом издании я добавил несколько глав, посвященных специально ей. Проработка ценностей превращается в главную задачу коучей, и для нее требуется более глубокий уровень понимания.

Из четырех основных факторов, определяющих поведение менеджера, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают командовать и контролировать, в то время как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.

Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решения сиюминутных задач и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников.

Уже на собеседовании те выясняют, какие их ждут тренинги, возможности личного развития и стиль менеджмента. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно, они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них потребности. Самой важной потребностью стало укрепление веры в себя, и молодые люди ищут того, что ей способствует. Им требуется управление в стиле коучинга. Более того: значительная часть многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровня, когда на первый план выходит потребность в самоуважении, в то время как постиндустриальный западный мир (а с ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и признании. С этой ситуацией связаны две проблемы. Во-первых, боссы полагают, что их сотрудники находятся на том же уровне пирамиды Маслоу, если не ниже, и не понимают, насколько для молодых важна вера в себя. Во-вторых, кое-кто из молодых менеджеров теряет уважение к боссам, поскольку они видят, что начальство менее развито психологически, чем они сами. Потребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управления становятся объектами шуток или презрения.

Вера в себя – весьма полезный критерий для проверки того, как наше поведение влияет на других людей. Пусть это не всегда приятно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои отношения с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение собеседника. Любой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое проявление власти, замалчивание, подрывают самоуважение другого человека. Коучинг, доверие, открытость, уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, разумеется, успех повышают самоуважение.

Принципам высокоэффективного руководства посвящена часть III, но уже здесь я хотел бы показать руководство через призму теории Маслоу. Многие люди, рвущиеся руководить другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и понятного желания завоевать уважение и повысить чувство собственной значимости. Я уверен, что настоящий руководитель больше думает о «Зачем?», нежели о «Как?». Проиллюстрируем это самым простым примером. Базовые потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь жаждой и ведете своих родных к ручью. Вроде бы, все прекрасно и благородно. Однако убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хотят пить? И в самом ли деле вы лучший проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируется на местности? Не стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? А может быть, идеальным проводником стала бы мать, которая не только знает дорогу, но и понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства? Посоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбирается в превратностях погоды и в повадках опасных зверей? Не пришлось ли вам напомнить о своей физической силе или мужском превосходстве, чтобы взять власть в свои руки? Не следовало ли воспользоваться этой возможностью для того, чтобы поручить роль проводника кому-то из младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? Вы встали во главе семьи потому, что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справиться с любым хищником, какой может встретиться вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в героя, если таковой хищник встретится? А может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находиться в авангарде, потому что волки крадутся по пятам и схватят того, кто послабее, того, кто идет последним?

Итак, привести людей к воде с виду вроде бы заведомо хороший поступок, но за ним может стоять любая комбинация побуждений. Если бы вы приняли во внимание все факторы, а не только те, которые интересуют лично вас, не оказалось бы это выгоднее и для других участников похода? И все же посоветуйтесь перед выходом, причем не только с дедом, но и со всеми членами семьи. Возможно, идеальным решением будет предоставить роль проводника младшему брату, с тем чтобы мать шла рядом с ним, регулируя темп, а вы пойдете в середине, готовый отразить любое нападение. Согласовав таким образом все действия, вы бы поступили как настоящий лидер. Ну и как вы справились с этим простым заданием?

Думается, когда человечество находилось на стадии удовлетворения базовых потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчинялись дурному руководству, чем сегодня. Мы ищем любви и признания и выбираем такую стратегию поведения, которая может нам это обеспечить. Лидеры, для которых важнее всего эта личная потребность, стараются подать себя в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить любовь, и достаточно сильных, чтобы принять на себя ответственность за других. Такие лидеры ищут популярности и потому стараются не давить на подчиненных. Но как часто за спиной у такого симпатяги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипуляторский спектакль «добрый полицейский – злой полицейский». Работать у по-настоящему доброго руководителя приятно, не слишком напряжно, чувствуешь себя в безопасности, и командной работе уделяется достаточно внимания. Но вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты что-то задерживаются.

Как ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигаться вверх по лестнице статуса и признания. Он (как правило, это «он») вдруг сделается на себя непохож: напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не беспокоился. Он и одеваться станет лучше, приобретет новую дорогую машину. Он пошел в гору, а по-человечески стал хуже. Тут-то вам и захочется сменить место работы, потому что, если в прошлом начальник вел себя на равных, отныне он уже вам не приятель и не сходит с вами в паб выпить по кружечке пива. Заметим, что подобные перемены происходят вне зависимости от наличия или отсутствия навыков лидерства, эмоционального развития или общих знаний.

Проблема в том, что ни один человек не может прочно занять конкретный уровень пирамиды Маслоу. Мы колеблемся между несколькими уровнями в зависимости от изменчивых внешних и внутренних факторов. Каждый из нас – это сложная комбинация внутренних личностей (подробнее об этом в главе 24), занимающих разные уровни и вступающих друг с другом в конфликт. Нам самим трудно с этим справиться, а еще труднее окружающим, которые имеют дело с нашей непредсказуемостью. Дело еще усложняется оттого, что внутренние конфликты происходят на подсознательном уровне, так что человек сам не вполне понимает, что он делает и почему.

Ныне большинство руководителей компаний достигли уровня признания и статуса по терминологии Маслоу, и это тот самый уровень, где от руководителей жди беды. Они становятся заносчивыми, самоуверенными, требовательными и доминирующими, они пойдут на все ради прибавки жалованья, хотя не нуждаются в дополнительных деньгах и не заслуживают этой прибавки, но только так они могут измерить и утвердить свой статус. Но если лидер сумеет избежать подобной ловушки и поднимется еще выше, на уровень потребности в самоуважении, его стиль руководства заметно улучшится. Лидеры, стремящиеся на этот уровень или достигшие его, действительно стараются поступать «правильно», а не симулируют правильные действия. Лишь подлинность обеспечивает то прекрасное ощущение, которое сопутствует вере в себя, и тогда-то и появляются альтруистические ценности широкого спектра – это уже руководство ради других, а не ради себя.

В правлении лидера, не достигшего этого уровня, всегда будет присутствовать элемент эгоизма, какими бы навыками он ни обладал. Этот лидер полезен для ведомых лишь постольку, поскольку их устремления совпадают. Лидер, находящийся на уровне веры в себя, хорошо мотивирован, и он больше старается выделиться, чем тот, кто поднялся еще выше, на уровень реализации потенциала, который иногда именуют уровнем служения или миссии. Миссия зачастую становится ответом на вопрос о смысле и цели; прежде этот ответ находили в религии, но теперь ищут и в других местах, в том числе на работе. Служение людям проявляется в самых различных формах, глубоко удовлетворяет самого человека и является универсальным ответом на эту потребность.

Ближе к концу жизни Маслоу добавил к пирамиде еще один уровень, который он назвал уровнем самореализации. Но, как я уже говорил, развитие – это постоянный путь, не имеющий конца. Недавно появились менее требовательные определения самореализации, руководителям компаний лестно услышать, будто они, да и многие их сотрудники, уже достигли этого уровня. Лично я не думаю, чтобы они его достигли. По мне, на звание лидера вправе претендовать лишь человек, поднявшийся выше стремления к статусу и признанию, преодолевший эгоистический интерес. Начинающие лидеры оттачивают свое мастерство руководителей на нижних уровнях, когда учатся своему ремеслу, однако их власть над другими людьми следует ограничить, пока они не подрастут.

Конечно, большинству молодых людей не терпится показать себя перед другими на определенной стадии этого путешествия-развития, а именно на стадии статуса и признания. Случись война, кризис или другая катастрофа, им бы, наверное, пришлось взять руководство на себя, и вот что интересно: когда молодые люди занимают командные позиции в силу необходимости, они чаще всего собираются с силами, чтобы соответствовать новой должности, и временно, а кое-кто и навсегда поднимаются выше по ступеням пирамиды Маслоу. Наше положение в этой пирамиде мало обусловлено возрастом, все чаще молодые сотрудники оказываются зрелыми не по годам и превосходят в этом отношении старших. Пирамида зрелости (а с ней и уважения) опрокидывается.

Проблема возникает тогда, когда власть получает человек постарше, но не достигший уровня веры в себя. Многие руководители компаний на десятилетия застревают на уровне статуса и признания и никак не продвигаются дальше. Немолодые, но внутренне незрелые люди используют огромную власть в эгоистических интересах, ставя главной целью наживу, хотя и скрывают свои истинные намерения под красивыми словами. Порой в зависимости от них оказываются миллионы людей. Недавний тому пример – Freddie Mac и Fannie Mae и их бестолковые банкиры, трейдеры-трюкачи, фокусники частных фондов, актеры акционерных компаний, которые рука об руку с жалкими политиканами завели нас в экономический кризис. Все так, но, проклиная их, не забудьте, что в своей жадности, невежестве, безответственности мы сами с энтузиазмом бежали на убой.

Благая весть: перемены уже чувствуются в воздухе, вопреки сопротивлению крепнет корпоративная ответственность перед обществом, все лучше слышен голос потребителей и общества в целом, настаивающий на прозрачности и подотчетности бизнеса. Все эффективнее удается умерять эксцессы бизнеса, зачастую с помощью Интернета. Будем надеяться, новые контролирующие системы правительства сумеют обуздать далеко зашедших банкиров, хотя в тот момент, когда я пишу эту книгу, еще не видать особого прогресса по части сокращения избыточных жалований и бонусов. Только стремление к статусу и признанию побуждает начальство требовать несоразмерных выплат и премий – ну зачем им столько денег? Затем чувство вины побуждает отдать сколько-то на благо общества (впрочем, это, быть может, всего лишь попытка еще и таким путем приобрести общественное признание, дважды съесть один и тот же пирог). Конечно, от таких порывов выигрывает благое дело, так что наша критика может показаться придиркой, но право же, этим людям пригодился бы хороший коуч. Им бы позаниматься самосовершенствованием, укреплением обратной связи.