Заглянуть в будущее

Когда в маркетинговом исследовании изучается что-то новое, привлекательность объекта может искусственно усилиться за счет фокализма и безопасной новизны. Или, как показывает история Red Bull, восприятие может изменить социальный контекст, который в конце концов и сделал продукт таким соблазнительным. Футурологический подход также не может учесть, что каким бы ни был предмет исследования, его трудно опознать в реальности, в которой знакомое обычно одерживает верх, и в результате новый продукт либо совершенно не замечают, либо не покупают. Мы не можем объяснить свои прошлые поступки (о чем говорилось в главе 1), потому что не в состоянии проникнуть в бессознательное, которое ими в тот момент управляло, – поэтому предсказатели из нас тоже никакие. Стоит заметить также, что все это усложняется еще больше, когда тестируется сразу несколько новинок. При этом обязательно пойдут сравнения, и что-то неизбежно будет признано лучшим. Так что же нужно делать – если вообще что-то можно сделать?

Нужно понимать текущее состояние клиентов и знать, каким путем они к нему пришли. Конечно, учитывая все, что я говорил до этого момента, я не считаю, что для этого надо просить их самих проанализировать и объяснить свое поведение, как это делает маркетинговое исследование. Нужно самостоятельно наблюдать и истолковывать поведение своих клиентов, проводить адекватные параллели с прошлым. В этом смысле выпуск нового продукта похож на выбор подарка. Чем лучше вы знаете человека и его вкусы, тем больше у вас шансов купить то, что действительно его впечатлит, но вероятность не угодить все равно остается.

Важно отделять стадии исследования, посвященные возможной реакции, от изучающих текущее поведение. Может, и удобнее спросить, как клиенты поступают в настоящий момент, и тут же предложить рассмотреть ваше «решение», но это бессмысленно. В зависимости от характера вопроса и стиля исследования в результате случится одно из двух. Либо вы создадите ощущение проблемы, что уже рискованно, и предложите логическое решение – но где гарантии, что его признают достойным? Или же вы заставите людей вспомнить, как они поступают сейчас, придумать этому разумные причины и сразу после этого покажете им альтернативный способ, который, о ужас, обесценивает их только что выстроенные рациональные обоснования!

Когда главный вопрос – это «Понравится ли клиентам новая версия существующего продукта, если мы завтра начнем ее продавать?», то чем более реальна обстановка, в которую вы поместите эту новую версию, тем более точную реакцию вы получите. Можно, конечно, попытаться найти ответ на этот вопрос с помощью масштабного тестирования, но тогда самое меньшее, что нужно сделать, – это вызвать у потребителя то состояние, в котором он находится в момент покупки, поместить его в «ту самую» обстановку, чтобы отразить возможные альтернативы выбора и те аспекты, которые в реальности обрабатываются бессознательным. Естественно, чем более оторван тест от реальности, тем меньше значения ему нужно придавать в процессе принятия решений.

Когда же вопрос касается настоящих инноваций, мы должны понять, что никто не сможет спрогнозировать реакцию на них лучше нас самих. Как сказал Патрик Диксон, футурист и автор книги «Бизнес-тренды» (Futurewise), пояснив это на примере своей матери, в речи перед лидерами сотовой сети MTN: «Мы слушаем своих клиентов, мы становимся к ним ближе, – слушайте мою маму, пожалуйста, но не верьте тому, что она говорит. Мы представляем себе, как она сейчас живет, а затем, используя техновидение, мы создаем будущее, в котором моя мама могла бы жить, и сами пытаемся представить, как она вела бы себя там».

Если же проект касается чего-то совершенно нового, трудность состоит не в том, чтобы спрогнозировать будущее самим, а в прогнозировании того, как продукт и средства его продвижения повлияют на людей, что они заставят их почувствовать. Поэтому ключевой вопрос не «Какое исследование изобрести?», а «Как научить организацию быстро и эффективно тестировать новые продукты, выводить их на рынок (отдавая себе отчет в том, что они не обязательно будут успешными), мириться с финансовыми потерями и учиться на своих ошибках, когда попытки оказываются неудачными?».

9. Быстрее, выше, сильнее!

^{За пределами маркетингового исследования}

В последние 50 лет маркетинговые исследования стали для бизнеса бесполезной тратой времени. Люди продолжают безоговорочно верить, что можно найти идеальный ответ каждый раз, когда возникает необходимость в принятии решения, стоит только задать нужной аудитории нужные вопросы. За это время многие проекты, прошедшие через маркетинговые исследования, добились успеха, хотя я подозреваю, совсем не по тем причинам, о которых говорилось в отчетах. Этих «успехов» оказалось достаточно, чтобы оправдать уверенность в том, что люди обычно знают, что думают, – уверенность, которую большинство из нас привыкло применять к себе.

Маркетинговые исследования – относительно недавнее изобретение. Прежде чем кому-то впервые пришло в голову спросить людей, чего им хочется, и сделать так, как они скажут, принято было поступать по-другому. Еще в далекие 1920-е Клод Хопкинс написал книгу «Научная реклама». Он объяснил в ней, что экспертную оценку в рекламной деятельности нужно производить, постигая основные принципы, проверяя их неоднократными тестами, сравнивая друг с другом и изучая результаты:

«Одна реклама сравнивается с другой, один метод с другим. Сравниваются заголовки, макеты, размеры, доводы и иллюстрации. В сокращении расходов на почтовую рекламу даже один процент имеет значение. Надо знать, какой способ самый лучший.

В случаях, когда получить прямой отклик невозможно, мы должны сравнивать один город с другим. Достоинства методик можно сравнивать, опираясь на их стоимость».

Хопкинс верил в научный подход, о чем говорит уже название его книги. Но верил потому, что это давало ему право строить предположения, которые его клиенты изначально считали несерьезными, и в итоге демонстрировать, что креативность, понимание человеческой природы и вера в преимущества рекламы оправданы. Когда ему показали неудачный бренд мыла под названием Palmolive, он вспомнил, как когда-то читал в Библии, как богатые аристократы пользовались оливковым маслом как средством ухода за телом. Его рекламу, изображающую Клеопатру, которая умащала свою кожу маслом, клиент счел недоразумением, но в результате тестирований кампания имела успех. Хопкинс стал родоначальником бьюти-рекламы.

Мы в свою очередь можем добавить к этому более детальное знание человеческой психологии. Сведений становится все больше и больше, но важно понимать, что люди по своей природе существа более или менее постоянные – меняются только обстоятельства. Как сказал Хопкинс:

«Натура человека вечна. Во многих отношениях сегодня она такая же, как и во времена Цезаря. Поэтому принципы психологии неизменны и устойчивы».

В конечном счете успех определяет не тщательность изучения клиентов, но то, насколько точно компании понимают их реакцию на происходящее в текущий момент и как быстро они могут протестировать и внедрить альтернативные варианты. Классический пример кампании Avis «Мы стараемся усерднее» объединил в себе все недостатки, свойственные исследованиям. Реклама не скрывала, что фирма занимает только второе место на рынке, и фокус-группы кампанию приняли плохо, но уверенность главы агентства Билла Бернбаха и желание генерального директора Avis Роберта Таунсенда рискнуть в итоге привели к тому, что лидер рынка Hertz впервые забеспокоился, как бы не потерять пальму первенства. Через два года Avis прекратила кампанию: тем клиентам, которые обращались в Avis, далеко не всегда нравилось, как их обслуживали. А Hertz ответила рекламой, в которой сообщала, что не случайно все считают ее компанией «номер один». Как выразился один комментатор: «Людям все равно, что Avis очень старается, но не все равно, что в итоге выходит». Но, поскольку тот слоган стал чем-то вроде культурной сенсации, юмористы подхватили кампанию, и все шутки по поводу «номер два» стали ассоциироваться с Avis.

За тот короткий промежуток времени, в течение которого две компании оспаривали целых 10 % рынка, исследования не смогли предвидеть ни реакцию на кампанию, ни ее неудачу из-за контратаки конкурента, ни степень разочарования клиентов, неприятно удивленных плохим сервисом. Все были правы, и никто не был прав.