В работе, как и в жизни, не бывает всё гладко. Как бы вы хорошо ни настроили работу своего отдела, всегда что-то происходит, возникают какие-либо препятствия для достижения плана, и под угрозой могут стать взаимоотношения с вашими контрагентами, либо что-то ломается и происходит потеря качества выпускаемой вашим подразделением продукции. Такие события мы будем называть инцидентами.

В литературе по управлению редко говорится об этом аспекте (в основном только в сфере управления IT-службой), хотя у линейных руководителей (да зачастую и на более высоких уровнях руководства) работа с инцидентами съедает огромный временной ресурс. Инциденты – это вторая причина, почему руководитель должен всегда быть на месте (напомним, что первая – это необходимость контроля) и незамедлительно принимать решения по их устранению.

Итак, давайте разберём, какие бывают инциденты. Варианты могут быть самые экзотические, как, например, удар молнии в офисное здание или незапланированная беременность заместителя главного бухгалтера в разгар налоговой проверки. Но наиболее часто встречающиеся инциденты связаны с нарушением технологии и всяческими поломками. Плохой руководитель часто не замечает инциденты. К примеру, если звонит недовольный клиент, то плохой руководитель в лучшем случае постарается его успокоить и облегченно вздохнёт, положив трубку. Хороший же руководитель, кроме этого, разберётся в причинах недовольства и обязательно устранит их.

Принципиально инциденты можно разделить на два типа:

1. Инциденты, связанные с нарушением технологии, правил, процедур (всегда есть конкретный виновник).

2. Инциденты, связанные с плохой постановкой технологии, отсутствием правил и процедур (скорее всего, недоработали вы сами либо вышестоящее начальство).

Суть работы руководителя с инцидентами – минимизировать ущерб от их последствий и сделать так, чтобы они никогда не повторялись. В чём состоит конкретная работа:

1. Определить, что произошло. Иногда, докладывая вам о случившемся, сотрудники показывают лишь вершину айсберга, поэтому надо обязательно докопаться до истины, досконально разобраться, что именно произошло.

2. Разработать мероприятия по решению инцидента, по возможности минимизировав ущерб. При этом надо согласовать данные мероприятия со всеми заинтересованными сторонами (контрагентами, начальством, если необходимо, с коллегами и подчинёнными).

3. Определить ущерб. При этом надо определять полный ущерб, не забывая о косвенных и сопутствующих затратах. Это нужно, во-первых, чтобы понять масштаб бедствия, а во-вторых, для разработки мер наказания виновных лиц.

4. Разработать мероприятия по предотвращению повторения инцидента. Это одна из самых главных задач хорошего руководителя. Плохой будет вечно бороться с повторяющимися случаями, проклиная текучку и жалуясь на обстоятельства. Хороший руководитель обязательно произведёт необходимые изменения либо в работающих регламентах, либо создаст новые, обучит по ним своих подчинённых и возложит на них ответственность в случае повторения инцидентов. В основном производимые уточнения регламентов касаются функций организации (технологии, оргструктура, распределение прав и ответственности сотрудников, система мотивации и пр.). Очень часто в качестве меры по предотвращению инцидентов применяется дополнительное обучение сотрудников.

5. Определить и наказать виновника (в основном это касается только инцидентов, связанных с нарушением технологии, правил и процедур). Здесь главное, что наказание должно быть неотвратимым (пусть это будет даже просто устное порицание), соразмерным и справедливым.

В конце месяца хороший руководитель обязательно проанализирует произошедшие инциденты в подразделении, при необходимости проработает их с подчинёнными на отчётном собрании. Для этого хорошо инциденты учитывать. Некоторые руководители отражают всю информацию по инциденту в специально разработанных бланках, некоторым достаточно просто заносить все случаи на страничку своего ежедневника. Умение работать с инцидентами – важнейший показатель в работе любого руководителя.

Приведу один пример работы руководителя с инцидентами:

На заре своей предпринимательской деятельности мне приходилось самому решать вопросы с коммерческими банками. Один из банков возглавлял мой институтский знакомый, с которым мы вместе работали мастерами на крупном оборонном предприятии после окончания вуза.

Я по простоте душевной хотел вломиться к нему в кабинет и решить свою проблему, но не тут-то было. Желая договориться о встрече, я позвонил в приёмную. Секретарь, вежливо поинтересовавшись, по какому я, собственно, вопросу, направила меня к заместителю, который, к моему злорадству, проблему решить не смог, но незамедлительно направил меня к другому специалисту. От своих коллег-предпринимателей я слышал, что в кабинет к моему знакомому попасть практически невозможно, невзирая на любые дружеские отношения – всё должны решать его заместители и другие специалисты банка.

Не вдаваясь в подробности, скажу, что мой случай был неординарный и, по-моему, не попадал ни под один регламент, действующий в банке на тот момент. И я, словно шар, побившись о борта биллиардного стола, наконец, попал в лузу – секретарь, поняв, что проблему может решить только её шеф, спокойно допустила меня к «телу».

Я ожидал, пробившись через очередь в приёмной, увидеть обвешенного телефонными трубками, обложенного бумагами большого начальника, погруженного в свои проблемы.

Ничего подобного. Очереди не было, я встретил своего знакомого спокойным и улыбающимся. Проблему мою он решил секунд за сорок, потом попросил принести нам кофе, а меня подождать, пригласив в приёмную пару своих подчинённых, с которыми быстро и энергично переговорил. Как я понял, одному из них немного досталось, другой что-то быстро записал. Мой случай был разобран, виновный определён и получил устное порицание. Как поступать в подобных случаях, стало ясно всем, включая секретаря. Инцидент был закрыт.

Мы посидели ещё минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а ещё через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.

Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил своё время только на решение важных задач.