Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.

Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.

Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.

Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.

К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.

Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:

● формирование требований к должности;

● поиск персонала;

● оценка кандидатов при подборе;

● проверка рекомендаций;

● личное собеседование.

Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.

К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.

При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.

Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.

Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:

● пол,

● возраст,

● образование,

● опыт,

● личностные качества,

● внутреннюю мотивацию.

С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.

Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:

1. Подобрать эффективного работника.

2. Укрепить команду своих сотрудников.

Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.

Теперь давайте поговорим об образовании.

Конечно же, лучше, чтобы работник имел профильное образование.

Однако при всём уважении к российскому образованию думаю, что большинство наших учебных заведений готовят будущих специалистов на слабом уровне. Студенты осваивают сложные предметы и теории, которые забываются через семестр, а простых вещей, нужных им в будущей работе, не знают.

У многих преподавателей вузов бытует мнение, что высшая школа должна дать студенту теоретические знания и научить думать, а конкретику выпускник вуза освоит самостоятельно. Как работодатель со стажем, я против такого подхода.

Приходит выпускник экономической академии по специальности «Бухучёт и аудит», и главбух начинает его учить работе бухгалтерии. Самое интересное, что эти выпускники понимают слабость своего образования, приходят к нам на работу и работают бесплатно некоторое количество месяцев, получая конкретный опыт, знания и запись в трудовой книжке.

Или приходит выпускник с образованием в области логистики, который мне может что-то смутно рассказать о теории управления рисками, но не представляет, какие бывают типы поддонов и их размеры, какие существуют способы загрузки машины и чем отличается штабелёр от погрузчика.

В результате такого образования дипломированный бухгалтер занимается прошивкой документов и работой курьера, а дипломированный логист какое-то время работает грузчиком на складе. Этот этап они должны проходить ещё на первых курсах в своём учебном заведении. Про дипломированных менеджеров вообще не говорю. В России это понятие полностью девальвировано.

В отличие от нашей многие западные школы дают своим студентам не только знания, но и отрабатывают навыки в конкретной работе. Несколько лет назад я посетил институт по управлению гостиничным бизнесом в Швейцарии, где обучалась подруга моей дочери. Что я увидел?

● Студенты не сидят на лекциях и не строчат текст, еле успевая за преподавателем, а заранее готовятся по раздаточным материалам, которые очень удобны, красочны и снабжены схемами, рисунками и примерами.

● Учебный план содержит множество предметов, связанных с реальной жизнью гостиницы, а не голую теорию.

● Через всё обучение проходят многочисленные практики и стажировки, где студенты работают в ресторане, на рецепции, сами убирают номера, трудятся в прачечной и других подразделениях гостиниц.

● Экзамены принимают очень строго. Не сдал – гуляй!

После окончания такого учебного заведения к работодателю попадает хорошо подготовленный специалист, готовый к конкретной работе. А это и надо нам, работодателям.

Поэтому, заполняя в листе требований к кандидату графу «Образование», не ограничивайтесь коротеньким «высшее» или «среднее», а лучше укажите конкретные учебные заведения, о которых вы знаете не понаслышке.

Формировать требования по личностным качествам лучше, глядя в листок с перечнем функций кандидата. При этом может возникнуть противоречие – для выполнения одной функции требуется мягкость, а для другой – жёсткость. Это обычно не сочетается в одном человеке.

Пример: Основная функция менеджера по продаже – продавать – требует гибкости, инициативы, смелости. А если ему в обязанности вменить оформление документов по сделкам, то эта функция требует внимательности, аккуратности. В большинстве случаев вы не найдёте такого человека, и вторую функцию зачастую лучше отдать другому специалисту.

Эта работа сродни работе рыбака.

А. Надо знать, где ловить.

Что касается мест ловли кандидатов, то они могут быть самыми разными.

Большинство вакансий обычно закрываются с помощью сайтов по поиску персонала, для каких-то вакансий лучше работают объявления на остановках. Хорошее место для поиска кандидатов – ярмарки вакансий. Топ-менеджеров иногда лучше просто переманивать у конкурентов.

Б. Ловить нужно не руками, а удочкой, а ещё лучше сетью.

Работу по поиску персонала принято отдавать на аутсорсинг рекрутинговым агентствам, они это сделают быстрее и профессиональнее при хорошо проработанных требованиях к кандидатам. Не хватает или жалко денег – делайте эту работу сами, но помните: ваша сеть должна быть достаточно большой, и бросить её надо в нужное место.

Итогом этой работы является перечень заполненных резюме, из которого обычно по формальным признакам отбирается несколько претендентов.

Справедливости ради надо сказать, что работа по поиску кандидатов в большинстве случаев выполняется специалистами из отделов по работе с персоналом либо кадровыми агентствами.

Если вы отдали подбор кандидатов рекрутинговому агентству, требуйте от него оценивать своих кандидатов, причем лучше не только через собеседование, а при помощи профессиональных и специальных тестов. В большинстве случаев обмануть их простому кандидату практически невозможно. Сейчас появилось множество апробированных тестов и методик, позволяющих выявить знания в конкретной профессии (профессиональные тесты).

Специальные тесты позволят вам точнее разглядеть личностные данные соискателей и не совершить ошибки. Тесты, конечно, могут не всё, но явно покажут, кто из кандидатов более ответственен, кто стрессоустойчив, кто склонен к воровству, а кто просто умнее.

Для особо важных вакансий существуют более продвинутые системы оценки, которые проводятся профессиональными психологами и включают в себя деловые игры и другие подобные процедуры.

На заре своей управленческой карьеры я часто совершал ошибку, не проверяя рекомендаций, хотя это золотое правило позволяет избежать множества кадровых проблем.

Простой пример: когда-то я принял на должность главного бухгалтера профессионального, как мне казалось, специалиста, не проверив рекомендаций. Через несколько месяцев раздался звонок от бывшего работодателя, который поведал мне, что этот «специалист» воровал деньги с расчётного счёта, регулярно перечисляя небольшие суммы страховой компании (с представителем которой он находился в сговоре) под видом обязательных платежей. Я провёл проверку у себя и обнаружил то же самое.

Надо ли говорить, как я был расстроен. Я уволил этого «специалиста» в 24 часа и теперь стараюсь всегда проверять рекомендации. Это можно делать по телефону, но при подборе ключевых фигур говорить лучше с глазу на глаз.

Руководители почти всегда дают развёрнутую характеристику и с готовностью отвечают на все вопросы. Конечно, надо помнить, что бывший руководитель тоже человек, он может быть обижен на своего бывшего работника, и потому даст ему нелестную оценку. В этом случае нужно тщательно разобраться в ситуации.

Личное собеседование на то и личное, его проведение нельзя передоверять подчинённым, начальству или кадровикам. Проводить его обязательно самому.

К собеседованию каждому руководителю нужно подготовиться:

● изучить резюме кандидатов;

● ознакомиться с их оценкой по тестам (если проводились) и рекомендациями;

● подготовить вопросы к кандидатам.

В процессе проведения собеседования вам предстоит понять не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и ответить на вопрос, что за человек сидит перед вами, насколько комфортно вам с ним будет работать и как он будет себя вести в нестандартных ситуациях. Поэтому готовьте разноплановые вопросы, связанные не только с послужным списком кандидата.

Проводя собеседование, не бойтесь менять тему разговора, уходить в сторону от производственной проблематики. Говоря о каких-либо личных вещах, человек может открыться с неожиданной для вас стороны, это поможет вам сделать правильный выбор.

Целью собеседования является решение о выборе самого подходящего кандидата. В большинстве случаев у вас будет на собеседовании несколько потенциальных работников, и кто-то этот конкурс не пройдёт. Ваша задача оставить у этих людей самое благоприятное впечатление о компании, поэтому всегда помните об этом, будьте внимательны, вежливы и доброжелательны.

Вот вроде бы и все основные шаги при подборе персонала. В этой главе описание шагов подбора было достаточно простым, т. к. по каждому из них в отдельности можно найти более подробную профессиональную литературу.