Гарри мне очень понравился. Он довольно рассудительный и разумный человек и прекрасно осознает, что существует противоречие между голосом здравого смысла и фундаментальными установками, которые внушают на курсах МВА. Гарри пытается найти причину своих сомнений, понять природу произошедших событий, но ноша слишком тяжела. И все же Гарри не пытается обмануть себя, не притворяется, будто знает ответ. От его окружения поступают сомнительные советы, однако он отдает себе отчет, что это не решение задачи, которая стоит перед компанией в данный момент.

Готов поспорить, интуитивно Гарри знает ответ на свой вопрос. Но данный ответ настолько противоречит всему, чему его учили, что язык даже не поворачивается, чтобы его сформулировать. И здесь-то и необходима помощь со стороны. Может быть, в этом и заключается основная роль консультанта – помочь хорошему руководителю, который и сам понимает, в чем проблема, и даже чувствует, какое должно быть решение, но не осмеливается принять его и остро нуждается в том, чтобы кто-нибудь поддержал его, объяснил, что то, что кажется нереальным, ненормальным, на деле является наиболее верным и выгодным в сложившейся ситуации.

Но прежде чем ответить на вопрос «Правильным ли было решение о производстве кресел?», поговорим немного о положении менеджера. Гарри затронул конфликт, с которым сталкивается руководитель, не уверенный в том, что именно следует предпринять. На рис. 8.1 логические стрелки-связи подкрепляются аксиомами так называемой современной организационной культуры – некими стереотипами, по которым подчиненные оценивают своих начальников. Кто такой менеджер – непререкаемый авторитет или человек, который прекрасно осознает, что и сам может ошибаться? Нормы, установившиеся в бизнес-среде, оказывают сильное влияние на поведение руководителей. И Гарри не исключение, поэтому открыто говорить, да еще и спрашивать совета он может, только если перед ним чужой, абсолютно незнакомый человек. Но и тут не все гладко. Консультант не может бесплатно оказывать свои услуги, и Гарри придется переступить через свои принципы, если он хочет получить помощь в решении мучающей его загадки.

Итак, вернемся к загадке: правильным ли было решение начать производство кресел? Для начала разберемся, что значит здесь слово «правильный». Если «приносящий прибыль», то ответ будет положительный. Деньги, которые компания заработала сверх обычного, – прямое следствие запуска новой производственной линии.

Если же под «правильный» подразумевается «стратегически выгодный для развития фирмы», «объявляющий новую линию ведущей в ассортименте компании», то ответ невозможен ввиду нехватки информации.

Чтобы разобраться в ситуации, зададим компании Schmidt & Sons основные вопросы ТОС. Цель компании – делать деньги. Schmidt & Sons – обычная коммерческая организация. Компания справляется с уровнем рыночного спроса? Полностью, мы даже знаем, что есть незадействованные мощности. Иначе в рассказе Гарри проскользнуло бы указание на возможное существование ограничений по мощности предприятия. К примеру, могли быть упомянуты большие объемы незавершенной продукции, из-за которых происходят конфликты между отдельными людьми и подразделениями; или говорилось бы о несоблюдении сроков поставок. Единственная информация, которую можно было бы истолковать как указание на нехватку мощностей, – это слова Гарри о переработках. Однако он сам же говорит, что переработки вовсе ничего не значат и уровень их довольно стабильный.

Данные, которые приводит Гарри в разговоре, показывают, что затраты на сырье составляют более 50 % выручки от реализации кресел. Предположим, что показатель «производительность по денежному потоку» от продажи кресел составляет одну треть всей прибыли. Мы знаем, что продажи кресел превысили плановую отметку в $1,5 млн и, допустим, составили тогда $1,8 млн. Получаем, что производительность Т кресел равняется $600 000 в год.

Однозначно нет. При производстве кресел в значительных объемах применяется ручной труд. У рабочих существует норма оплачиваемых часов, которые они должны отработать. Имеющийся объем производственных заказов не позволяет отрабатывать эту норму, поэтому сотрудники компании искусственно организовывают себе переработки для компенсации потерь в зарплате. С появлением нового продукта действительно придется перерабатывать, но уровень регистрируемых в компании сверхурочных не повысится, просто теперь сотрудники будут заняты реальной работой.

Какие дополнительные затраты необходимо рассмотреть при принятии решения о запуске новой линии?

Действительно переменные затраты уже учтены при расчете показателя «производительность по денежному потоку». При этом не принимаются во внимание затраты, которые связаны с самим решением о запуске данной производственной линии и в то же время не являются по-настоящему переменными. Понятие «переменный» можно толковать по-разному: переменный по отношению к чему? В калькуляцию производительности Т включаются затраты, которые вызваны каждым конкретным случаем продаж. И это не означает, что переменные затраты за определенный период остаются неизменными. Когда же рассматривается само решение, о запуске новой производственной линии, то необходимо учесть дополнительные расходы, которые это решение повлекло за собой. Очевидно, что эти расходы не связаны с фактом конкретной продажи единицы продукции. Но при рассмотрении больших объемов производства капитальные вложения тоже делаются не в один день.

Ну, в первую очередь, зарплата Джона Маккинли. И еще, возможно, транспортные расходы.

Не имея численных данных, мы можем только гадать. Полагаю, что оклад молодого инженера составляет где-то около $40 000 в год. А транспортные расходы, допустим, выросли на $20 000. Исходя из этих предположений, какой мы можем сделать вывод о прибыли и затратах, связанных с новым типом продукции? Вспомним: чистая прибыль компании за отчетный период – это вся производительность по денежному потоку Т за минусом всех операционных расходов ОЕ. Тогда вклад бизнеса по производству кресел в показатель чистой прибыли можно выразить как

где знак «∆» указывает на разницу, вызванную производством кресел.

Мы с вами решили, что дополнительная чистая прибыль от продажи кресел составила $600 000. Расходы, связанные непосредственно с креслами, равняются $60 000. Таким образом, прибыль от производства кресел $540 000. Все остальное было заработано на других продуктах. Поскольку отношение прибыли к объему товарооборота – число небольшое, то небольшая разница между $100 000 и $160 000 связана с незначительными изменениями в ассортименте.

Кому-то может показаться, что на креслах фирма заработала больше, чем на основном своем продукте – матрасах. Но это не так. Прибыль в $540 000 появилась благодаря решению добавить кресла в существующий ассортимент продукции. Это вовсе не означает, что кресла сами по себе, в отрыве от другой продукции и мощностей, принесли бы ту же прибыль. И если при изготовлении какого-то продукта будет ощущаться нехватка мощностей, то вовсе не факт, что нужно будет сохранить именно производство кресел, а отказаться от чего-то другого.

Дополнительная прибыль была обусловлена появлением кресел в комплексе с остальной продукцией на базе имеющихся производственных мощностей. Мы так и не знаем, можно ли сказать, что кресла лучше, чем любой другой продукт компании. И мы не знаем, повысились бы и насколько продажи при развитии другой продуктовой линейки.

Как Гарри определиться с планами развития для своей компании? Руководство к размышлению – вопросы молодого Маккинли. Можно начать производить другие товары или идти на новые рынки. При этом, конечно, есть риск появления ограничения на производственном участке. Если так случится, то возможны два пути развития событий.

Первый: сразу же начать использовать потенциальное ограничение максимально эффективно. Это не всегда легко и не всегда кажется оправданным, так как может потребовать вложения сумм, гораздо больших по сравнению с выгодой от выхода на новые рынки. Но в большинстве случаев поступать следует именно так – особенно в крайних случаях, когда с потенциальным ограничением либо совсем просто работать (легко расширить пропускную способность системы), либо ограничение совершенно не поддается контролю.

Второй путь: выстроить все процессы в соответствии с ритмами и нуждами ограничения – хотя бы на некоторое время.

Так или иначе, но Гарри следует научиться контролировать системные ограничения. Описанная история не говорит ничего о том, что произошло бы, появись в компании Schmidt & Sons ограничивающее звено на уровне производственной линии. У данной истории совсем другой, оптимистичный конец. Но если смотреть в будущее, то важно знать, что отследить зарождение ограничения поможет техника управления запасом (буфером). Более подробно ознакомиться с ней можно в книге Роберта Штайна «Реинжиниринг производственных систем: теория ограничений в действии» (Re-engineering the Manufacturing System, Applying the Theory of Constraint by Robert Stein). Но даже если не внедрять контрольных механизмов, достаточно просто помнить о том, что ограничение может появиться, и тогда вполне реально будет вовремя заметить его появление. Попробуйте заранее представить, каковы бы были проявления ограничения в производстве: скопление материалов перед одним из этапов процесса, производственные отчеты, сообщающие о повышении нагрузок на одном из этапов. Прислушайтесь к интуиции. Когда у вас имеется представление о том, что именно может пойти не так, значит, вы вооружены знанием и готовы к изменению ситуации.

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости – у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по-настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное – это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.