Овладение преимуществом

Важность здоровья организации неоспорима. Даже самые скептически настроенные руководители не оспаривают преимуществ, которые они могли бы получить, если бы сделали свои команды более сплоченными, соответствующими ответам на шесть ключевых вопросов и активно проводящими эти ответы в жизнь коллектива. На самом деле многие здоровые организации уже на практике владеют этими преимуществами. Однако факт остается фактом: в большинстве компаний преимущества, обеспечивающие здоровье организации, не используются. Но ситуация поменяется.

Все больше и больше руководителей осознают, что последний рубеж, овладение которым даст компании преимущество перед конкурентами, — это превращение нездоровой организаций в здоровую. Нужен сдвиг в сознании — переход руководителей от выполнения технических процедур (их можно передать другим сотрудникам) к функциям, описанным в этой книге. Займет ли переход пять, десять или двадцать ближайших лет, я не знаю. Но он обязательно состоится.

Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конкурентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения еще большего отрыва от отстающих конкурентов. Однако существует несколько факторов, которые следует учесть, чтобы избежать фальстартов и проявлений чрезмерного цинизма. С одной стороны, компаниям, стремящимся обрести здоровье, придется начать этот процесс с проведения мероприятий, которые зададут начальный импульс и помогут довести дело до конца. Еще более важно, что люди, которые будут управлять процессом, должны четко понимать, что именно предстоит сделать.

Жертвенность лидеров

В этой книге я много раз делаю акцент на том, что многие из моих идей очень просты. Следующее мое утверждение столь же очевидно: лицо, ответственное за деятельность команды руководителей компании, имеет решающее влияние на успешность любых усилий по созданию здоровой организации.

Полагаю, что многие топ-менеджеры до сих пор не вполне понимают важность данного совета, кажущегося таким простым. Слишком часто они принимают создание здоровой организации за комплекс мероприятий, выполнение которых можно поручить исполнителям. Некоторые поступают так потому, что хотят продемонстрировать доверие к сотрудникам. Благородно. Другие делегируют свои полномочия потому, что предпочитают заниматься делами, которые им больше нравятся. Уже не так благородно. В любом случае, полученный результат одинаков: нездоровая организация.

Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации, — подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя. Если речь идет о компании, то в роли такого руководителя должен выступать CEO. Для малого бизнеса это собственник. Для школы — директор. Для церкви — настоятель. Для структурной единицы корпорации — начальник подразделения.

На каждом шаге процесса оздоровления организации лидер выступает как непосредственный активный и упорный руководитель, а не действует через подставное лицо, выступая в роли болельщика.

Когда дело доходит до создания сплоченной команды, лидер должен руководить процессом даже в том случае, если его непосредственные подчиненные не волнуются по поводу предстоящих изменений. Именно лидер должен стать тем, кто возьмет на себя такие тяжелые обязанности, как демонстрация уязвимости, провоцирование конфликта, указание людям на их поведение или одергивание непосредственных подчиненных, когда те ставят себя выше интересов команды.

Лидер — движущая сила оздоровления организации, он требует четких ответов на шесть ключевых вопросов даже тогда, когда сотрудники хотели бы побыстрее закончить обсуждение и готовы бездумно согласиться или не согласиться с предложениями. Лидер регулярно и неустанно напоминает команде руководителей о единых ответах на ключевые вопросы, призывая следовать им во всем, включая поведение и приверженность ценностям организации.

Как бы заманчиво это ни выглядело, лидер не должен отрекаться от ответственности за общение и усиление ясности или делегировать эту обязанность другим сотрудникам. Он должен лично постоянно и неоднократно напоминать сотрудникам о том, что действительно важно для здоровья организации. Кроме того, он должен выступать гарантом отсутствия противоречивых и непоследовательных процессов, которые могут запутать сотрудников, а также против бюрократии, которая имеет свойство проникать в организации, коллектив которых начинает почивать на лаврах.

Если все вышесказанное вас пугает, то это потому, что так и есть. Люди, стремящиеся сделать свою организацию здоровой, обрекают себя на выполнение монументальной задачи, требующей самоотверженности. Поэтому они должны отказаться от своих технических функций или даже от любимых занятий, с которыми могут справиться другие исполнители. Когда организация станет здоровой (при этом главный руководитель выполняет свою самую важную работу), сотрудники обязательно найдут способ достичь поставленных целей. Если организация нездорова, никакой героизм или профессиональные знания не помогут избавиться от глубоких внутренних проблем.

Правда в том, что руководить здоровой организацией — труд нелегкий. Но в конечном счете он, несомненно, окупается.

Первые важнейшие шаги

Чтобы обеспечить организации наибольшие шансы достичь успеха, команда руководителей предпринимает несколько важнейших шагов, придающих начальный импульс дальнейшему развитию.

Первый шаг — выделение времени, необходимого для запуска процесса. Я рекомендую положить на эту инициирующую процедуру несколько дней — продуктивных, интенсивных — вне стен офиса компании. За это время необходимо пройти первые два обязательных этапа построения здоровой организации — формирование сплоченной команды руководителей и обретение ясности. Результатом станет повышение взаимного доверия членов команды и их готовность к сотрудничеству (поверьте мне, это произойдет), а также некоторые твердые, если не окончательно ясные ответы на шесть ключевых вопросов.

После этой выездной инициирующей процедуры команде руководителей необходимо разработать сценарий, содержащий краткое изложение ответов на ключевые вопросы и описание некоторых других установок, определяющих поведение членов команды и действий, направленных на их совместную работу в будущем. Как только работа над сценарием завершится и ответы на ключевые вопросы окажутся согласованы, следующий шаг — правильно общаться с остальными членами коллектива. Для этого потребуется некое первоначальное сообщение, за которым должны последовать регулярные напоминания со стороны руководителей с использованием всех имеющихся в их распоряжении средств коммуникации. Наконец, членам команды руководителей нужно потратить время, вероятно, немалое, на проектирование систем, позволяющих реализовать подготовленный сценарий, встраивая его в каждый процесс, в котором участвуют сотрудники.

Каждая команда, каждая организация проходит процесс оздоровления по-своему. И это хорошо. Установление жесткого, общего для всех подхода, как правило, заканчивается тем, что он не годится никому. Взявшие его на вооружение команды отказываются от выполнения такой программы оздоровления, поскольку она слишком обременительна. Тем не менее абсолютно необходимы начальные шаги, реализация которых занимает от одного до шести месяцев в зависимости от того, сколько времени и сил готовы уделять ей руководители организации. Сделав первые шаги, команда руководителей создаст так много импульсов к дальнейшему развитию, что отказаться от продвижения вперед будет уже сложно.

Конечно, работа руководителей на этом не закончится. Она вообще не предусматривает завершения. Как и счастливый брак, здоровая организация требует постоянного внимания и усилий руководства, направленных на поддержание сплоченной команды руководителей, пересмотр ответов на шесть ключевых вопросов, их широкое распространение и усиление ясности. Но лидеры здоровой организации редко жалуются на то, что им приходится тратить на все это время и силы. В самом деле, они почти всегда получают удовольствие от своих усилий, потому что они видят дополнительные преимущества, которые приносит их деятельность. Хотя на первый взгляд она может показаться простой и незатейливой.

Завершающий удар

Наконец, безусловно, стоит признать, что влияние здоровой компании выходит далеко за ее пределы, распространяется на клиентов и поставщиков и даже на супругов и детей сотрудников. Утром они провожают члена семьи на работу с уверенностью, надеждой и ожиданием, а вечером он возвращается домой с чувством выполненного долга, правом на самоуважение и пониманием вклада, внесенного в общее дело. Это влияние настолько важно, что его невозможно измерить.

На последнем этапе карьеры мы оглянемся назад и вспомним инициативы, в которых нам довелось участвовать. Вряд ли найдется много реализованных дел, которые покажутся нам более достойными приложенных усилий и в большей степени повлиявшими на жизнь других людей, чем превращение нашей компании в здоровую организацию.

Отправить