Мы не знаем, о чем будем думать

В главе 1 я объяснял, что часто нашим поведением управляет бессознательное, и у нас нет к нему прямого доступа. Если мы не понимаем этого влияния, даже когда оно происходит в настоящем времени, ничего удивительного, что мы не знаем, как поведем себя в будущем.

Когда людей просят представить, как они станут себя чувствовать, если с ними случится что-то невероятное или ужасное, они неизменно преувеличивают свою предполагаемую реакцию. Многие мечтают выиграть в лотерею и полагают, что большое богатство мгновенно изменит их жизнь к лучшему. И тем не менее известно огромное количество примеров, когда обладатели крупных выигрышей (мечтавшие о том же, когда покупали лотерейный билет) сообщали, что они не чувствуют себя счастливее и что жизнь даже стала сложнее с тех пор, как они получили чек на несколько миллионов. Знаю одного человека, который унаследовал успешное производственное предприятие и огромную сумму денег. Несмотря на то что его богатство позволяло ему отдыхать где угодно, жить в восхитительном доме и ездить на машинах его мечты, он постоянно испытывал огромный стресс из-за того, что ему приходилось управлять бизнесом – к чему он совсем не был готов. Он жил в постоянной тревоге, куда бы лучше вложить эти деньги, и когда инвестировал их неудачно, то ужасно переживал из-за потерь значительных сумм. Он не предвидел всего этого, и казалось, преимущества его новообретенного богатства бледнели на фоне трудностей, с которыми ему пришлось иметь дело.

Социальные психологи экспериментально подтвердили этот взгляд на нашу способность предвидеть будущее. Похоже, в человеческой психике есть некий регулирующий механизм, балансирующий позитивные и негативные события. Люди стремятся к счастью, но как только достигают его, тут же начинают меньше ценить; когда же с ними случается что-то печальное, они грустят не так долго, как ожидают.

Проходит время, и что бы ни случилось, мы возвращаемся к своему обычному уровню удовлетворенности. Тот же механизм, который помогает нам справляться с горем, делает и радость не такой ослепительной. Когда случается что-то непредвиденное, люди пытаются найти в этом смысл, и, пока они это делают, сильное впечатление проходит, новое становится привычным. Именно это помогает врачам скорой помощи нивелировать свой шок от первой смертельной автокатастрофы, а не позволять эмоциям от последующих несчастных случаев накапливаться.

Такие процессы нельзя предсказать или применить сознательно. Большинство из нас, уверен, хотели бы, чтобы эйфория от лотерейного выигрыша или триумфа любимой спортивной команды продлилась как можно дольше. Например, я должен был больше расстроиться, когда англичане не попали в финал чемпионата мира по футболу Евро-2008. Однако вместо того чтобы на каждом матче вспоминать об этом, я, к своему удивлению, наслаждался зрелищем, не переживая так сильно, как когда играет команда моей страны. Перед началом чемпионата я думал, что мне он неинтересен; кампании в прессе, задающие вопрос, за кого я болею, напоминали мне, что тех, за кого я болею, там не будет! Однако когда голландцы разгромили итальянцев в первом групповом матче, я вдруг увидел, что увлекательная игра, общение с друзьями из этой страны и исторически дружественные отношения Англии с Голландией – достаточно веские поводы для радости. Никогда не предполагал, что такое случится, но вскоре обнаружил, что специально стараюсь выделить время на просмотр матчей, в которых участвовали голландцы, точно так же, как делал это, когда играла английская команда.

Исследования говорят, что это нормально. Участники эксперимента, получив неутешительные результаты личностных тестов, считали, что им будет неприятно гораздо дольше, чем это случилось в реальности, – феномен, известный как ошибка продолжительности (durability bias). Исследование Тимоти Уилсона также выявило, что футбольные болельщики одного американского колледжа думали, что почувствуют себя счастливыми от выигрыша своей команды два или три дня, но уже на следующий день возвращались к своему обычному уровню удовлетворенности.

На это можно возразить, что люди все-таки могут точно предсказать характер своих чувств: они знают, грустно им будет или весело, просто преувеличивают интенсивность этих переживаний. Но когда с помощью маркетингового исследования пытаются измерить, какие чувства вызывает, скажем, использование нового продукта, проблема в том, что как раз сила (а не наличие!) этих чувств и определит, как покупатели себя поведут в магазине. Только сильные эмоции могут изменить поведение так, чтобы люди захотели купить продукт.

Будущее через телескоп: фокализм

Представьте, что вы должны подстрелить из ружья мячик для гольфа и знаете, что он примерно в 180 метрах от вас, но не знаете, где именно. У вас отличная винтовка с мощным оптическим прицелом, поэтому стоит только найти мячик, и подстрелить его уже несложно. Но проблема с оптическим прицелом в том, что он прекрасно приближает предмет, на который вы смотрите, и очень плохо может (если вообще может) показать его в окружении. Вы сможете увидеть маленький мяч, увеличенный до нужного размера мишени, но чтобы определить место, где он находится, нужно либо увидеть его на местности невооруженным взглядом (что практически нереально), либо то приближать, то отдалять изображение в прицеле, обшаривая им окрестности до тех пор, пока мяч не окажется «в кадре».

Маркетинговые исследования, когда их используют для предсказания будущего, страдают от той же проблемы, известной как фокализм (focalism). Думая о будущем, люди не придают значения многочисленным другим событиям своей жизни, уделяя внимание только той стороне, которую рассматривают. Они слишком много размышляют, как что-то может произойти, и слишком мало – как не может и почему. Эта ошибка возникает не только в фокус-группах из-за их «фокуса» – почти каждый метод маркетингового исследования старается заставить потребителей анализировать детали процесса принятия решения о покупке.

Собирать респондентов – долго и сложно, поэтому кажется целесообразным выдавливать из них информацию всеми возможными способами, будь то глубина погружения в вопрос, продолжительность дискуссии или увеличение количества вопросов. Решения, которые приходится принимать компаниям, обычно сложны и включают в себя множество составляющих, относящихся к обязанностям различных подразделений и внешних служб: производство хочет знать, нравится ли их продукт, маркетинг – хорошо ли примут их предложения, финансовый отдел – адекватны ли цены и так далее. Из всех этих вопросов вытекает множество других: как воспринимается каждая деталь продукта? Насколько хорошо работает? Можно ли что-то улучшить? Респондентов попросят обсудить каждый из аспектов, которые должна обдумать компания, заказавшая исследование, как бы ни было поверхностно их знание предмета на самом деле. Чем больше люди концентрируются на чем-то (по своей воле или по просьбе исследователей), тем более вероятно, что они не заметят того, что станет важным, когда запуск проекта действительно произойдет.