Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Схема на соседней странице представляет многообразные благие последствия применения этих простых, но весьма важных понятий. Пройдя по стрелочкам сверху донизу вы сможете проследить за тем, как один положительный эффект влечет за собой другой.

Мы также рассмотрели контекст коучинга, связи между коучингом и управлением, культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча, установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.

Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа работников уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг является не инструментом менеджмента, но способом управления людьми – наиболее эффективным, на мой взгляд, способом. В то же время занятие коучингом можно внести в рабочее расписание и структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант, поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его фазы.

Ради ясности и простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и работником, учителем и учеником, тренером и спортсменом, консультантом и человеком, обратившимся за советом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку начальники, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!

Итак, последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям РОСТа:

• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;

• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;

• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;

• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.

Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема, но когда коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться.

Может показаться странным, что Ранжирование целей поставлено прежде Ориентации в реальности. Поверхностная логика подсказывает обратную последовательность, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уж потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные к текущей реальности, оказываются зачастую лишь негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом и в постановке задач отсутствует креативность, все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить, а порой поступают и непродуктивные предложения. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет. Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, мы и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой более существенной задачи.

В большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.

Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. И должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности РОСТ и умение задавать соответствующие его стадиям вопросы пропадут втуне.

Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.

Ранжирование целей – «продать в этом месяце тысячу гаджетов».

Ориентация в реальности – «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

«Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

«Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.

С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а проведя ориентацию в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что цель была ложной или нуждается в корректировке.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что, когда и кто, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом этапе.