ГЛАВА 3

Думайте минималистично

Чтобы оценить способности Apple к минимализму, достаточно прогуляться в ближайший розничный магазин сети Apple Store. Обстановка и оформление торгового пространства здесь сведены к самому необходимому, как и те вещи, что вы тут покупаете. Все излишнее отсекается.

Почему — не секрет. Стив Джобс часто публично говорил о чистоте мышления Apple. Компания сосредоточивает внимание на чем-то одном, не отвлекаясь.

Однажды, еще во времена Mac OS X, я наблюдал, как эта философия пережила любопытное испытание. Началось со звонка помощника Стива, который пригласил меня на необычное совещание. Стив хотел, чтобы Ли Клоу и я приняли участие в специальном брифинге, проводимом в Apple. Мы знали только, что присутствие обязательно, а встреча предстоит со Стивом и ведущими специалистами его команды разработчиков программного обеспечения.

Прибыв, мы оказались в зале заседания совета директоров среди лиц, многих из которых раньше не видели. Там были Стив, Ави Теванян (тогда — старший вице-президент по программным разработкам) и несколько человек, отвечающих за производство программного обеспечения. Мы не догадывались, чему посвящен сбор, и были заинтригованы.

Оказалось, тема разговора за столом — операционная система Mac OS 9, до выхода которой на тот момент оставалось несколько месяцев. Стив очень любил заниматься маркетингом новых операционных систем для Mac. С каждым новым релизом мы вырабатывали новую стратегию — подтолкнуть как можно больше людей решиться на апгрейд. Разработка программного обеспечения потенциально очень выгодна. «Это как печатать деньги, — неоднократно говорил Стив. — Как делает это Microsoft».

Стив обращал внимание на следующий факт: как только вы прошли фазу раскрутки, разрабатывать программные продукты становится намного проще, чем разрабатывать собственно компьютеры — и намного дешевле. «Печатать деньги» — уместная ана­логия.

На той встрече Стив рассматривал абсолютно новый подход к следующему обновлению Mac OS. Вместо того чтобы установить для него нормальную цену, которая тогда составляла 99 долларов, он подумывал о выводе на рынок второй версии Mac OS, которая распространялась бы бесплатно, окупаясь за счет рекламы. В теории такой шаг должен привлечь великое множество людей, обычно не покупавших обновления из-за их цены. При этом Apple продолжала бы извлекать прибыль благодаря размещенной рекламе. А если обладатель бесплатной версии захочет избавиться от рекламы, то может купить другую версию операционной системы, выпускающуюся­ без рекламы. Команда Стива прикинула предварительные цифры, концепция выглядела финансово привлекательно.

Меня и Ли эта идея потрясла. Программисты, очевидно, уже некоторое время ломали над ней головы, и Стив представил нам несколько деталей проекта. В ходе загрузки системы пользователь наблюдал рекламный ролик продолжительностью в минуту. Ролики предполагалось регулярно менять с помощью обновлений на серверах Apple. В остальное время работы операционной системы реклама должна появляться тогда, когда наиболее уместна. Например, если диалоговое окно принтера сигнализировало вам о недостаточном количестве чернил, система могла запустить рекламу Epson со ссылками на магазины — чтобы вы могли купить чернила прямо здесь и сейчас.

В зале, похоже, царили весьма оптимистические настроения, Стив выглядел заинтересованным. Обсуждая ролики, которые будут запускаться во время загрузки, все сошлись во мнении, что следует приглашать к сотрудничеству только топовые компании, обязывая их предлагать лишь высококачественную рекламу. Ли Клоу начал приводить примеры наподобие рекламы Nike и BMW. Многие кивали в знак согласия.

Что касается меня, то я считал, что этот проект — отступление от самого характера Apple. Я не мог не думать о том, как раз за разом Стив с гордостью представлял идеальный дизайн продуктов Apple, особо подчеркивая, что в нем нет ничего лишнего, все сводится к голимой сути. Идея ввести рекламу в строгую, чистую среду Mac OS 9 этому противоречила в корне.

Когда мы с Ли уходили с совещания, у нас было ощущение, что все задуманное воплотится в действительность. К счастью, этого не произошло. Выплывало слишком много негативных факторов, и в конечном счете Стив идею забраковал.

То, что вначале Стив оказался прельщенным ею, было странно. Однако данный случай еще раз убеждает в его любви к Простоте, которая в итоге брала верх над всем остальным. Кстати, возможность подобного инцидента Стив Джобс предрек задолго до — в 1997 году, на конференции Apple Worldwide Developers:

«Люди иногда думают, что сосредоточивать внимание — значит говорить „да“ тому, на чем вы фокусируетесь. Все абсолютно не так. Это означает говорить „нет“ сотням других хороших идей. Вы должны тщательно выбирать. Если честно, я так же горд за то, что мы не сделали, как и за то, что мы сделали. Инновационный подход означает говорить „нет“ тысячам вещей».

Я уверен: многие счастливы, что этой идее Стив в конечном счете сказал «нет».

Закон о сокращении 1998 года

Когда Стив Джобс вернулся в Apple после одиннадцатилетнего изгнания, компания находилась в очень опасном положении. Сказать, что она была при смерти, — приукрасить картину. Не просто при смерти — ее громили критики, от нее отказывались ее фанаты.

В столь плачевное состояние компанию привели действия трех ее последних CEO. Все они совершили два преступления, не заслуживающие снисхождения:

Они не были Стивом Джобсом.
Они не использовали максимально то, что отличало Apple от других.

Apple под руководством Джона Скалли, Майкла Шпиндлера и Гила Амелио продолжала терять свое волшебство, а вместе с ним — удельный­ вес на рынке. Для журналистов стало любимой игрой регулярно предсказывать, какая ужасная судьба ждет некогда великую компанию. По общему мнению, в историю Apple оставалось лишь вписать последнюю строчку. Основные показатели жизнедеятельности кампании угасали.

Как горько шутили в кругах Apple, название компании больше не появлялось в прессе без сопутствующего определения — «терпящая серьезные убытки». Над королевством сгустились темные тучи. Корпорация, по существу создавшая персональный компьютер, не смогла противостоять восхождению компьютеров, чья сила состояла в использовании программ Microsoft. По иронии судьбы человеком, который спас Apple и в конечном счете лишился по этой причине должности, стал провалившийся CEO Гил Амелио. Чтобы заполучить стоящую операционную систему нового поколения для компьютеров Macintosh, Амелио приобрел компанию Джобса — NeXT, вернув Стива в Apple в роли своего личного советника.

Бедный Гил не понял, что в комплекте приобретает змею.

Стив работал на правление за кулисами, но вскоре стало очевидно — только он обладает видением и харизмой, необходимыми, чтобы вернуть прежнее величие Apple. Он был самой сутью Apple, и после его ухода компании так и не удалось заполнить образова­вшуюся пустоту. Правление освободило Гила Амелио от его обязанностей, утвердив Стива в качестве временного главы.

Стиву некогда было даже насладиться моментом. Вступив в должность, он взялся за серьезные изменения в структуре и стратегии развития. Он начал избавляться от идиотов (которых было немало), приводил на их место талантливых и дерзких людей, возвращал вдохновение тем, на чей гений Apple могла опереться. За смелыми предприятиями Стива всегда было интересно наблюдать, однако тогда существовали серьезные сомнения, способен ли кто-нибудь — включая его — спасти компанию.

Вспомните, что для удаления Стива из Apple имелись основания. И бизнес, созданный им в изгнании — NeXT, в плане прибыльности не стал примером для подражания. Тем не менее Стив собирался доказать: грамотно сводя к минимуму отдельные параметры, он сосредоточит усилия компании на том, что способно ее вылечить.

В наследство Стив получил линейку продуктов, непомерно сложную во всех отношениях. Попытки руководства угодить всем вылились в длинный список компьютеров, сбивающий пользователя с толку. В него входили: Quadra, Performa, Macintosh LC, PowerBook и Power Macintosh. То, что предлагала корпорация, было унылым и скучным, а поддержка такого количества различных моделей истощала ресурсы, начиная от исследований и разработок и заканчивая маркетингом. Что хуже всего, огромный выбор вводил в замешательство не только клиентов Apple, но и ее сотрудников. Это был плохой бизнес со всех точек зрения.

На специальном собрании, проводившемся во Flint Center for the Permorming Arts в Купертино в 1998 году, Стив Джобс вышел на сцену, чтобы представить два проекта, которым суждено было оказать решающее влияние на будущее Apple. Из них лучше запомнили первую демонстрацию iMac. Однако именно второй проект заложил фундамент нового развития. Это вообще был не компьютер, а схема, обыкновенная схема. Квадрат, разделенный на четыре сектора. И выражал он новую производственную стратегию Apple.

Прежде всего Стив прошелся своим Посохом Простоты по модельному ряду. Он намеревался преобразовать Apple, выпускающую бесчисленное количество моделей, в компанию, ограниченную четырьмя сегментами: портативными компьютерами для массового потребителя и профессионалов и настольными компьютерами для массового потребителя и профессионалов. В истории технологий это стало одним из самых громких сокращений модельной линии.

График, начерченный Стивом, представлял собой одновременно и образец Простоты, и корпоративную дорожную карту. Схема в доступной форме объясняла каждому сотруднику Apple, в каком направлении должна двигаться компания. С помощью одной картинки Стив разгрузил тяжелый модельный воз, оставив самое необходимое. Дав вдохновение инженерам и приятные ожидания клиентам, он запустил мощную волну изобретений. И сэкономил миллионы долларов, которые до этого тратились на поддержку огром­ного модельного ряда.

Разумеется, с того момента Apple выросла по многим показателям. В том числе расширилась и модельная линия. Но я сказал «расширилась», а не «усложнилась». Модельная линия Apple, которая теперь включает и такие устройства для широкого потребителя, как iPod, iPhone и iPad, далека, как другой мир, от бессистемно располза­ющегося ассортимента компьютерных версий, часто — повторяющих друг друга, которыми на всех углах торгуют компьютерные компании. Каждый продукт, выпускаемый Apple, имеет четкое обоснование своему существованию, абсолютно понятное клиентам. И обладает высочайшим качеством. Никаких промежуточных вариантов.

Через несколько лет Марк Паркер, президент и CEO компании Nike, попросит Стива что-нибудь ему посоветовать. Стив пред­ложит:

«Nike выпускает одни из самых лучших вещей в мире — вещи, которых вы вожделеете, абсолютно прекрасные, изумительные. Но вы также делаете и кучу фигни. Просто избавьтесь от паршивых вещей и сосредоточьтесь на вещах стоящих».

Именно этим и занялся он сам. С учетом того, что «паршивые вещи» тогда занимали бóльшую часть модельной линии Apple. Пройдет немного времени, и Стив сегмент за сегментом заполнит свою схему новыми, революционными изделиями.

План Стива лег в фундамент новой бизнес-модели Apple, которая потрясла мир. Сосредоточив усилия на производстве статусных товаров в меньшем количестве и отказываясь идти на компромисс в вопросах качества, Apple достигла высокой эффективности, сохраняя цены на премиальном уровне. А поскольку компания еще сколько-то продолжала терять деньги, лишь немногие наблюдатели могли предсказать, какую роль сыграет новый подход Стива.

Как он часто повторял, Apple хорошо удавалось говорить «нет». Она активно сопротивлялась искушению упрощать новые продукты только потому, что она может это сделать. Судя по состоянию модельных рядов других технологических компаний, сохранять подобную дисциплину — дело далеко не легкое.

Пока Стив вводил минимализм, остальные представители индуст­рии направились совсем в другую сторону.

Риски расширения ассортимента

Представьте, что вам приспичило купить лэптоп. Ваш старый компьютер умер, карманы набиты наличностью, в кончиках пальцев вы ощущаете сильный покупательский зуд и готовы согласиться на первое же хорошее предложение.

Зайдите на сайт Apple, и вам предоставят выбор между двумя моделями: MacBook Air и MacBook Pro. Для каждой из них вы можете подобрать экран, размер которого вас устраивает, желательную производительность машины, оперативную память нужного размера и жесткий диск нужного объема. Довольно просто.

Теперь взгляните на сайты Dell и HP. Их линейка компьютеров меняется очень быстро. Скажем, в ноябре 2011 года HP выставляла на продажу более двадцати трех моделей лэптопов, а Dell предлагала восемнадцать. Все они имеют некоторые схожие характеристики, и описания повторяются в различных категориях на разных страницах. Нужно еще поискать человека, способного объяснить, для чего нужно такое количество различных моделей.

Это у них называется расширением ассортимента продуктов. Многие компании не могут сдержаться и хватаются за любую возможность, стараясь угодить каждому клиенту и завершить каждую сделку, когда в действительности они послужили бы покупателям гораздо лучше, сделав модельный ряд более логичным и понятным. Они явно забыли, что стараться угодить всем — лучший способ не угодить никому. Избрав путь Простоты, Apple остановилась на производстве нескольких моделей, и делает она их невероятно хорошо. Компания приобрела многочисленных и верных поклонников не из-за устройств, которые могла бы производить, а из-за устройств, которые выбрала, чтобы производить. Apple выпускает продукты только премиум-класса.

Очень немногие покупатели на dell.com понимают, почему та или иная модель идеально подошла бы отцу для работы в офисе, и со­всем не идеальна — для дома. Оставим в стороне аргументы типа «простоты эксплуатации», из-за которых между поклонниками Mac и PC часто вспыхивают споры. Спросим: какой из производителей использует наилучшим образом довод «простоты приобретения»?

Ничто так не любимо Сложностью, как моря, океаны выбора. Выбора, который растягивает время, затрачиваемое вами на принятие решения, с нескольких минут до нескольких часов. Который заста­вляет вас надолго углубляться в руководства по закупкам в Google — с целью обретения некоторой уверенности и душевного покоя. Или вынуждает бросаться к телефону, звонить знающему другу.

HP и Dell объяснят: они выпускают все эти разнообразные модели потому, что их покупатели требуют выбора. Метод Apple — предлагать покупателю внятные модели с очевидными отличиями (ультратонкие и сверхлегкие против полнофункциональных), предоставляя ему последующую возможность адаптировать выбранный компьютер под свой вкус.

Вряд ли покупатель уйдет с сайта Apple с ощущением, будто его лишили выбора. Наоборот, он чувствует, что модельный ряд представлен так, чтобы приобретение компьютера не было сложным. Опыт покупки Mac укрепляет имидж Apple как компании, которая заботится, чтобы ее продвинутые компьютеры было просто покупать и просто было ими владеть.

Тем, кто верит, что моря разнообразных моделей производятся ради счастья покупателя, неплохо ознакомиться с доказательствами обратного. Восемь лет подряд (вплоть до 2011 года) в Американ­ском индексе удовлетворенности потребителей Apple оказывалась впереди всех компаний, производящих персональные компьютеры. «Недостаток выбора» никогда не был важным моментом. Скорее, наоборот: простой для понимания модельный ряд Apple способствует ее постоянно высоким рейтингам. Покупатели видят не «меньший выбор», а меньшую неразбериху. Они привязываются к компании, которая обеспечивает им лучшие условия для покупки.

Разумеется, они требуют и ценят возможность выбора. Суть в том, что его переизбыток наносит ущерб. Когда довлеет проблема выбора, разнообразие из достоинства превращается в обузу, необязательным образом отвлекает людей, которые зашли на сайт с намерением потратить деньги. В известном смысле слишком богатый выбор парализует способность человека принимать осознанные решения. Покупка в таких условиях у многих оставляет лишь тоску, поскольку человек начинает сомневаться, что приобрел действительно нужную ему вещь.

Поразительно, но даже некоторые сотрудники Dell уже не в состоянии объяснить разницу между моделями. Чтобы лучше понять, как в Dell помогают покупателям принимать решения, я выступил «мнимым покупателем», связавшись с торговыми представителями компании как по Сети, так и по телефону. Начал с довольно простой проблемы: «Хочу купить тонкий и легкий лэптоп, но меня смущает большое количество разных моделей на вашем сайте. Не могли бы вы помочь мне разобраться, в чем разница между ними?»

К чести Dell, ее торговые представители каждый раз были очень милы. К стыду Dell, я так и не получил от нее сколько-нибудь внятных разъяснений. Их тактика, похоже, ничем не отличается от той, которой придерживается Dell на своем сайте. Они вываливают перед вами кучу моделей в надежде, что хоть одна вам да понравится. Когда же я, обрисовав приоритеты, пытался продвинуться дальше, спрашивая: «И какая же модель, с вашей точки зрения, больше мне подходит?» — я получал рекомендации. Разные рекомендации от разных продавцов. А так как я позиционировал себя как покупатель, не способный отличить одну модель от другой, в дальнейшие обсуждения я не вступал. Все это чертовски запутывает.

Основное правило бизнеса в интернете ничем не отличается от правил реального магазина. Чем проще и быстрее можно осуществить покупку, тем лучше будет продвигаться ваш бизнес. Цель любого онлайн-продавца — свести к минимуму количество препятствий, стоящих между его клиентом и кнопкой «Купить». Когда Простота входит в условия сделки, покупателю легче определиться с решением и достать кредитную карточку.

Постоянные клиенты Dell и HP хорошо знакомы с их сайтами, поэтому процесс покупки здесь не представляется им столь уж негативным. Однако он и не очень позитивен. Позитивное впечатление — это то, что заставляет людей делиться своим опытом с друзьями, родными и коллегами. Вы не сможете процветать в мире конкуренции, удовлетворяясь счастливой серединой. Вы должны выделяться из толпы, предлагая своим клиентам то, что они не смогут найти больше нигде.

Это — притягательная сила Простоты.

Шопинг в Apple Store, будь то интернет-магазины или магазины, физически существующие, — опыт далеко не посредственный. Люди покупают продукт Apple, поскольку это инновационные и простые устройства. Но они склоняются к совершению покупки еще и потому, что процесс приобретения также инновационный и простой. Apple сводит изначальный выбор к минимуму. По­этому довольно просто найти устройство, которое идеально вам подходит, хотя до посещения магазина, возможно, вы и не были в этом уверены. Адаптировать его под свой вкус — просто. Купить — просто.

А самой Apple просто — укреплять свой бренд.

Чем проще, тем веселее

Как и все на этой Земле, с годами идея Простоты компании Apple развивается.

Когда вы смотрите на сглаженные лаконичные формы матово-металлического современного iMac, трудно представить, как вы работаете­ с оригинальной версией пластикового Macintosh, который в свое время был исторической вехой эпохи Простоты.

Когда Джони Айв разрабатывал в партнерстве со Стивом Джобсом дизайн, каждая деталь была важна, каждая стоила мучительной работы, настолько длительной, насколько требовалось. Когда Стив приглашал команду агентства занять места и посмотреть, как он будет демонстрировать нам прототип iMac второго поколения, он делал это с гордостью счастливого отца.

Он привлек наше внимание к нижним углам корпуса iMac, где его передняя часть стыкуется с боковыми. Объяснил, что в изначальной версии здесь сходились три отдельных куска литой пласт­массы и между ними оставались тончайшие, но видимые зазоры. В новой версии эти углы образовывались цельным куском пластика, не имевшим никаких сочленений. Ни один покупатель на Земле не заметил бы этого улучшения. Но Стив рассказывал о нем так, будто описывал работу Микеланджело над частью Сикстинской капеллы.

Он был в восторге от того, что удалось добиться столь искусного минимализма.

Сегодня каждый продукт Apple представляет собой образец Простоты так же, как и самые концептуальные проекты компании. Однако похоже, не все способны это понять. К примеру, когда широкой публике представили iPad, некоторые критики жаловались, что ему не хватает многих функций. Начали появляться планшетники конкурентов, которые добавляли к ним все, чего «недоставало» iPad, чтобы сделать свои устройства более привлекательными для покупателей: больше портов, слоты для карт памяти и т. д. Но продавались они плохо. Покупатели сочли более привлекательными ограничения, сделанные Apple на стадии дизайна.

Если вы когда-нибудь испытывали сильное желание купить iPad из-за красоты его исполнения или чувствовали, что стремитесь обзавестись iPod из-за того, как он отзывается на ваши прикосновения, или новый iPhone вашего друга внезапно превращал ваш собственный телефон в нечто совсем не интересное, — вы уже прониклись силой Простоты.

Возможно, в такие моменты вы не догадывались, какое значение ваши чувства имеют для вашего бизнеса. Однако правда в том, что они имеют значение для любого бизнеса на этой планете.

Теперь вам следует считаться с основным законом коммерции: Простота привлекает.

Консолидация целевой аудитории

Сложность чрезвычайно гордится своими достижениями в мире персональных компьютеров. На мой же взгляд, модельные ряды Dell, HP, Acer, Samsung и прочих — шедевры неразберихи, наводнившей несколько континентов.

Компьютерные компании одну за другой штампуют различные модели: для малого бизнеса, крупного бизнеса, образования, правительственных нужд, для покупателей отдельных категорий. Сегодня они предлагают не виданное ранее количество вариантов — и от каждого из них получают меньшую прибыль.

Apple, подкрепляемая верой в Простоту, развивается совершенно в ином направлении. Вместо того чтобы распылять усилия в маркетинге на различные категории потребителей, она сосредоточила внимание на одном. Она просто видит в своих клиентах людей. И выпускает продукт на рынок, полагаясь на то, что клиент подыскивает не прекрасный компьютер для дома или прекрасный компьютер для офиса, а ему нужен просто прекрасный компьютер. И — точка.

Продавать компьютеры таким образом гораздо проще, а также гораздо рентабельней. Одно маркетинговое обращение работает на всех: покупателю доверяют, считая, что ему хватит ума самостоятельно подобрать модель, наилучшим образом удовлетворя­ющую его запросам. Некоторые пользователи домашних компьютеров чувствуют потребность в машине Pro высокой мощности, некоторые бизнес-пользователи предпочитают простейшие модели. И то, и другое — хорошо.

Учитывая сильнейшее снижение рентабельности у таких компаний, как Dell, их упорное стремление поддерживать огромное число самых разных моделей компьютеров как для бизнеса, так и для част­ного клиента, просто озадачивает. Они, должно быть, не в силах остановиться. В отличие от Apple, которая работает, имея единый результативный счет, Dell состоит из подразделений, действующих независимо друг от друга. Два самых крупных — подразделение потребительских товаров и коммерческое подразделение. У каждого — свое руководство, свои цели, своя компетенция и свои линейки компьютеров. Руководителей высшего звена мало волнует, что происходит в других подразделениях, если это не касается их собственного.

Коммерческое подразделение — участок, где Dell зарабатывает больше всего денег. Бизнес-клиенты покупают персональные компьютеры и серверы тысячами. Поэтому Dell с готовностью разрабатывает свои бизнес-ориентированные компьютеры в соответствии с требованиями IT-менеджеров, которые контролируют миллионные бюджеты IT-отделов корпораций. Подразделение потребительских товаров старается поддерживать более эксцентричный стиль, со всякими­ штучками наподобие съемных панелей для лэптопов. То есть в попытках угодить совершенно разным клиентам, они только разочаровывают IT-менеджеров и усложняют им жизнь.

Однако сегодня рынок компьютерных технологий сильно отличается от рынка, сложившегося несколько десятилетий назад. Бизнесмен, возможно, хочет иметь дома крутой компьютер, но так же сильно он хочет иметь крутой компьютер и на работе. Обычные пользователи требуют компьютеры высокой мощности, чтобы наслаждаться самыми последними возможностями в индустрии развлечений, редактировать домашнее видео и т. д. Apple рассматривает эти сходящиеся потребности как патент на производство небольшого количества моделей высочайшего качества. Dell распыляет ресурсы на несколько подразделений, каждое из которых поддерживает только свою, излишне растянутую линейку. Просто смешно: показатели рентабельности производителей персональных компьютеров мизерны, а они продолжают вести бизнес столь неэффективным образом. Оба основных подразделения Dell предлагают лэптопы с очень похожими характеристиками. То есть конкурируют друг с другом.

Работая на Dell, я обнаружил, что ряд ее руководителей отдают должное политике Apple в выборе ассортимента и маркетинга и прекрасной окупаемости. Они открыто восхищаются достижениями Apple и предлагают свои идеи, которые могут сдвинуть Dell в том же направлении. Однако Dell, как и многие другие корпорации (внутри и вне индустрии высоких технологий), выработала иммунитет к Простоте. Ее подразделения уже много лет живут собственной жизнью, и каких-либо осмысленных изменений можно добиться лишь колоссальными усилиями всей компании.

Помните, что быть сложным — очень просто. А Простота требует серьезной работы. Свести к минимуму модельный ряд и консолидировать­ целевую аудиторию способна лишь компания, которая обладает волей, и серьезно, пристально вглядывается в себя.

Само собой это не происходит никогда. Простоте нужен ее паладин.

Вымышленная эпическая поэма о Майкле Делле

Давным-давно, когда я, еще новичком, изучал секреты составления рекламных текстов, на меня стали находить странные затмения.

Это случалось лишь тогда, когда я работал на клиентов, бизнес которых сталкивался с ужасными проблемами, угрожавшими практически его существованию. Без всякой причины мое воображение начинало рисовать, как моя компания-клиент вытащит себя из штопора и покорит мир самым зрелищным, а потому — самым невероятным способом.

За время сотрудничества с Dell я пережил несколько таких моментов. Рассуждал о серьезном положении с расширением товарного ассортимента, о сменах настроений среди покупателей, о том, как волшебно могли бы выстроиться для компании звезды, если бы она решилась на минимизацию и упрощение. Я понимал, что только Майкл Делл обладает силой, способной изменить ход вещей. Но также осознавал, что у него имеется тысяча и одно более важное дело, и надо заниматься ими вместо того, чтобы терять время на скромное международное рекламное агентство. И вдруг на меня нашло.

Самая невероятная вещь, которая когда-либо могла приключиться с Dell, — это превращение Майкла Делла в революционера, каким он был раньше. В бунтаря, открыто бросающего вызов предста­влениям о поведении компьютерной компании. Я воображал, как Майкл Делл становится «королем минимализма». Вот мои примерные фантазии.

В один прекрасный день Майкл созывает мировую прессу на важное событие (очень похоже на то, что делает Apple), и журналисты со всех концов света устремляются… Ладно, хорошо, на данный момент ему, наверно, пришлось бы предложить розыгрыш призов, чтобы привлечь аудиторию. Но я ведь фантазирую, так что подыграйте мне.

Мировые телекомпании освещают событие в прямом эфире. Осененный таким же эпическим духом, как президент Соединенных Штатов, вышедший к американскому народу, перечисляющий вызовы, с которыми столкнулась страна, и предлагающий смелый план восстановления ее величия, — так же предстает перед публикой Майкл Делл. На фоне двух флагов — американского и флага Dell, разработанного специально для такого случая, — он выкладывает дерзкие замыслы, подкрепляя их весомыми аргументами.

Майкл рассказывает вдохновляющую историю о том, как, еще в колледже, основал Dell, не имея за душой ничего, кроме идей; как компания росла и стала одним из самых популярных брендов на планете. Он описывает Dell как компанию, чья сила опирается на блестящие умы, компанию, которая воплощает в жизнь высокое предназначение — передать продвинутые технологии в руки простых людей, открывая им возможность делать удивительные вещи и даже менять наш мир.

Он рассказывает, как Dell, преследуя цель стать лучшей компанией в мире, в пятьдесят раз расширила свой модельный ряд по сравнению с тем, что имелся у нее в начале. Сегодня она обслуживает клиентов любой категории, какие только есть на планете, начиная с кинематографистов, учителей и рестораторов и заканчивая гигантскими­ корпорациями, тратящими на персональные компьютеры десятки тысяч долларов.

Он говорит, что бизнес и частные клиенты становятся все более разборчивыми, что технологии разветвляются на множество новых заманчивых направлений, включая смартфоны и планшетники.

Он утверждает, что ни одна компания, кроме Dell, не имеет столь замечательных позиций, чтобы нести в жизнь людей удивительную силу технологий.

А затем он делает паузу.

Смолкает и патриотическая музыка, звучавшая фоном. Во внезапно наступившей тишине, перед восторженно внимающей публикой Майкл, глядя прямо в камеру, делает последнее, решительное заявление. Он сообщает, что Dell готова к радикальным изменениям, чтобы вывести человечество из золотой эры технологий в эру с безграничными возможностями, платиновую эру. Возможно, даже титановую.

Начиная с сего дня, говорит он, Dell радикально сокращает количество моделей настольных компьютеров и лэптопов — с пятидесяти до шести. Сосредоточив усилия на выпуске малого числа моделей, Dell сможет производить быстрые высококачественные компьютеры и самые удивительные новые мобильные устройства по самым демократичным ценам. Он объясняет, каким образом обновленная, модернизированная модельная линия позволит Dell удовлетворить потребности всех клиентов и гарантировать каждому удовольствие от работы.

Он делает паузу, чтобы показать несколько образцов суперсексуальных, тонких и легких лэптопов и планшетников, и зрители вскакивают с мест. За спиной Майкла на экране транслируется фантастический видеоролик. Перед нами мелькают картинки: корпоративным­ клиентам, мамам, папам, детям, представителям малого бизнеса открываются такие возможности, которых они никогда не имели. Dell и его клиенты, неразрывно связанные друг с другом, исследуют новый мир.

Майкл смело провозглашает, что это будет абсолютно новый Dell для абсолютно нового времени, это будет компания, поражающая клиентов новым мышлением, объединяющая всех своих пользователей: друзей, семьи, бизнес и самые разнообразные организации.

Он говорит, что новая Dell будет ориентирована на клиента более, чем когда бы то ни было, что она предложит ему простоту в выборе компьютера, простоту в обращении с ним и суперчуткие службы поддержки.

(В душе Майкл наслаждается: он знает, что воплощение в жизнь этих планов сократит оперативные расходы компания как минимум на треть и одновременно увеличит объемы реализации.)

Заголовки газет всех стран будут посвящены презентации Майкла Делла. Пресса начнет обсуждать мудрость поразительной трансформации Dell. Одни станут нападать на Майкла: дескать, он не понимает, в чем главная проблема компании, и лучше всего, если он, черт возьми, будет держаться от нее подальше. (Так говорили о Стиве после его возвращения в Apple в 1997 году.) Другие Майкла превознесут как единственного, кто способен вернуть волшебство, присущее Dell в пору, когда компания была молодой, дерзкой и купалась в деньгах. Что самое важное, Dell окажется поставщиком новостей. Она более не будет «соответствовать моменту», ее предназначение — делать историю.

В одночасье Dell станут воспринимать как революционную силу, которая вступила в решительный бой со сложившимся за десятилетия­ трендом, затянувшим рынок PC в глубокую яму, откуда, казалось, нет выхода.

А, ну да, потом в Нью-Йорке состоится торжественный парад по бродвейскому Каньону Героев, а Конгресс отменит предстоящие выборы — за ненадобностью, так как Майкла Делла единодушно провозгласят президентом.

Ну а теперь вернемся к реальности. Я фантазировал не потому, что считаю, будто Майклу Деллу следовало поступить подобным образом. Фантазия отражала, насколько мощный инструмент — минимизация. Но его применение зачастую требует дерзости. Человек должен обладать устремленностью, даже если его действия расстроят множество людей.

К сожалению, и умных необязательно посещает сильное желание минимизировать производство. Умнейшие люди планеты не могут остановиться и перестать усложнять бизнес. Многие верят, что наводнить рынок широким ассортиментом товаров — самый надежный способ вселить любовь в сердца покупателей. Реальность же заключается в том, что слишком обширный выбор — самый надежный способ ввести их в замешательство.

Минимизация требует одновременно ума и ясности. Иногда для необходимых изменений нужно быть сильным, и на выходе вы получите более эффективную компанию, а компания — более эффективного лидера.

Смерть от тысячи ножей

У меня смутное ощущение, что проблемы Майкла Делла не очень вам близки. Возможно, у вас нет необходимости беспокоиться о производстве десятков миллионов компьютеров. Скорее всего, вашу компанию волнует производство идей, и прибыль вам приносят главным образом несколько действительно хороших концепций. Вам не нужно минимизировать модельный ряд — вам нужно минимизировать рабочие процессы.

Поэтому поблагодарим Dell за демонстрацию того, как можно захламить ассортиментный портфель, и призовем Intel, чтобы по­смотреть, как можно захламить хорошие идеи.

Не шучу: мы действительно должны быть благодарны этим корпорациям. Поскольку их деятельность разнообразна и хорошо известна, на их примере легче понять, что происходит, когда в компании доминирует Сложность. Чем лучше вы осведомлены о коварных методах Сложности, тем лучше вооружены, чтобы противостоять им.

Опыт работы с Intel был для меня шоком, поскольку я попал туда прямо из мира Apple, который неизмеримо проще. В Apple утверждение идеи рекламы означало, что мы получаем добро на ее разработку. Стив Джобс доверял агентству выполнение всей работы. В следующий раз мы обычно видели его, когда он заходил в переговорную, чтобы принять участие в обсуждении конечного варианта. Стив минимизировал все процессы, включая процесс креативных разработок.

Ничего подобного в Intel заметно не было — здесь утверждение идеи становилось лишь первым шагом на длинной и извилистой дороге. Принятая здесь система задержек и противовесов, призванная обеспечивать уверенность в успехе, говорила на самом деле о недостатке доверия. Intel не доверяла даже самой себе. Чтобы вдвойне, втройне быть уверенной, что она делает самую идеальную рекламу, она создала международную сеть фокус-групп.

До некоторой степени это объяснялось перспективами Intel на международном рынке. Компания имела основания беспокоиться, эффективна ли ее реклама в различных культурных средах. У Apple были сходные опасения, но она выбрала путь проще. Вместо того чтобы расходовать силы и средства на международные фокус-группы и громоздкий анализ, она просто собирала мнения людей, работа­вших на Apple в разных странах. Если обнаруживались проблемы, их можно было решить.

Зависимость Intel от тестирования на фокус-группах сходна с подобной зависимостью других крупных корпораций. Результаты тоже схожи — большей частью на выходе получалась реклама, которую трудно назвать выдающейся. Обычно так и происходит: работа обезличивается в попытке создать «идеальную рекламу» — она подчеркивает каждый выигрышный момент и никого не обижает. Реклама такого типа часто получает желаемый отзыв от фокус-групп, но обычно не может установить эмоциональную связь с покупателем.

В Apple выбор лучшей рекламы был логическим процессом, даже если он обходился без страстных дебатов. Просто вокруг стола для переговоров и обсуждения рассаживались умные взрослые люди. (За исключением одного случая, когда на рассмотрение рекламной компании нового iMac пришел девятилетний сын Стива Рид. Ему понравилось.)

Когда я говорю, что Intel была без ума от фокус-групп, я замалчиваю ее зависимость от этого инструмента. При начале новой кампании в мире Intel процесс обычно строили так.

• Выбираем три лучших варианта.

• Организуем фокус-группы в разных городах (при необходимости — в разных странах), чтобы проверить на них все три.

• Запускаем в производство наиболее понравившийся вариант (иногда — и второй, в качестве запасного).

• Еще раз тестируем финальные варианты рекламы на большем количестве фокус-групп.

• При необходимости исправляем, основываясь на проведенном исследовании.

• Запускаем рекламу на ТВ.

• Проводим дополнительное тестирование рекламы, уже вышедшей в эфир, по ходу внося в нее изменения, если необхо­димо.

Тестирование в Intel было религией, так же, как Простота в Apple. Зависимость от фокус-групп пропитала ее систему снизу доверху. Подобные исследования обязательно проводились для каждого маркетингового проекта и значительно тормозили работу.

Intel встроила глобальную фокус-группу в свою организацию, проводя нескончаемые тестирования по всему миру. Когда процесс достигал критической точки, нас вместе с сотрудниками службы маркетинга Intel созывали на совещания, где представляли полные отчеты.

Разработчики тестов светились от гордости. В ходе одного из тестов они разбили тридцатисекундный ролик на тридцать кадров, по кадру на каждую секунду. После того как испытуемые просматривали ролик, им показывали один за другим все выделенные кадры, чтобы выяснить, какой из них прочнее отложился в памяти. В результате составлялся график, который покадрово демонстрировал запоминаемость рекламы. Так указывались места, где рекламу требовалось «усовершенствовать».

Похоже, тест основывался на предположении, что идеальная реклама удерживает высокую ноту на протяжении всех тридцати секунд. Хорошая история, разумеется, работает иначе. Однако подобный анализ был частью инженерной ДНК Intel, а посвященные ему совещания — обязательной частью процесса. Правда, упускался факт, что микроанализ цельной вещи пожирал время, деньги и подталкивал к посредственным результатам.

В Intel никому не приходило в голову обратить внимание на то, что совсем недалеко, в штаб-квартире Apple, эти процессы начисто отсутствовали, хотя Apple постоянно выдавала очень эффективную рекламу, которая удостаивалась профессиональных наград.

Подход Intel основывался на теории, будто одна плохая идея в состоянии погубить империю. Подход Apple говорил, что делать ошибки — это нормально, лучше ставить высокие цели и иногда их не достигать, чем нагружать себя процессами, вытягивающими живую жизнь из рекламы.

Разница между процессами, принятыми в двух компаниях, состо­яла в способности минимизировать. У Apple она была, у Intel — нет.

Стив Джобс практически на все смотрел с точки зрения сокращения до сути, будь то новый продукт или новая реклама. На любое предложение, которое добавляло лишний уровень (например, фокус-группы), у него возникала аллергическая реакция.

Chiat повезло, что его клиентом был Стив Джобс — человек, чья любовь к Простоте не позволяла навязывать мнение сторонних людей относительно рекламы. На заметку тем, кого принуждают пройти тестирование на фокус-группах: партнер, разделяющий ваши ценности, поможет уберечь большие идеи от крушения.

Агентство из Сан-Франциско Goodby, Silverstein & Partners, принявшее заказ на рекламу от Saturn, пережило «момент с фокус- группой», ставший знаменитым. Был создан революционный ролик под названием «Листовой металл». По дорогам передвигаются люди, имитируя машины. Настоящий автомобиль появляется лишь в конце­ ролика, и за кадром голос произносит: «Когда мы работаем над нашими машинами, мы видим не куски листового металла. Мы видим людей, которые однажды смогут ими управлять». Это был пленяющий ролик, звучавший как гимн, — и на фокус-группе он провалился. После такого фиаско большинство автомобильных компаний, скорее всего, зарубили бы рекламу. К счастью, у агентства был клиент, который отклонил результаты исследования. Реклама вышла в эфир и пользовалась необычайным успехом.

Тот, кто верит в Простоту, знает: хорошие идеи необходимо защищать от тех, кто может их разрушить. Лучший способ — минимизировать процессы, через которые идеи должны проходить.

Не хороните главный факт под грудой других

Человеческие существа весьма забавны. Дайте человеку одну идею, и он с пониманием кивнет. Дайте пять идей — и он будет только чесать затылок. Или, еще хуже, сразу забудет, о чем вы говорили в самом начале.

Минимизация — ключ к тому, чтобы успешно донести идею. Хотя этот принцип опирается на Здравый Смысл, его часто нарушают и в маркетинге, и в любом другом бизнесе. Вашу идею быстрее поймут и легче запомнят, если вы не будете загромождать ее другими мыслями.

Удивительно, но даже гениальным людям иногда требуется об этом напоминать. Например человеку, который начал неожиданно успешную операцию в области технологий близ Купертино.

На одной из встреч со Стивом Джобсом мы рассматривали рекламу iMac. Разгорелся спор. Творческая группа настаивала: лучше всего посвятить всю рекламу описанию одной ключевой характеристики iMac. Стив, однако, держал в голове четыре или пять важных характеристик и считал, что их тоже следует упомянуть. Ему казалось, что все они прекрасно разместятся в тридцатисекундном ролике.

Мы спорили несколько минут, и не похоже было, что Стив уступит. Тогда у Ли Клоу, лидера команды Chiat, возникла маленькая интересная идея.

Ли вырвал из блокнота пять страниц (да, из блокнота, Ли в то время еще отрицал лэптопы) и скатал из них пять шариков.

— Эй, Стив, лови! — крикнул он и швырнул ему один шарик через стол.

Стив поймал, нет проблем, и бросил шарик назад.

— Это — хорошая реклама, — сказал Ли, — А теперь поймай это! — и бросил Стиву все пять шариков.

Стив не смог поймать ни одного, они проскакали по столу и свалились на пол.

— Это — плохая реклама, — объяснил Ли.

Раньше я не видел такого трюка, и он мне понравился. Убедительное доказательство того, что чем больше вещей, на которых вы просите людей сосредоточиться, тем меньше они запоминаются. Довод Ли: чтобы заставить людей приглядеться к iMac, надо выбрать наиболее привлекательную особенность и представить ее наиболее привлекательным образом.

Стив идею оценил. Демонстрация Ли сбавила тон разговора и повернула ситуацию в нашу пользу. Когда мы уходили с совещания, то думали уже над несколько иной задачей: разработать проект, который будет намного проще, чем тот, что изначально задумал Стив.

Этот яркий эпизод я вспомнил несколько лет спустя, в агентстве, работающем на Intel. Сидя в кабинете редактора и просматривая окончательную версию первого ролика новой рекламной кампании, я испытывал очень неприятное чувство под ложечкой, подсчитывая, сколько сюжетов мы предлагаем аудитории проглотить разом. В ролике было четыре группы титров. Каждая посвящена отдельной характеристике изделия. Затем, в конце, появлялись все четыре кадра, содержащие титры и графику, их обрамляющую.

В тот момент я жалел об отсутствии Ли Клоу с его шариками. Конечно, еще лучше, чтобы появился Стив Джобс и кого-нибудь бы здесь поджарил — хотя этим «кем-нибудь» мог оказаться и я сам. Стива совершенно не заботило, что мы использовали все, стараясь упростить ролик. Для него это значило одно — провал.

Однако в кабинете не было ни Ли, ни Стива. Вместо них — эксперты по рынку, как со стороны Intel, так и со стороны рекламного агентства. Они с энтузиазмом аплодировали. Их тоже можно понять. Ролик содержал по крайней мере по одному элементу для каждого партнера, каждый из них видел свою строчку или мелькающий на экране логотип.

К сожалению, Простота не явится внезапно, как Хан Соло, и не придет на выручку в последний момент. Рекламное сообщение надо минимизировать с самого начала.

Люди лучше воспринимают и откликаются на одну основную мысль, четко выраженную. Когда же вместо одной мысли возникает множество, их сознание отключается.

Необъяснимое стремление напускать туман

Минимизация — один из прекрасных способов превращать сложные вещи в простые. Нетрудно понять, почему компании прикладывают к этому усилия. Однако озадачивает, почему же крупные корпорации, предположительно обладающие достаточным количеством умных маркетологов, сворачивают с этого пути в другую сторону, превращая простые идеи в нечто, сбивающее с толку.

Я говорю о тебе, Microsoft.

В 2007 году я имел удовольствие участвовать в разработке маркетинговой кампании для Mac OS 10 Leopard, релиз которой состоялся через десять месяцев после выхода Microsoft Vista. Это был прекрасный момент для Apple, поскольку Vista критиковали все, и пользователи массово от нее отказывались. Похоже, мы имели великолепный случай рассказать, что лучшая для них возможность программного обновления — переключиться на Mac. Чтобы со знанием дела составить рекламный текст, я вынужден был погрузиться в мир Vista.

Сравнивая две системы, я делал упор на обновлении Leopard, производимом очень просто. Apple предлагала только одну версию Leopard стоимостью 129 долларов. Она шла на Mac любого типа и обеспечивала любое расширение функций.

А у Vista — сумасшедший дом. Существовало четыре версии с разными функциональными возможностями и разными ценами, от 200 до 400 долларов. Наиболее доступная версия была более чем на 50 процентов дороже Leopard, а самая продвинутая — более чем в три раза.

Если брать Leopard, то процесс обновления полностью минимизирован, что очень удобно для пользователя. А процесс обновления Vista максимально усложнен — что, очевидно, хорошо для Microsoft.

Так было тогда — и так остается доныне. Конечно, в Microsoft извлекли опыт из истории с Vista и внесли необходимые изменения, запуская процесс продаж Windows 7, ведь правда? Ну да, конечно, Windows 7 сбросил в весе, у него только три версии, а не четыре, и цены варьируются от 200 до 300 долларов. Но вам все еще необходимо разбираться, какая версия вам подходит, и платить за нее больше, чем вы заплатили бы за Mac OS X Lion, которая продается всего за 30 долларов. Итак, наиболее доступная версия Windows 7 теперь дороже Lion более чем в шесть раз.

Минимизация выбора открывает покупателю простые пути, доступные цены и обеспечивает приятное расположение духа. Чтобы избавиться от наслоений Сложности, требуются усилия, иногда — тяжелые усилия, но воздаянием за них станут честные и доверительные отношения с покупателями, о чем Apple прекрасно знает. Такие отношения — непреходящая ценность. Наоборот, когда вы задираете цены и предлагаете клиентам сбивающий с толку выбор, у покупателей создается впечатление, будто из них выжимают доллары. Явно не лучший рецепт длительной дружбы.

Разумеется, Microsoft надо было в корне менять проект сразу — когда ее планы были лишь первыми набросками на офисной доске. Можно представить, сколько усилий потребуется сейчас, чтобы исправить положение.

Мораль истории: когда вы сомневаетесь, лучше сводите все к мини­муму.