Если цель — привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению преимущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой, шансов на оздоровление нет.

Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет разбалансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/компания не сможет реализовать свой потенциал.

Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется. Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о ведущей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий, необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление, если это поможет искоренить дисфункцию в команде.

Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуации. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что командам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга.

В этом разделе представлен комплексный обзор модели, предложены рекомендации по борьбе с пятью пороками и осуществлению положительных изменений, что и становится сердцем любой сплоченной команды руководителей. Здесь я использую реальные истории, описывая, чему научился у своих клиентов и читателей за многие годы, в течение которых выходили мои книги, вплоть до последней.

Но вначале нужно прояснить, что такое команда руководителей.

Что такое команда руководителей

Слово команда настолько заезжено и неправильно используется, что утратило всякий смысл. Например, несколько групп руководителей фактически работали как команда, но не в том виде, который требовался для управления здоровой организацией. Джон Катценбах и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей группой».

Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.

Чтобы образовать настоящую команду, требуется осознанное решение нескольких членов. Я бы сказал, что командная работа — это не добродетель. Это выбор — и выбор стратегический. Это значит, что руководители, которые решают действовать как настоящая команда, с готовностью идут на труд и жертвы, неизбежные в любой группе, желающей пожинать плоды реальной командной работы. Но перед этим они должны сделать следующее: согласиться с общим определением, чем же в действительности является команда руководителей.

Команда руководителей — это малая группа людей, которые несут коллективную ответственность за достижение общих целей организации.

Любое краткое определение, обозначенное в общих чертах и широко используемое, нуждается в некотором прояснении и определении терминов. Вот они.

Малая группа

Я сталкивался с множеством команд, раздираемых противоречиями, потому что команды были слишком многочисленными. Это крупная очень распространенная ошибка. Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя свыше восьми или девяти — уже проблематично. Этот предел не догма, а всего лишь реальность.

Слишком большое число сотрудников в команде может послужить причиной многообразия проблем, и самая первая связана с коммуникацией. Когда нужно обсудить вопросы и принять решение, члены эффективной команды должны общаться двумя основными способами: отстаивание своих убеждений и расследование. Об этом писал Крис Аргирис, профессор Гарварда.

Отстаивание своих убеждений — это способ коммуникации, при котором люди привыкают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Я думаю, мы должны изменить наш подход к рекламе. Или: Я рекомендую сократить расходы.

Расследование — более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства, что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?

Что в данном случае означают разные размеры команды? Многое. Когда в команде более чем восемь-девять сотрудников, все склоняются скорее к отстаиванию своих убеждений, чем к расследованию. Это чревато напряженностью: никто не уверен, что у него появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступления, чтобы заявить о своем отношении или высказать замечания. Когда команда мала, ее члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уверены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.

Если это непонятно, рассмотрите такие институты, как Конгресс США или ООН. Их члены используют драгоценное время выступления за трибуной, озвучивая декларации или заявления. Подобное верно для большого комитета или рабочей группы внутри организации, где сотрудники редко имеют возможность рассчитывать, что их поймут и прояснят им ситуацию. Вместо этого получают только груду мнений. Это, естественно, ведет к непониманию и принятию плохих решений.

Если этот феномен такой значимый — и зиждется на фактах, которые я годами собираю, работая с руководителями и командами, — тогда возникает вопрос: почему так много организаций все еще имеют таких членов в составе команд лидеров?

Часто это происходит из желания быть «инклюзивными» — политкорректный способ показать свою открытость большому числу людей, любому возможному. И как бы прекрасно это ни выглядело на наклейках для бамперов или пышных плакатах, это неэффективный и плохой способ оптимизации решений в организации. Основная идея, спрятанная под маской инклюзивности, должна воплощаться иначе: члены команды руководителей адекватно представляют себе мнения сотрудников, работающих на них, и прислушиваются к ним, но не увеличивая при этом размеров команды.

Другая часто встречающаяся причина большого размера команды руководителей — отсутствие свободы и смелости некоторых лидеров. Они приглашают сотрудников в команды в виде вознаграждения или в качестве приманки для присоединения к компании. Еще одна причина в том, что исполнительной власти команды часто недостает мудрости и мужества, чтобы привлечь людей к сотрудничеству, не обещая наград или не используя приманок. Я не могу дать Биллу прибавку к зарплате или продвинуть его по службе, но, думаю, он будет счастлив, если я сделаю его частью команды руководителей. Или так: Если вы придете работать в мою компанию, вы будете подчиняться мне напрямую. Это плохие способы увеличить команду руководителей.

Когда руководители берут сотрудников в команды по ложным причинам, они полностью перечеркивают цель создания команды. Единственная причина, по которой сотрудник должен оказаться в команде, — он представляет ключевое подразделение организации, или обладает несомненным талантом, или разбирается в проблемах. Если кто-то недоволен размером оплаты труда или статусом или колеблется, принимать ли предложение о работе, руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, возможно, уменьшая ее продуктивность.

Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффективностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна сплоченная команда руководителей.

Коллективная ответственность

Возможно, это самое важное отличие рабочей группы от подлинной команды руководителей. Коллективная ответственность подразумевает бóльшую, чем что-либо другое, самоотверженность и делит потери между членами команды.

О каких потерях я говорю? Ну, для начала, об осязаемых, буквальных. Они стандартны: распределение бюджета, численность персонала, ресурсы, которые необходимо переместить из одного подразделения или департамента в другой. Совершать промахи в теории намного проще, чем на практике, потому что ни одному руководителю не нравится возвращаться в свой департамент и объявлять, что бонусы станут меньше, а численность персонала придется сократить, чтобы помочь другому департаменту, который в этом нуждается. Но это то, что действительно делают члены реальных команд.

Есть и другие жертвы, которые приносят члены команды, и они имеют место на более регулярной основе — чуть ли не ежедневно. Из них самые крупные — время и эмоции.

Члены сплоченной команды тратят много часов, работая вместе над задачами и темами, часто впрямую не относящимися к их формальной зоне ответственности. Они приходят на совещания, чтобы помочь членам своей команды решить проблемы, даже когда эти проблемы не имеют никакого отношения к их департаменту. И, возможно, самое показательное — они участвуют в сложных, некомфортных обсуждениях, даже затрагивают колючие темы с коллегами об их недостатках, стремясь решить проблемы, которые могут помешать команде достичь целей. Они делают это, даже когда есть искушение уклониться, вернувшись в свои относительно безопасные офисы к выполнению работы своего департамента, то есть к ежедневной работе.

Общие цели

Хотя это довольно просто, стоит отдельно сказать, что большинство целей команды руководителей должны стать одной коллективной. Если самой важной целью организации является увеличение продаж, то каждый член команды должен работать на ее выполнение. Это ответственность не только руководителя отдела продаж. Никто в сплоченной команде не может сказать: «Это не моя работа. Наша ошибка — это не моя ошибка».

Существует другая концепция: многие команды руководителей считают, будто верят в цель, но в действительности только немногие принимают ее. Большинство из них слишком сильно полагаются на сотрудников, работающих исключительно в своих областях знания, ставя разные задачи перед разными членами группы согласно их должностям. Но пока будет существовать потребность в разделении труда и компетенций департаментов, члены команды руководителей должны видеть цели как коллективные и принимать их как высшие приоритеты всей организации.

В итоге, если команда принимает общую цель, бóльшая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.

И вот теперь я перехожу к главному определению того, что понимаю под командой руководителей. Давайте обратим внимание на ступени построения сплоченности. В основе процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.