В чем заключается проблема? Какая дилемма возникла перед Цезарем? Нам известно лишь, что по результатам вычислений компьютерной программы, которая считается в этом деле верным помощником, предложение № 4 выглядит убыточным, хотя сам Цезарь интуитивно чувствует, что вариант выгодный. Вот она – дилемма, попробуем представить ее в виде диаграммы разрешения конфликтов.

Почему считается, что можно доверять данным, предложенным программой? Почему Цезарь должен ориентироваться на расчеты системы? Вероятно, так как она создавалась с учетом неких общепринятых принципов – правил и моделей выработки управленческих решений, используемых в бизнес-кругах. Применение этих принципов – обязательная составляющая процесса, если хочешь принять здравое обоснованное решение. Ведь при составлении планов на будущий сезон необходимо уметь объяснить, чем ты руководствуешься.

Почему же тогда Цезарю кажется, что выглядящий неприбыльным вариант на самом деле выгоден? Так подсказывает интуиция. Но может ли руководитель такого уровня позволить себе прислушиваться к интуиции? Разница между хорошим и средним руководителем заключается именно в умении разглядеть коммерческую выгоду там, где другие ее не видят. Нужно быть человеком творческим и изобретательным, чтобы находить выгодные варианты, способные принести компании в следующем сезоне прибыль больше обычного.

Все это позволяет нам изобразить возникшую дилемму в виде диаграммы на рис. 11.1.

Это конфликт общего порядка. В каждом конкретном случае, когда возникает противоречие между тем, что твердит внутренний голос, и тем, чему учат распространенные подходы, необходимо проверить исходные установки по связям в этой диаграмме. Ведь ТОС не отвергает все общепринятые модели, а только помогает осмыслить, применимы ли та или иная теория или подход в данном конкретном случае.

ТОС предоставляет способ справиться с конфликтом между интуицией и известным правилом. Проговаривая исходные предпосылки по стрелке C D′, вы, по сути, объясняете, почему важно прислушиваться к интуиции. И, обозначив ряд таких объяснений, вы, уже основываясь на голосе разума, можете проанализировать, соответствуют ли эти установки общепринятым нормам или перед вами что-то новенькое. Проделать такую процедуру необходимо.

В случае с Vacations Unlimited, как и в большинстве компаний, ограничением выступает сам рынок. Правильно спланировать деятельность на следующий сезон – это способ эффективно подчинить работу фирмы потребностям рынка. Туристические компании в своем бизнесе оперируют в основном внешними, им самим не принадлежащими ресурсами. Иногда, на определенный период времени ограничениями становятся недоступные номера в отелях и места на рейсах самолетов. Однако все же главный ограничивающий фактор, на который следует ориентироваться, – это требования рынка. А чтобы под него подстроиться, нужно приложить немало усилий.

Можно перечислить несколько трудностей.

1. Необходимость оценивать общие расходы по каждому турпредложению и сопоставлять их с плановой ценой продажи.

2. Влияние фактора неопределенности. Количество туров, которое планируется продать, основано на приблизительных интуитивных оценках. Даже если интуиция никогда не подводила, все равно нелегко планировать в сентябре и октябре то, что произойдет в июле и августе следующего года. Ведь нельзя до конца быть уверенным, как именно будет развиваться экономическая ситуация, а информация по тому, какие направления будут в моде в нынешнем году тоже, появляется уже ближе к началу сезона отпусков.

3. Определенные технические трудности при «подгонке» туров под доступные рейсы и номера в отелях.

Какая из них главная? Давайте проанализируем все эти факторы с точки зрения их влияния на принятие управленческих решений.

Проблема 1 – трудность технического порядка. Она связана с тем, что нелегко собрать полные данные, которые необходимы для принятия обоснованного решения. Нужно также определиться, каким образом распределяются общие затраты между турпредложениями.

Наиболее неприятная – проблема 2. Даже самый искушенный менеджер, делая прогнозы, прекрасно понимает, что может оказаться не прав. При определении ожидаемого уровня продаж по каждому турпредложению приходится опираться лишь на интуицию. И было бы неплохо научиться постоянно развивать нашу интуицию.

Проблема 3 лишь усугубляет фактор неопределенности, так как невозможно заранее точно определить фиксированные даты вылетов и доступности номеров. В этой связи могут появиться физические (ресурсные) ограничения: в какой-то конкретный период времени нам может потребоваться больше свободных номеров, чем имеется. Ведь когда заключается соглашение с отелем, в нем не указываются точные даты заездов. И на деле за свободные номера зачастую ведется настоящая борьба.

Еще чаще ведется борьба за места в самолете – если в него вмещается только 125 человек, то этот лимит накладывает ограничения и на запуск туристических маршрутов в конкретные даты. Так, даже если поступили заявки на 160 человек, организовать полет мы можем только для 125. Можно принять решение арендовать недостающие места на другом рейсе.

Не следует забывать и о том, что на один и тот же курорт мы продаем несколько видов туров, т. е. одним рейсом могут лететь люди, купившие разные турпакеты. А это значит, что если разнести по разным датам 160 желающих купить один тур, то можно будет посадить на борт 80 человек из тура № 1 и 45 из тура № 2. Возникает следующая проблема: длительность туров может не совпадать. И тогда на обратный рейс, который повезет домой 80 отдохнувших из тура № 1, придется искать дополнительных пассажиров, чтобы не пропадали места. Оптимальное планирование возможно, когда доступны несколько рейсов и продается большое количество турпутевок. Цезарь это понимает. Но при первичном планировании совершенно невозможно разнести по конкретным датам точное число назначенных на эти даты турпоездок. Ведь расписание полетов составляется на втором этапе – на основании результатов этапа первого, т. е. на основе прогнозов относительно направлений и количества проданных туров.

Нужно ли разрабатывать подробные планы для того, чтобы принять общее решение, какие туры предлагать, а от каких отказаться? Обычно сначала делают «крупноблочный» план, не вдаваясь в детали, а потом уже разрабатывают более четкие схемы, наполняя их конкретикой. Однако когда решение уже принято, его трудно изменить. Или же лучше сразу же ориентироваться на максимально полную информацию по всем существенным вопросам?

Разберемся в этом вопросе на примере с поездками в Пальма-де-Майорку. Итак, каким образом детальное планирование может повлиять на решение о том, предлагать ли вообще туры в Пальма-де-Майорку, и если да, то в каких разновидностях? Посмотрим, насколько изучение подробностей способно изменить общую картину.

Допустим, что Цезарь сделал абсолютно точный прогноз по уровню продаж. А потом посмотрим вариант с ошибочным прогнозом. Для удобства повторим еще раз сводку, которую выдала программа (табл. 11.1).

Оценим сначала в целом, стоит ли отправлять людей на курорты по этому направлению. Допустим, что пока мы продаем только первые три турпредложения и именно в том количестве, которое предсказал Цезарь. Тогда получается, что должно улететь пассажиров, купившие тур № 1, 200 человек с туром № 2 и 75 туристов в тур № 3 – всего нужно перевезти 435 человек один раз туда, один обратно. В нашем распоряжении борт на 125 мест.

Вычислим доход от реализации всех этих туров (после вычета прямых затрат и до вычета фиксированных расходов):

Чтобы проще было разобраться, предположим, что все туры имеют одинаковую длительность. Сначала спланируем четыре рейса следующим образом:

Рейс 1: Туда: тур 1 – 55 человек, тур 2 – 45 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.

Рейс 2: Туда: тур 1 – 55 человек, тур 2 – 45 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 – 55 человек, тур 2 – 45 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 – 50 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 – 55 человек, тур 2 – 45 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 4: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: Туда: тур 1 – 50 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

При распределении загрузки мы стремились в первую очередь обеспечить местами тех, кто покупает тур № 3, так как он дает наибольшую прибыль, затем в списке приоритетов шел тур № 1, и лишь потом тур № 2, для которого мест не хватило. Первый рейс возвращается домой пустой, так как увозить с курорта еще некого. Те, кто улетел в Испанию первым рейсом, возвращаются назад вторым. Четвертый, последний, рейс приходит в Пальма-де-Майорку без пассажиров и увозит обратно тех, кто прилетел с третьим рейсом.

Таким образом, всего мы перевезли 160 туристов, отдохнувших по предложению № 1, 140 человек, купивших тур № 2, и 75 – с туром № 3. При этом 60 клиентам, пожелавшим купить тур № 2, пришлось сказать, что мест больше нет.

Подсчитаем прибыль при подобном раскладе (при условии, что прогнозы по продажам оправдаются). Сначала подведем итог по доходам по всем турам – по данным из таблицы:

Теперь посчитаем общий объем продаж и затраты по выбранному туристическому направлению, но уже по-другому. Сначала определим общую сумму продаж, а затем вычтем из нее просуммированные расходы.

Выручка:

160 × 1795 + 140 × 1295 + 75 × 1595 = $588 125.

Затраты на авиаперевозки:

51 000 × 4 = $204 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 × (600 + 307) + 140 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) = $260 875.

Общая прибыль по выбранному турнаправлению:

588 125–204 000 – 260 875 = $123 250.

Итак, если запланировать четыре авиарейса, то финансовые ожидания при работе по направлению Пальма-де-Майорка, основанные на приблизительных расчетах, не оправдываются. Мешает ограничение по количеству мест в авиалайнере, хотя дважды самолет уходит в рейс пустой.

Кроме того, при расчетах мы обнаружили расхождение в уровне прибыли при разных способах вычислений (результат вычислений чистой прибыли с учетом количества проданных туров разного типа не совпал с общими агрегированными расчетами на основе общего объема продаж и затрат). Конечно, разница между 129 250 и 123 250 не столь велика, чтобы задумываться над тем, какой из способов дал неверные результаты. Очевидно, что более правильный – второй метод (при котором получили 123 250), когда стоимость авиаперелетов была учтена в явном виде, а не в виде средней стоимости одного рейса, взятого при средней загрузке самолета. Но чтобы получить приблизительное оценочное представление о ситуации, подойдет и первое вычисление.

А что получится, если добавить еще один рейс, чтобы перевезти всех желающих?

Рейс 1: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.

Рейс 2: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров.

Рейс 4: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 105 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 110 пассажиров.

Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 50 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 105 пассажиров.

Получить ожидаем по общим прикидкам (складываем прибыль от продажи каждого тура): 160 × 360 + 200 × 275 + 75 × 442 = $145 750.

Считаем по-другому:

Выручка:

160 × 1795 + 200 × 1295 + 75 × 1595 = $665 825.

Расходы на авиаперевозки:

51 000 × 5 = $255 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 × (600 + 307) + 200 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) = $290 395.

Общая прибыль:

665 825–255 000 – 290 395 = $120 430.

Результат от пяти рейсов не намного отличается от варианта с четырьмя рейсами и значительно расходится с тем, что ожидалось при приблизительном планировании (145 750).

Но разницу между способами вычислений мы видим ясно: при планировании ожидалось получить $145 000, а реально (если оправдаются прогнозы) получается $120 000. Выходит, что на стадии разработки планов что-то не было учтено – тогда отсутствовали данные по возможному разбиению туров по рейсам.

Давайте посмотрим, что получится, если в план добавить турпредложение № 4. Итак, при первоначальном стратегическом планировании принято решение включить еще один туристический маршрут в общий список предложений. Поскольку доход от каждой проданной путевки – в этом случае величина отрицательная (–57), то чистая прибыль снизится на величину, равную 50 (количество проданных туров) × 57. Выходит: 145 720 – 50 × 57 = 142 870. И в итоге решение включить этот тур в работу будет истолковано как неудачное.

Мы знаем, что по результатам планирования рейсов для трех туров общая прибыль составит лишь $120 430. При включении в план тура № 4 эта цифра должна по логике вещей тоже сократиться. Сделаем расклад:

Рейс 1: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.

Рейс 2: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 20 человек.

Всего: 120 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 120 пассажиров.

Рейс 4: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров.

Туристов, купивших тур 4, мы разделили на две группы по 25 человек. Первая группа летит с первым рейсов, а вторая – с третьим.

Рассчитаем прибыль при таком раскладе вторым способом:

Выручка:

160 × 1795 + 200 × 1295 + 75 × 1595 + 50 × 1300 = $730 825.

Расходы на авиаперевозки:

51 000 × 5 = $255 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 × (600 + 307) + 200 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) + 50 × (550 + 279) = $331 845.

Общая прибыль по направлению (включая тур № 4):

730 825–255 000 – 331 845 = $143 980.

Сбивает с толку, не правда ли? Получается, будто решение добавить в ассортимент тур № 4 было правильным! А ведь при общем планировании этот тур представлялся убыточным.

Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1, 2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полетов решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.

Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур-пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.

В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого тура? Конечно же, в распределении затрат на перевозки между всеми турами. Когда на то же количество рейсов мы сажаем туристов, купивших тур № 4, это дает нам прибыль, а не потери!

Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 – только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.