Работа руководителя по текущему управлению своего подразделения всегда начинается с планирования, потому что без плана невозможно:

● настроить систему мотивации персонала,

● оценить работу подразделения,

● предусмотреть необходимые для работы ресурсы,

● эффективно распределить задачи.

Горизонт планирования может быть разным и зависит от должности. Выше должность – шире горизонт. На практике линейным руководителем, как правило, поддерживается сразу четыре периода планирования:

● ежегодное планирование,

● ежемесячное планирование (реже ежеквартальное),

● ежедневное (сменное) планирование,

● оперативное планирование (в течение рабочего дня).

Если порядок годового планирования на вашем предприятии заведён и отработан – хорошо! На практике процедура ежегодного планирования на уровне линейных менеджеров поддерживается нечасто. В лучшем случае ваше начальство спустит вам сверху годовой план по подразделению. Однако если вы хотите расти как управленец, даже если сверху от вас и не требуют сформировать годовой план, наступление новогодних праздников – это всегда хороший повод провести анализ вашей работы за прошедший год и задуматься над тем, чего вы хотите добиться через двенадцать месяцев.

Впереди целый год, и конечно, жалко это время тратить впустую. Ваша задача стать через год более компетентным руководителем, повысить эффективность работы подразделения, сделать что-то значимое, чем можно будет гордиться в будущем.

Вырабатывая цели на год, используйте полезный принцип – SMART.

Применение данного принципа позволит вам избежать формирования пустых и размытых целей. Мы на этом не будем останавливаться, так как эта тема хорошо освещена в деловой литературе.

Кроме формирования целей, показателей и мероприятий на год есть и другая обязательная работа, проводимая практически всеми руководителями один раз в год, – формирование графика отпусков ваших подчинённых сотрудников. Самое важное при выполнении данного планирования – постараться, чтобы ваши сотрудники больше гуляли в месяцы с наименьшей загрузкой вашего подразделения заказами. Если это удобно для работы и для ваших подчинённых – дробите отпуска на несколько частей.

На всех уровнях управления наиболее часто применяется ежемесячное планирование, т. к. раз в месяц бухгалтерия может подвести итоги, сформировать отчёты, и работники ежемесячно получают заработную плату. Что планируем? Месячные планы обычно содержат две вещи:

● показатели,

● задачи.

О разработке показателей мы говорили в одной из предыдущих глав. Теперь при операции планирования руководителю необходимо для каждого показателя определить его числовое значение.

Главное при планировании – это достижимость. Не нужно планировать нереальные цифры. Это типичная ошибка неграмотного руководителя. План должен быть напряжённым, но выполнимым. Лучше сначала планировать достижимые цифры, а затем их постепенно ужесточать.

Разберём пример. У вас есть план на год, разбитый по месяцам. Проходит год. Если вы годовой план выполнили, при этом из двенадцати месяцев ваш отдел выполнил план десять раз, а в двух месяцах выполнить план не удалось, то это нормально. План и напряжённый, и достижимый. Если все ваши сотрудники выполняют план практически всегда, то скорее всего, вы их недогружаете. Но если невыполнение плановых показателей происходит более чем в 30–40 % случаев, то, вероятно, план слишком напряжённый.

Плановые показатели на отчётный период (месяц, квартал), как правило, всегда согласовываются с руководством. При этом может происходить планирование снизу, когда планы формируются при участии самих работников и затем утверждаются наверху, но зачастую планы просто спускаются сверху. В этом случае любой руководитель должен постараться оценить достижимость спущенных сверху планов и при необходимости убедить руководство в их корректировке. Хуже будет, если вы возьмёте «под козырёк» невыполнимое задание.

После согласования план надо «распилить» по работникам. При распределении общего плана между подчинёнными особое внимание надо обращать на достижимость их большинством ваших сотрудников. Здесь та же статистика: если вы руководите бригадой токарей и 10–15 % из них план не выполняют, а 85–90 % перевыполняют, перекрывая общий план, то это нормально.

В некоторых случаях для более удобного контроля выполнения плана вышестоящим руководством месячный план разбивается по неделям (или декадам) и рабочим дням. Обычно раз в неделю или декаду (а иногда и ежедневно) руководители среднего звена проводят оперативные совещания, где контролируют ход выполнения плановых заданий.

Теперь о задачах. Не всегда достаточно только плановых показателей, требуется планировать также задачи по работам, мероприятиям, предстоящим событиям. Ранее мы уже говорили, что существуют виды работ, когда невозможно разработать показатели. В этом случае надо планировать своим подчинённым задачи. При ежемесячном планировании, естественно, вы ставите подчинённым задачи, которые они должны выполнить в течение месяца.

Если задач несколько, не забудьте расставить приоритеты их выполнения, иначе можете оказаться в ситуации, когда в конце месяца лёгкие задачи будут выполнены, а на сложные и важные у ваших подчинённых не хватит времени.

Ежедневное планирование нужно тогда, когда необходимо уточнить плановые показатели или задачи. Бывает, когда этого не требуется. Типичный пример – если вы руководите программистами, и у вас сформирован и доведён до каждого из них чёткий месячный план. Там, где надо координировать деятельность подчинённых и много ежедневных задач, ежедневное планирование применяется всегда.

Обычно для ежедневного планирования используются оперативные совещания, где до подчинённых доводятся задачи на предстоящий день или смену.

В большинстве случаев принято, что линейный руководитель не согласовывает оперативные ежедневные планы с вышестоящим руководством, у него есть на это полномочия, и он распределяет плановые задания между подчинёнными самостоятельно.

Любая поставленная задача вашему подчинённому должна содержать:

● чёткое описание того, что нужно делать;

● каков должен быть результат;

● сроки выполнения.

Пример некорректной постановки задачи:

«Рой траншею от забора и до обеда».

Более корректно:

«Рой траншею от белого колышка, который я воткнул рядом с забором, по направлению строго на север. Глубина 50 +/–5 см, ширина 40 +/–5 см. Отвал земли делать слева (если смотреть на север). Длина траншеи 15 метров. Срок 13:00 сегодня.

Ну и, конечно, надо помнить, что планы по задачам, как и по показателям, должны быть достижимы. Если у вас рядом с забором не земля, а горная порода, то вряд ли ваш подчинённый выроет траншею.

Оперативное планирование применяется там, где в течение дня происходит много событий, требующих координации. Например, для руководителя отдела продаж звонок крупного потенциального клиента в обед может поменять все принятые на день планы, и не только его, но и его подчинённых. Склад готовой продукции получает команды на выдачу груза в течение всего дня, причём клиентские машины могут прийти внезапно и сразу несколько, так что от начальника склада требуется быстро поставить новые задачи подчинённым, не допустив больших простоев. Надо отметить, что при наличии в подразделении старших специалистов задачи по оперативному планированию в основном ложатся на их плечи.