Спор отца и сына держится на двух китах: первый – необходимость непрерывного совершенствования; второй, более деликатный момент, – реальная ценность новых идей, возникших в управлении за последние 15 лет. Остановимся на основных аспектах этого спора.

Представим первую часть противостояния в виде диаграммы «Грозовая туча». Существует конфликт двух точек зрения, при этом у спорщиков, и у Джорджа, и у Стива, одна общая задача – сохранить бизнес на плаву, т. е. делать деньги. Как так получилось, что они настолько разошлись в отношении методов достижения этой цели?

На рис. 2.1 изложено мое видение этого противостояния.

На мой взгляд, эта ситуация характерна для любого бизнеса. Преобразования необходимы в интересах дела и в то же время опасны. Чтобы разобраться, почему одна и та же идея столь по-разному оценивается людьми, рассмотрим все элементы диаграммы:

A: Это общая задача для обеих сторон. Утверждается, что для достижения данной цели одновременно необходимо соблюдение условий B и C.

B: Это справедливое утверждение о необходимости совершенствования в целях достижения успеха – точка зрения Стива.

C: Точка зрения Джорджа. Она подкрепляется его опытом и успехами компании.

D: Чтобы реализовать условие В (непрерывное совершенствование), нужно постоянно совершенствовать все внутренние процессы с целью повышения производительности. Все это изложено Стивом в его выступлении.

D′: Чтобы сохранить уже имеющиеся преимущества, нужно воздержаться от проведения постоянных преобразований. Эта мысль звучала в речи Джорджа.

Очевидно, что конфликт возник между блоками D и D′: один призывает к переменам, другой от них предостерегает. По ТОС для того, чтобы разрешить любое противостояние, нужно вскрыть имеющиеся исходные установки, скрытые предположения, вызвавшие конфликтную ситуацию. Такие скрытые предположения сопровождают каждую стрелку диаграммы. Чтобы их опровергнуть, нужно представить себе, при каких условиях, в какой ситуации стрелка не будет логически верной. Тогда нестандартный путь выхода из конфликта станет очевидным.

Рассмотрим стрелку АВ. Бывают ли случаи, когда для достижения успехов компании вовсе не нужно постоянно совершенствовать свои процессы?

Такие ситуации бывают, например, если окружающие условия остаются неизменными. В таком случае однажды налаженный бизнес так и будет приносить прибыль. То есть, утверждая, что для процветания компания должна постоянно совершенствоваться, мы имеем в виду, что окружающая среда, в которой действует организация, непрерывно меняется. Нет нужды в преобразованиях и тогда, когда компания принадлежит главе тоталитарного государства, который сам диктует все условия. Получается, что в исходном утверждении также подразумевается, что фирма действует в свободных рыночных условиях.

Что касается стрелки BD, под ней подразумевается, что для достижения совершенства нужно постоянно улучшать большую часть существующих внутренних процессов и процедур, иначе видимого эффекта не будет. Иными словами, совершенствование отдельного элемента, безусловно, важно, но максимальных результатов можно добиться, только улучшая сразу множество различных параметров по всей организации.

ТОС оспаривает это предположение, заявляя, что преобразования всего лишь в нескольких проблемных точках, а не во всех процессах сразу являются оптимальным способом совершенствования всей компании.

Заявление D′ в качестве метода обеспечения условия С объясняется убежденностью в том, что частые преобразования неизбежно коснутся тех отделов, которые и так успешно справляются со своими задачами и приближают компанию к достижению цели. Но и с этим можно не согласиться. Если направлять усилия лишь на недостаточно успешные компоненты системы, эффективно работающие элементы напрямую затронуты не будут.

Теперь рассмотрим второй принципиальный момент, являющийся предметом спора, – сомнительную ценность новых подходов к управлению, появившихся за последние 15 лет (рис. 2.2).

Упоминавшийся ранее Уильям Детмер говорит, что решение проблемы в первую очередь следует искать именно в связях BD и C D′. Исходным предположением, лежащим за логической стрелкой BD, является убежденность в том, что новые методики необходимо внедрять в том виде, как они описаны «в учебнике», без адаптации к конкретным условиям. Но на самом деле, прежде чем использовать какую-то идею, сначала следует тщательно все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах. Конечно, в целом мысль о сокращении запасов звучит здраво. Но нужно посмотреть, а почему сейчас запасов так много. Может, важно иметь именно столько? Следует определиться, является ли данное количество товаров на самом деле избыточным или нет. ТОС также не рекомендует «зацикливаться» на показателе производительности отдельных процессов, как это делает Стив. Конечно, нет гарантий, что подход ТОС здесь единственно правильный, но задуматься над этим, по крайней мере, стоит.

Суть прорыва, решения проблемы в данной ситуации, если говорить о стрелке BD, заключается в осознании того, что действия, предлагаемые Стивом, возможно, не так уж и полезны. Они откровенно противоречат интуиции Джорджа. Рассмотрим каждую идею нового директора более подробно. Ориентиром для оценки полезности его предложений будет правило, сформулированное Джорджем: «Зачем нужны преобразования, которые не ведут к улучшению?» Иными словами, попытаемся выявить те перемены, которые позитивно скажутся на работе компании, без которых бизнес не будет развиваться дальше. Для этого определим, что именно сдерживает сейчас работу организации, что мешает ей зарабатывать больше.

Мы подошли к одному из ключевых вопросов ТОС: «Что мешает организации быстрее двигаться к своей главной цели?» В нашем случае цель частной компании The Fast Оffice, несомненно, – делать деньги.

Один из возможных ответов на вопрос «Что мешает?..» звучит так: «Компания может делать больше денег, если будет продавать больше и при этом сохранит расходы на прежнем уровне». Но это справедливо лишь в том случае, когда больший объем продаж действительно обеспечивает большую прибыль. Ведь бывает и наоборот, например, когда с увеличением продаж растут и издержки, которые могут даже превзойти уровень выручки. Увеличение продаж также не ведет к главной цели организации, если при этом снижается качество предоставляемых услуг и клиенты уходят, т. е. сокращается вероятность будущих продаж.

The Fast Office перепродает товары других поставщиков, т. е. можно предположить, что цена единицы товара у The Fast Office выше цен производителя. Все другие расходы компании напрямую от уровня продаж не зависят. Если добиться роста объемов продаж, при этом не нанимая дополнительных сотрудников, и брать товары только с собственного склада, можно ожидать увеличения прибыли компании.

Более аккуратными следует быть с качеством услуг. Если уже сейчас некоторые ресурсы работают на грани возможностей, то существует большой риск того, что с увеличением продаж значительно ухудшится сервис.

В данной ситуации ТОС призывает задаться вопросом: какие есть ограничения в работе The Fast Office? По ТОС в каждый момент времени в организации есть всего лишь один (или их очень мало) фактор, ограничивающий ее работу. Если компания не в состоянии удовлетворить существующий спрос на свою продукцию и услуги, значит, ограничение скрывается где-то внутри организации. Есть ли в The Fast Office такое узкое место? Ресурсы, являющиеся ограничением, проявляют себя в ряде симптомов, которых в нашем случае мы не наблюдаем. Скорее, наоборот: в 1997 г. продажи сократились на 7 %, т. е. компания в состоянии продать, по меньшей мере на 7 % больше. Значит, изнутри организацию ничто не ограничивает, внутреннего ограничения уровня продаж нет.

Очевидно, и вместительность склада не является ограничением. Если бы помещения были заполнены под завязку, Джордж не стал бы закупать огромные партии товаров со скидкой. А если бы служащие складов были перегружены, то наблюдался бы большой процент ошибок при формировании и упаковке заказов. То же справедливо и для службы доставки: курьеры возвращали бы заказы даже при малейших трудностях в определении точного адреса и жаловались бы на то, что маршрут неудобен и заказов слишком много. Компания не смогла бы обеспечить 95 % своевременных доставок, если бы вся курьерская служба была чрезмерно загружена работой.

Все это приводит нас к мысли, что The Fast Office может обеспечить больше поставок без снижения уровня сервиса. Ограничение – рыночный спрос. Проблема в том, что старых клиентов уходит больше, чем приходит новых. На этом следует сосредоточиться при разработке плана преобразований.

Разумным объяснением спада уровня продаж может быть то, что доставки заказа в 95 % случаев в течение 24 часов теперь уже недостаточно для того, чтобы противостоять конкурентам. Возможно, этого хватало, когда конкуренции еще не было, но ситуация изменилась. Возврат товаров плох не потому, что с ним связаны дополнительные затраты времени и средств, а потому, что клиент уходит к конкурентам, даже если те работают хуже.

Как повысить уровень сервиса, предоставляемого The Fast Office? По ТОС следует правильно выстроить иерархию процессов, подчинить работу всей системы требованиям и нуждам ограничения. Поскольку в данный момент важно добиться, чтобы потребитель был доволен, следует все процедуры разрабатывать именно с учетом того, как они влияют на уровень удовлетворенности заказчиков. И Джорджу не следовало упрекать в чем-либо своих подчиненных. Обвинения в чужой адрес не исправят ситуацию. Нужно исследовать систему показателей эффективности по процессам. Когда при сборе данных подсчитывается количество неполных заказов, сформированных конкретным сотрудником, тот изо всех сил будет стараться, чтобы таких ошибок больше не повторилось. Если начальник склада опасается, что с него спросят за большое количество бумаги, оказавшейся негодной к употреблению и выброшенной в результате протечки крыши, он не тронет те упаковки, которые на вид вроде бы не пострадали. Подчинение же процессов законам рынка (т. е. удовлетворению требований заказчиков) должно в данном случае в первую очередь привести к тому, чтобы не было возвратов от клиентов. И это более важно, чем сэкономить на подпорченной бумаге. Ориентация на нужды рынка и правильно установленная система показателей (включая, например, количество возвратов) помогли бы начальнику склада верно расставить приоритеты, и он сложил бы всю бумагу в определенном месте, чтобы сначала произвести тщательную оценку качества товара, прежде чем включать эту партию в доставку клиентам.

Поскольку рыночный спрос – основное ограничение коммерческих систем, есть смысл подумать над разными способами снятия этого ограничения. Выстраивание работы с ориентацией на нужды ограничения помогает ослабить его влияние, максимально используя пропускную способность ограничивающего звена (в нашем случае – рынка). К примеру, если добиться низкого уровня возвратов, то у заказчика не будет повода уйти к конкурентам. Подчинение работы системы нуждам ограничения помогает использовать его максимально эффективно. Хотя принцип подчинения процессов можно использовать и совершенствовать бесконечно, но и сейчас уже можно подумать над тем, как снять имеющееся ограничение – увеличить уровень рыночного спроса, найти новые ниши, где услуги компании будут пользоваться спросом.

Существует несколько способов увеличения уровня продаж. Возможно, есть категории продукции, которые обычно не считаются товарами для офиса, но которые клиенты тоже были бы готовы заказать. Можно использовать имеющиеся на данный момент излишние мощности системы. Так, сила The Fast Office в их складах, где можно хранить громадное количество продукции и организовывать срочную доставку на дом или в офис. Включение в ассортимент новых продуктовых линеек может привести к необходимости поиска новых заказчиков, но компания этим опытом располагает. Возможно, стоит подумать и над сотрудничеством с книжными и компьютерными магазинами – организовать совместное предприятие, где все будет храниться на площадях The Fast Office, а сами магазины станут организовывать доставку.

Обратите внимание: это первый и самый простой способ повышения эффективности предприятия, который приходит в голову, – расширять ассортимент, повысив продажи и не нанимая дополнительных людей – до тех пор, пока один из внутренних ресурсов не станет ограничением. Если подойти к этому делу аккуратно, то шансов на успех намного больше, чем от попыток сократить операционные расходы, что, по сути, попросту не даст компании расти и развиваться.

Какое отношение все это имеет к идеям Джорджа и Стива? Джордж не осознает необходимости заново произвести оценку состояния компании и укрепить слабые звенья. Нужно повысить качество услуг, для этого либо установить новые процедуры, либо ввести систему измерений ключевых показателей по процессам. В то же время, можно подумать над тем, как повысить уровень продаж.

Стив брызжет идеями. Ему следует сосредоточиться лишь на самом важном. Некоторые его инициативы могут даже навредить компании. Например, зачем повышать эффективность курьеров? Сэкономить здесь можно, только уволив нескольких из них. Но где гарантии, что от этого не увеличится время доставки? Чем меньше людей, тем меньше резервов и хуже реакция на изменяющиеся обстоятельства. Попытки оптимизировать маршруты доставки не сократят время реагирования на запросы клиентов и не снизят расходы (разве что на бензин, но эти суммы весьма незначительны). Перед нами типичный пример конфликта между производительностью и гибкостью, способностью адаптироваться. Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств – явление в нашей нестабильной жизни далеко не редкое. А если вы не можете или не успеваете подстроиться под новые условия, значит, процесс выстроен неправильно, так как логика подчинения всей работы системы нуждам ограничения предусматривает способность реагировать на каждое новое требование сдерживающего фактора.

Нужно ли устанавливать минимальный размер заказа? Скорее всего, уровень продаж при этом снизится. Естественно, некоторые клиенты не захотят покупать сверх того, что им необходимо в данный момент. Тогда уж они лучше обратятся в обычный магазин или к конкурентам. Можно ли это допустить? Снизятся ли операционные расходы при сокращении количества заказов? Да, но только если уволить часть сотрудников. Стоит ли игра свеч? И будут ли при этом довольны клиенты?

Вывод: следует сосредоточивать усилия лишь на самых важных вопросах. Определить же, что является действительно важным, можно, оценив степень влияния проблемы на достижение главной цели компании. В данном случае мы использовали подход ТОС лишь для выявления точек приложения основных усилий, областей, в которых преобразования действительно имеют смысл. Далее мы будем анализировать ситуации более детально.