Как уже говорилось выше, функция регулирования – это не что иное, как изменения, проводимые вами в подразделении. В основном это касается функций организации деятельности, но также может затрагивать функции оперативного руководства. Для чего нужны изменения? Конечно же, для повышения эффективности работы вашего подразделения, увеличения качества продукции (или производимых услуг), сокращения времени производства и издержек. Поэтому каждому руководителю нужно периодически анализировать работу своих сотрудников.

Теоретически анализировать работу вашего подразделения нужно по завершении каждого управленческого цикла. На практике вопросами анализа менеджер зачастую занимается только тогда, когда «жареный петух клюнет» и подразделение вдруг перестаёт выполнять поставленные задачи. Лучше всё-таки делать это планово и анализировать эффективность вашего отдела как минимум раз в квартал.

Как же понять, насколько эффективно мы работаем и нужно ли что-то менять?

● В первую очередь, нужно спросить об этом вашего руководителя.

● Во-вторых, надо сравнить ваши показатели за отчётный период с такими же показателями прошлых периодов.

● В-третьих, надо проанализировать ваши фактические показатели и осмотреться по сторонам, т. е. попробовать оценить работу таких же подразделений в вашей или в других компаниях (если есть таковые) и сравнить их результаты с вашими показателями.

● В-четвёртых, нужно интересоваться новостями в интернете и литературе по профилю работы вашего подразделения и анализировать, соответствует ли оно требованиям времени.

Обычно анализируют два аспекта деятельности:

1. Эффективность работы персонала.

2. Эффективность самой технологии работы и оргструктуры.

Самый простой способ оценить эффективность работы ваших подчинённых – сделать «фотографию рабочего дня». Это можно сделать самостоятельно либо привлечь другого специалиста, главное, чтобы он был ответственным и незаинтересованным в проведении этой процедуры.

Принцип её проведения предельно прост – надо методично фиксировать во времени, чем заняты ваши подчинённые. Чтобы избежать случайностей («стахановских подвигов» и т. п.), процедуру надо проводить как минимум в течение нескольких дней, а лучше одной-двух недель. При этом желательно не нервировать ваших сотрудников своей работой, делать её рутинно, незаметно, чтобы у ваших них не возникало желания что-либо приукрасить.

Проанализировав полученный отчёт, можно будет понять:

а) сколько времени работники тратят на выполнение своих прямых должностных обязанностей;

б) сколько часов они тратят на всякого рода дополнительные и неучтённые работы;

в) сколько сотрудники простаивают по различным причинам.

Если время по второму и третьему пунктам существенно, это громкий звонок к тому, что нужно проводить изменения.

Сначала вам необходимо по возможности ликвидировать простои. Здесь обычно причина в том, что не хватает ресурсов, плохо работает оборудование, хромает снабжение и т. п. Нужно свести простои к минимуму, наладив снабжение, обеспечив сотрудников необходимым оборудованием и инструментом (программными продуктами, интернетом).

Иногда простои случаются из-за неравномерности производственного цикла. Так, на складе могут прийти на погрузку сразу несколько машин, и чтобы соблюсти стандарты обслуживания, приходится держать лишний персонал. В этом случае можно попробовать наладить информацию о приходе транспорта с контрагентами и в период пиковых нагрузок использовать временный персонал.

Вторая задача – проанализировать все дополнительные и неучтённые работы и по возможности их минимизировать. Для этого вам необходимо выявить и уничтожить причину возникновения этих работ.

Третья задача – проанализировать работу сотрудников по выполнению ими своей основной работы. Здесь могут крыться большие резервы. Посчитайте, сколько ваши сотрудники делают звонков и совершают встреч с клиентами за день (отдел продаж), сколько обрабатывают на станках деталей (производственный участок), заносят документострок в учётную систему (бухгалтерия), проезжают километров (транспортный отдел).

Производительность труда у нас в стране практически повсеместно меньше в разы, чем у западных компаний, так что нам есть куда двигаться. Основные причины низкой производительности труда:

Для того чтобы повысить производительность труда «малой кровью», первым делом надо разработать эффективную мотивацию персонала на достижение больших результатов (либо доработать существующую мотивационную модель).

Второе действие – поднять производительность, обучив сотрудников.

Что касается техпроцессов, то понятно, что если в Японии автомобили делают роботы, а у нас их собирают вручную, то быстро производительность не поднимешь – нужны большие инвестиции. Но всё же кое-что в области технологии сделать всё-таки можно и без больших денег. Давайте пройдёмся по функциям организации деятельности и посмотрим, что можно и нужно менять.

Если проводимые изменения касаются технологии работы, то это иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов. Не надо пугаться этих словосочетаний, изменения технологии могут происходить достаточно часто (если это не связано с работой сложного оборудования).

Даже если вы просто передвинули стрелку в схеме бизнес-процесса или ввели промежуточную операцию, вы немного поменяли технологию работы своего подразделения. Для анализа эффективности технологии лучше всего использовать схемы бизнес-процессов. Сначала надо попробовать рассортировать функции, разбив их на три группы:

1. Функции, добавляющие стоимость товара или услуги, производимой вашим подразделением.

2. Функции, необходимые для эффективного управления (учёт, контроль, планирование, отчётность).

3. Остальные функции.

Ваша задача – провести изменения в бизнес-процессе таким образом, чтобы по возможности исключить функции под номером 3, оптимизировать функции под номером 2, сократить издержки при выполнении функций под номером 1.

В схемах бизнес-процессов обычно отражены не только выполняемые функции, но и документы, сопровождающие их выполнение. Обязательно обратите внимание на эти документы и задайте себе вопрос: «Все ли они нужны по делу?». Если вы печатаете четыре экземпляра накладной или акта выполненных работ, попробуйте сократить число копий (либо переведите их в электронный вид), ведь за каждой из них стоит время сотрудников и ресурсы компании.

Конечно, это непросто и далеко не всегда возможно, но это и есть искусство управления при проведении изменений. Работу по реинжинирингу бизнес-процессов обычно выполняют наиболее опытные менеджеры, как правило, имеющие ранг руководителя среднего звена, и если вам удалось что-то сделать в области реинжиниринга и повысить эффективность работы сотрудников, вам есть чем гордиться.

Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые должности и менять подчинённость. Как часто надо менять структуру? Как только в этом возникнет необходимость. Звоночком могут послужить конфликты, возникающие между подчинёнными, и зачастую ликвидировать очаг напряжения можно, проведя простое переподчинение.

Довольно часто руководители обнаруживают, что одни сотрудники явно недогружены, а другие просто зашиваются на работе. В этом случае приходится прибегать к перераспределению обязанностей внутри своего подразделения. При этом, конечно, необходимо помнить, что, передавая работы другому специалисту, надо быть уверенным, что он профессионально готов их выполнять.

Если вы перераспределяете обязанности, то лучше это делать не на словах, а вносить изменения в должностную инструкцию и знакомить сотрудников с ними под роспись.

Также надо обязательно провести обучение сотрудников, на которых вы возложили дополнительные функции. Проще всего в этом случае закрепить за ними наставников из числа тех работников, которые ранее выполняли эти обязанности. Ну и, конечно, изменения в функционале могут повлечь за собой изменение мотивации вашего подчинённого.

Анализируя деятельность ваших сотрудников, задавайте себе вопрос, достаточно ли у них прав и полномочий, за какие сферы деятельности вашего подразделения не закреплена ответственность. А если ответственность закреплена, то насколько хорошо она работает.

Но справедливости ради надо сказать, что к проведению изменений в сфере прав и ответственности ваших подчинённых вас подталкивает, скорее всего, не анализ деятельности, а случившиеся за отчётный период инциденты. Произошедший инцидент – это всегда хороший повод задуматься о случившемся, уточнить права и ответственность подчинённых.

И опять же делаем это не на словах, а вносим изменения в соответствующие разделы должностных инструкций и знакомим работников под роспись.

Менять систему показателей надо тогда, когда вы почувствовали, что по ним невозможно оценить деятельность ваших подчинённых. Бывает такая ситуация. Ну а мотивацию, конечно, надо уточнять, если вы чувствуете, что персонал не мотивирует (плохо мотивирует) прежняя система.

Бывает и наоборот, когда со временем, по прошествии нескольких месяцев после внедрения новой мотивационной модели, ваши подчинённые хорошо осваивают технологию работы, начинают зарабатывать большие деньги. Если при этом суммы выплат значительно превышают средние значения по рынку, то очевидно, что вы переплачиваете своему персоналу. Надо менять мотивационную модель, урезать расценки.

Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

● кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

● кто больше сэкономит бюджетных средств;

● кто быстрее выполнит месячный план;

и т. д.

Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.

Кто-то, наоборот, «вырастает из штанишек», и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.

Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним «собеседование при увольнении».

Такое собеседование лучше всего проводить с увольняющимся сотрудником, когда вы, как руководитель, подписываете ему обходной лист (если такая процедура работает в вашей компании). Главные цели здесь:

1. Узнать как можно больше информации о тех аспектах в работе, о которых работающий сотрудник, как правило, не расскажет. Если сотрудник увольняется по собственной инициативе, то ваша задача докопаться до истинных причин его ухода.

2. Оставить у уходящего сотрудника как можно более хорошее мнение об оставляемой им компании. Даже если увольняющийся вам лично неприятен или если его увольняют за проступок, не выказывайте злорадство, а покажите сожаление о случившемся. Этим вы сильно поддержите имидж вашей фирмы во внешней среде.

Управлению изменениями посвящено множество книг и научных статей. Что важно знать при проведении изменений? Разрабатывая изменения, готовьтесь встретить сопротивление со стороны подчинённых и, возможно, ваших руководителей. Поэтому готовя нововведения, руководитель должен всё детально продумать, а также:

● найти весомые аргументы для их внедрения;

● запланировать разъяснительную работу с персоналом и, возможно, с руководством.

Помните главное – отсутствие позитивных изменений всегда ведёт к застою.