Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
6 февраля 1968 года Генри Форд удивил весь мир автомобильной индустрии известием о том, что президентом компании Ford Motor назначен Кнудсен — до этого он занимал четвертую по своей значимости позицию в компании General Motors. Спустя девятнадцать месяцев, 11 сентября 1969 года, Кнудсен был уволен из компании самим Фордом. Во второй раз гром прогремел 14 июля 1978 года, когда он уволил с поста президента компании Ли Якокка, несмотря на то, что все — от членов совета директоров и дилеров до членов его собственной семьи — отговаривали Форда от этого решения. На что Генри Форд отвечал: «Никогда не жалуйся, никогда ничего не объясняй»-[1]. Генри Форд обладал властью и влиянием, в основе которых лежал контроль над ресурсами, пост исполнительного директора, репутация и успехи, которых он добился за годы управления компанией. В совокупности это давало ему возможность делать с компанией и ее руководителями все, что он считал нужным. Власть, в основе которой лежит занимаемая должность и опыт безукоризненной работы, демонстрировал в свое время и Уильям Пейли из компании CBS:
«Несмотря на то что его доля акций в компании составляла всего около 11%, Пейли всегда действовал так, будто был ее единственным владельцем. Если он хотел объяснить тот или иной свой поступок — он объяснял, а если не считал это нужным, то… Его властное поведение заставляло людей автоматически подчиняться ему, он был настоящим Боссом»-[2].
Основной источник власти в организации — ваша репутация, то есть то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.
Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация являлась одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры выделили отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерно-конструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.
Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой-то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерно-конструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.
Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.
Руководители подразделения провели собрание, посвященное поиску вариантов решения возникшей проблемы. Наиболее очевидным вариантом выхода из сложившейся ситуации было создание матричной организационной структуры или группы проект-менеджеров. Оба эти пути дали бы возможность улучшить координацию между отделами, однако в то же время уменьшили бы влияние инженеров на производственный процесс. Несмотря на угрозу его отделу, вице-президент компании и начальник инженерного отдела на встрече руководителей компании вел себя спокойно и даже благожелательно. Он согласился с тем, что проблема несогласованности в действиях отделов действительно существует, и отметил, что необходимо внести изменения. Однако в самом конце встречи, когда казалось, что решение об изменении организационной структуры уже выработано и согласовано со всеми сторонами, вице-президент сделал некоторые замечания, которые, на первый взгляд, должны были поддержать предложение, однако на самом деле уничтожили его. Он согласился с тем, что проблема координации действий очень серьезна и что предложенные изменения структуры организации способны ее решить. «Однако, — заметил он, — главный офис компании очень консервативен. Там сидят люди, которым по душе четкое и централизованное руководство и распределение ответственности. Я не думаю, что они одобрят наше решение. Напротив, я уверен в том, что они его отвергнут, так как всего несколько дней назад я говорил с представителем главного офиса об этой нашей идее и он выразил свое удивление и явное недовольство этими новомодными изменениями. Таким образом, несмотря на то, что это решение кажется мне правильным, оно никогда не будет принято высшим руководством». Затем он внес свои предложения, в которых описал, что наиболее эффективным решением проблемы будет передача ответственности за координацию проектов инженерному отделу (то есть его департаменту). Кроме того, он сказал, что будет правильным привлечь инженеров к участию в заключении договоров с клиентами, а также планированию и контролю за производством продукции. На той встрече его идеи одержали победу.
Даже сейчас, по прошествии многих лет, я не могу с уверенностью сказать вам, действительно ли вице-президент когда-либо говорил с кем-нибудь из главного офиса об изменении организационной структуры компании. Если и говорил, то я не уверен в том, что этот человек действительно критически отнесся к новым идеям. Я даже не знаю, слышали ли в главном офисе о том, что руководители отделов планировали внести изменения в процесс координации работы компании и тем самым увеличить прибыль. Однако мне доподлинно известно, что стратегия вице-президента под названием «начальство не одобрит» применяется довольно часто и редко встречает сопротивление коллег.
Тот факт, что эта стратегия срабатывает безошибочно, говорит о том, что существует определенная сила, основанная на формальной позиции. Президент, член совета директоров, член правления — все они имеют власть, источником которой является их место в иерархии организации.
Мы выполняем приказы тех, кто обладает формальными полномочиями, или же в крайнем случае, не выполняем их, много раз обдумав свое решение. При этом редко задумываемся над тем, что обладатели высших чинов имеют власть лишь в той степени, в которой мы согласны им повиноваться. Ведь, если поразмыслить, низшие чиновники организаций также обладают властью — властью противостояния своим начальникам, властью отказа выполнять их распоряжения-[3]. И если таких младших служащих, отказывающихся выполнять приказы «сверху», будет достаточно много, то их руководители просто-напросто лишатся своей власти. Примером может служить история Восточной Европы и Советского Союза. До тех пор пока большая часть народа, а также армия и аппарат безопасности принимали и поддерживали решения коммунистических лидеров, их власть была в безопасности и не обсуждалась. За неповиновение или даже за то, что кто-либо придерживался других взглядов, могли запросто бросить в тюрьму. Однако когда большинство отказалось выполнять решения лидеров государств, их власть перестала быть легитимной, и даже в самых тоталитарных государствах их главы оказались лишены власти.
Любой формальной позиции присущи власть и влияние в той или иной степени, так как власть добровольно вкладывается в этот пост всеми членами (или, по крайней мере, большинством) организации. «Согласие с управлением» — эта фраза применима не только к демократическому устройству общества, но и к устройству любых форм организаций, в том числе и корпораций. Власть принимать на работу, увольнять и награждать, которой обладают менеджеры высшего звена, действительна до тех пор, пока акционеры компании не возражают против нее. И если персонал не смирится с увольнением сотрудника, бухгалтер откажется вычеркивать его имя из платежной ведомости, а охранники будут продолжать пускать его в офис, то увольнения на самом деле не произойдет. Джон Гарднер так писал о своей власти: «Лидер не может присвоить себе власть до тех пор, пока его последователи не будут готовы поверить в эту власть и подчиниться ей. В этом смысле власть лидеру даруют подчиненные»-[4].
Если власть, основанная на формальной позиции и формальных полномочиях, представляет собой дар, преподнесенный человеку его сотрудниками, то возникает вопрос: что же заставляет членов социального сообщества (в данном случае — организации) делать кому-либо такой подарок? Почему люди чаще соглашаются с решениями лидеров и выполняют их приказы, нежели оспаривают их или отказываются выполнять? Эта покорность власти подчас очень трагична. Так, во время Второй мировой войны немецкие солдаты беспрекословно участвовали в уничтожении целых городов и наций, совершали зверские убийства невинных людей, в том числе женщин и детей, только потому, что им приказывали это делать. Вспоминая о таких событиях, большинство людей заявляют, что они никогда не поступили бы подобным образом. Для того чтобы выяснить, говорят ли они правду, а также понять природу такой покорности, Стэнли Милгрэм, профессор социальной психологии Йельского университета, провел серию экспериментов, ставших классическими и широко известными-[5]. Участников эксперимента отбирали якобы для того, чтобы выяснить влияние наказания на процесс обучения. После того как все участники вытянули жребий (подтасованный таким образом, чтобы всем респондентам достались роли «учителя»), каждый из них должен был прочитать набор карточек, содержащих пары несвязанных по смыслу слов своему напарнику-«ученику» (роль которого тайно исполнял союзник экспериментатора). Дальше участники эксперимента, играя роль учителя, должны были называть одно слово из пары, а их «ученик» должен был вспоминать второе. В тех случаях, когда «ученик» не мог вспомнить слово, учителю полагалось нажимать на кнопку рычага управления электрошоком, и вследствие этого тот получал удар тока. Силу этого удара, по условиям эксперимента, необходимо было увеличивать, если «ученик» делал много ошибок. Начав с 15 вольт, разрешалось довести силу удара до 450, причем на пульте с кнопками, перед которым сидел настоящий испытуемый, были поставлены не только числовые обозначения, но и написано, что собой представляет тот или иной удар тока («слабый удар», «сильный удар», «опасно: очень сильный удар»). «Ученики», подыгрывавшие экспериментаторам, находились за специальной перегородкой, они жаловались на боль, просили о помощи и молили о пощаде, в самом конце они издавали душераздирающий крик («ученики» на самом деле были участниками драматического кружка университета), после которого замолкали и не отвечали на вопросы. Если участники эксперимента спрашивали, что произошло с их напарниками, экспериментатор лишь говорил, чтобы они продолжали выполнять требуемые от них действия. Их никто не принуждал силой продолжать эксперимент, скромное вознаграждение, обещанное им за участие в исследовании, также не могло служить серьезным стимулом для дальнейшего применения ими электрошоковых процедур в отношении их напарников по эксперименту. Несмотря на это, большинство «учителей» не останавливались даже после того, как из-за перегородки переставали раздаваться просьбы, мольбы и любые другие звуки и доводили рычаг регулирования электрошока до максимальной отметки. Этот эксперимент доказывает, что люди в большинстве случаев склонны выполнять даже самые вопиющие приказы, данные им фактически незнакомыми, но обладающими формальными полномочиями руководителями процесса.
Покорность власти и умение подчиняться — это не негативная черта, и при определенных обстоятельствах она может дать огромные преимущества как самому человеку, так и сообществу, членом которого он стал. Например, представьте себе, что футболисты одной команды примут решение самостоятельно выбирать тактику игры и решать, как вести себя на поле. Что будет, если каждый из участников одной футбольной команды станет играть по своим правилам и сам за себя? В любом случае результаты игры окажутся весьма плачевными как для конкретного игрока, так и для всей команды. Все дело в том, что большинство видов деятельности, включающих взаимозависимые и взаимовлияющие действия, не могут быть успешными и эффективными, если эти действия не будут согласованными. Неудивительно, что на своем собственном опыте каждый из нас учится координировать свои действия с действиями других участников процесса и что мы принимаем решения руководителей и исполняем их приказы, для того чтобы не нарушить эту координацию.
Более того, каждый из нас на своем опыте убеждается в том, что тот, кто обладает властью и отдает нам приказы, чаще всего знает больше, чем мы. Один из основных принципов бюрократической модели организации Вебера — это движение, основанное на опыте и знаниях-[6]. А так как рост организации основывается на знаниях, то более вероятно, что этими знаниями и опытом в большей степени, чем их подчиненные, обладают те, кто занимает наивысшие должности в организационной структуре. Это означает, что выполнение приказов опытных и знающих руководителей в целом будет выгодно всей организации. К тому же, если в своих действиях мы основываемся на идеях и решениях руководителей, мы тем самым экономим свое время, необходимое на поиски информации. Нам не нужно изобретать колесо, можно довериться опыту и знаниям профессионалов.
Однако мы выполняем приказы не только тех, кто действительно обладает богатыми знаниями и опытом, мы выполняем приказы тех, кто наделен формальными символами власти. Вот почему большинство служб охраны одевает своих сотрудников в форму, очень похожую на форму полиции, — благодаря этому охранники выглядят как полицейские, следовательно, им должны повиноваться, как полицейским. Одежда и внешний вид обычно служат показателем власти и влияния не только в сфере охранных услуг. У меня есть знакомая, нейрохирург, которая окончила подготовительные курсы университета и не обладала значительными знаниями и опытом в хирургии, однако это не мешало ей стать властным руководителем в чисто мужском коллективе. Однажды она пригласила меня посмотреть, как она вместе со своими коллегами делала операцию пациенту. Я зашел в операционную как и все, одетый в зеленую униформу хирурга, меня представили всем участникам как доктора Пфеффера (в то время я уже был обладателем степени доктора философских наук). Я избрал своим наблюдательным пунктом место, довольно удаленное от оперируемого, однако медсестра (которая не знала, кто я на самом деле) протянула мне скальпель. К счастью для пациента, мне было несложно обуздать свое желание взять в руки этот медицинский инструмент и применить его по назначению, и мы просто посмеялись над этим случаем. Однако существует огромное количество документальных свидетельств того, что люди без медицинского образования делают операции больным, люди, не имеющие прямого отношения к праву, становятся известными адвокатами, бизнесмены подделывают себе дипломы и другие документы, свидетельствующие «об их знаниях и опыте», и успешно работают в разных сферах экономики. В большинстве случаев нам и в голову не приходит проверить, есть ли диплом о высшем образовании у нашего начальника? Мы не проверяем, действительно ли у него такие знания и такой опыт, как написано в разных дипломах и грамотах? Позиция, занимаемая им в организационной структуре компании, сама по себе предполагает наличие определенных знаний, опыта управления и ведения дел, и мы ведем себя с этим человеком соответственно его должности.
Когда Transamerica, в то время крупный конгломерат, приобрела компанию United Artists, исполнительный директор Transamerica Джон Беккет обладал полномочиями принимать любые решения и отдавать любые приказы относительно новоприобретенной кинематографической компании, хотя сам он очень мало знал о киноиндустрии и не скрывал этого. Когда в 1970 году United Artists впервые понесла убытки, был издан указ: «Отменить все новые приобретения до тех пор, пока не будет создана эффективная система управления компанией»-[7]. После того как прежние руководители United Artists ушли из компании и основали собственную киностудию Orion (отчасти именно по причине грубого вмешательства руководства конгломерата в кинобизнес, которого они абсолютно не знали), президентом и исполнительным директором дочерней компании был назначен Андреас Элбек, бывший вице-президент United Artists. Элбека практически никто не знал в отрасли киноиндустрии, хотя он работал в ней уже много лет. Несмотря на то что у нового руководителя не было выдающейся репутации, его новая должность дала ему власть и влияние, с помощью которых он долго управлял компанией, не встречая никакого сопротивления со стороны подчиненных. Его решения неожиданно для всех привели к тому, что United Artists перестала быть самостоятельной и полностью перешла под управление конгломерата, однако Андреас Элбек имел достаточно власти для этого, благодаря той позиции, которую он занимал в корпоративной иерархии.
Полное и безоговорочное принятие организационной иерархии и цепи команд, исходящих от ее высших ступеней, ведет к тому, что нарушение или сбой в этой цепи становятся полной неожиданностью для ее участников. Все приказы выполняются, власти воздаются почет и уважение, отчасти из-за боязни того беспорядка или даже хаоса, который может наступить в случае разрыва цепи и свержения власти. А отчасти ей подчиняются лишь потому, что просто трудно себе представить, что этого можно и не делать. Власть общественных лидеров и различных начальников превратилась в непререкаемый институт, приобрела статус закона, и потому она незыблема и даже не обсуждаема. Для того чтобы понять причины этого, нужно знать кое-что о процессах институционализации в компаниях.
Так же, как власть получают автоматически при занятии определенной должности, так и стандарты действий принимаются членами коллектива автоматически, как общепринятый социальный факт. Цукер так писал о процессе институционализации:
«Социальные знания, однажды став институтом, навсегда превращаются в факт, в часть объективной реальности, и дальше они передаются другим поколениям только на такой основе, только в таком виде. О некоторых действиях нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, а это — так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно таким образом нужно поступить. И каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, потому что иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны»-[8].
Методы, с помощью которых ведется процесс производства, становятся институтами не только потому, что новые члены коллектива копируют действия своих старших и более опытных коллег, но и потому, что они одобрены и заверены властью — а это всегда весомый аргумент. Причем власть может быть представлена как конкретным руководителем высшего звена, так и сложившимися в организации традициями.
Исследование Цукера, посвященное трансформации деспотичных микрокультур, представляет собой поразительный пример силы власти. Так, его эксперимент показал, что если кто-то, находящийся в темной комнате, будет постоянно смотреть на неподвижное световое пятно, ему будет казаться, что оно находится в непрерывном движении. Джейкобз и Кэмпбелл провели эксперимент, в котором наряду с теми, кому были неизвестны его цели, в темной комнате были и помощники исследователей. В четырех метрах от них размещался источник света. На вопрос экспериментатора: «На каком расстоянии от вас находится свет?» — помощники дали заведомо неправильный ответ: «11 метров», тем самым значительно преувеличивая реальное расстояние-[9]. Далее в ходе эксперимента помощники исследователей по одному выходили из помещения и замещались новыми людьми, непосвященными в его условия. Однако все участники продолжали упорствовать в своем ответе на тот же вопрос несмотря на то, что «инициаторы неправильного расстояния» уже были удалены из комнаты.
Цукер провел аналогичный эксперимент, воссоздав в нем условия подобные тем, которые существуют в организациях. Он писал:
«Это исследование проливает свет на модели принятия решений в организациях. В организации вы соревнуетесь с другими членами коллектива… Большинство крупных компаний продолжает свою деятельность и после того, как оттуда уходит какой-либо член коллектива или даже целый отдел… Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний. А это значит, что присутствие на рабочем месте отдельного работника не столь важно для всей организации до тех пор, пока она продолжает нормально функционировать»-[10].
В условиях офиса исследователь внес дополнительные инструкции, исходя из результатов своего эксперимента:
«Крупные организации также часто перемещают своих сотрудников на разные позиции, чаще всего руководствуясь тем, сколько времени тот или иной специалист проработал в компании… Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний — участник производственного процесса, который провел больше всего лет в этой организации, станет ее Главным Осветителем… Для того чтобы облегчить процесс освещения некоторых вопросов и принятия некоторых решений в организации, Главного Осветителя допросят первым»-[11].
Результаты исследования Цукера были во многом ошеломляющими. Они говорили о том, что среднестатистический сотрудник, выполняя самостоятельно свою работу, будет по-прежнему говорить, что расстояние до источника света гораздо больше, чем четыре метра. В простых условиях межличностного влияния, когда новый участник эксперимента дает свою оценку расстоянию последним, а затем оказывается первым, необходимо, чтобы прошло шесть поколений (полных смен групп участников), — только тогда ответ хоть немного приблизился к тому ответу, который давали участники эксперимента, на которых не оказывали влияние помощники экспериментатора. А в эксперименте, отображавшем условия офиса, после смены шести поколений участников, ответ снизился только до десяти метров. Исследование показало, что даже после смены около 36 поколений участников, их ответ был: «Шесть метров». В условиях организации участники также долго настаивают на завышенных цифрах в своих ответах, хоть и не так долго, как в условиях офиса.
Что же это на самом деле значит? Это значит, что если человек становится членом какой-нибудь организации, пусть даже несуществующей на самом деле, и ему присваивают какую-нибудь должность, даже если это должность Главного Осветителя, этот человек будет вести себя совсем не так, как вел себя до вступления в эту организацию. На примере выдуманных организаций было выявлено, что человек, ставший их членом, во что бы то ни стало пытается соответствовать их нормам. Если мы перенесем эти данные на жизнь реальных организаций, где нормы поведения очень важны для всех ее участников, мы увидим, что авторитет и власть оказывают огромное влияние на то, каким образом ведут себя ее сотрудники.
Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти, очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных позиций в организации. В процессе овладения властью главным фактором становятся репутация и личностные характеристики ее участника. Каждый из нас наверняка хочет иметь репутацию человека надежного, предусмотрительного, предсказуемого, который умеет справляться со своими делами, обладает властью и влиянием. Репутация человека властного дает своему обладателю больше власти.
Властный человек оказывает значительное влияние на поведение окружающих. В литературе есть много примеров тому, что мы обозначаем выражением «накликать беду»-[12]. Люди, которые рассчитывают на победу и идут к ней смело, действительно выигрывают, а те, кто ждет неудачи, получают ее на самом деле. Одна из причин этого феномена — механизм, получивший название «попытки обороны». Если вы не ожидаете никаких хороших результатов от выполнения вами какого-либо задания, вы можете и не стараться ради него — зачем зря тратить время на «гиблое дело»? Точно так же, если вы убеждаете себя и вас убеждают окружающие в том, что у вас нет никакого влияния и никакой власти, вы и не будете стараться на кого-нибудь повлиять. А если вы и предпримете попытку это сделать, то она будет несмелой и нерешительной, и вы, скорее всего, потерпите неудачу. Если человек занимает в организации позицию совершенно невлиятельную, к тому же от него требуют завершения многих дел и выполнения многочисленных обязанностей, он, без сомнения, будет испытывать опасение, тревогу и страх. Напряжение и опасение сбивают его с толку, не дают возможности проявить себя, и в итоге он работает хуже, чем на самом деле способен и даже чем от него ожидают окружающие.
Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена-[13]. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.
Когда вам говорят, что предстоит руководить работой одного некомпетентного сотрудника, вы наверняка будете более пристально следить за ним и ваши замечания будут более строгими. И такое ваше поведение вызовет соответствующие изменения в поведении того, кто окажется под вашим руководством, хотя на самом деле этот человек, возможно, гораздо опытнее вас-[14]. В случае применения вами власти и влияния вы встретите гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, если сами будете убеждены в том, что вы действительно влиятельны. Следовательно, вы намного легче будете справляться со своими обязанностями и прилагать для выполнения дел гораздо меньше усилий. И это, в свою очередь, создаст вам репутацию человека влиятельного и эффективного.
Исследователь Розабет Кантер доказывала, что если сотрудники вашей организации неуживчивы, имеют склочный характер и слишком темпераментны, то, возможно, причина в том, что они занимают слишком невлиятельные должности, а их умения и опыт потенциально больше тех заданий, которые они выполняют по долгу службы-[15]. Все мы любим работать с людьми, обладающими значительной властью и влиянием, — в частности потому, что эти люди обычно гораздо приятнее в общении. С ними приятно общаться не потому, что они от природы более общительные, а потому, что власть, которой они обладают благодаря занимаемой в организации должности, дает им возможность проявлять большую свободу действий и им легче поручать что-либо своим сотрудникам, чем тем, кто занимает низшие позиции.
Власть оказывает влияние не только на наше поведение и на то, как ведут себя с нами окружающие, она также влияет на реальное расположение ресурсов, таким образом, репутация трансформируется в реальность. Несколько лет назад было проведено исследование, в котором приняла участие группа менеджеров компании American Telephone and Telegraph. Исследование длилось пять лет и показало, что оценка личностных качеств участников, данная в конце первого года, стала предсказанием той оценки, которая фактически была получена ими в конце пятого года эксперимента-[16]. Исследование выявило очень четкую взаимосвязь между оценками личностных качеств, данными в разное время. Одно из объяснений этого: система оценки личностных качеств была очень эффективной в отношении того, на что действительно способны сотрудники компании, и поэтому через пять лет оценки совпали с тем, чего на самом деле добились участники эксперимента. Однако другая, более вероятная причина таких результатов — это то, что карьерный рост менеджеров стал логическим последствием данных им характеристик. Люди, обладающие хорошей репутацией, имеют больше шансов добиться интересной и многообещающей должности на работе, занять более перспективный пост, их чаще посылают на всевозможные тренинги и курсы повышения квалификации, к ним лучше относятся и чаще дают свои наставления и советы их старшие коллеги и начальники. То же касается влияния и власти. Сотрудникам, имеющим репутацию людей властных и влиятельных, при прочих равных условиях значительно легче найти себе союзников и заручиться поддержкой на работе. Кроме того, им чаще выпадает возможность применить влияние, тем самым укрепляя свою репутацию влиятельных людей.
Карьера Роджера Смита в General Motors представляет собой прекрасный пример того, как улучшается и развивается репутация и какие именно элементы этой репутации наиболее важны для успешного карьерного роста. За 31 год работы в компании Роджер Смит преодолел путь до самой вершины карьерной лестницы и занял пост исполнительного директора, а также приобрел репутацию человека трудолюбивого и знающего:
«Он не просто с энтузиазмом выполнял все дела, требовавшие его вмешательства, он делал это так, как никто, кроме него, не смог бы сделать. Он решал все вопросы значительно быстрее и увереннее любого другого специалиста. Он добивался всего, чего хотело руководство, — рассказывает журналу Fortune его бывший коллега. — …Он был большим трудягой и энтузиастом своего дела, он мог любую работу сделать лучше, чем любой из его окружения. Он пришел в компанию General Motors и приобрел репутацию человека, который может пойти куда угодно и сделать что угодно для компании»-[17].
Смит также приобрел репутацию человека, который мог выполнять работу, позволяя при этом своему начальству пожинать плоды того, что на самом деле было его личными заслугами. Его готовность усердно трудиться, быть лояльным по отношению к руководителям и компании, на которую трудишься, его талант удачно завершать любое начатое им дело очень скоро привлекли к нему внимание влиятельного наставника — Томаса Мэрфи, который был предшественником Роджера Смита на его должности исполнительного директора компании:
«Инстинкт Роджера “быть хорошим и надежным мальчиком” в корпоративной игре, впервые привлек к нему внимание Томаса Мэрфи… который понял, как и многие другие до него, что и он может зависеть от Смита. “Я очень скоро осознал что, если хочешь, чтобы что-то было сделано, если хочешь быть уверенным в том, что это будет сделано вовремя и предельно точно, то Роджер — это именно тот человек, которому можно это поручить, — рассказывает Мэрфи. — Он был готов работать над любым заданием, которое я ему поручал, и всегда делал его хорошо»-[18].
Такая репутация, как у Смита, заставляет всех начальников хотеть, чтобы ее обладатель работал именно на них и вместе с ними продвигался вверх по карьерной лестнице организации. Именно такая репутация создает возможности для повышения квалификации ее обладателю, а также расширяет сферы его влияния.
Карьера Фрэнка Стэнтона, который стал руководителем компании CBS, была во многом похожа на карьеру Роджера Смита в General Motors. Он пришел в CBS в 1935 году и вскоре «поразил коллег усердием, энергией и вниманием к самым мелким деталям»-[19]. Он работал практически беспрерывно, лишь иногда переключаясь на свою личную жизнь. Основой деятельности Стэнтона был исследовательский отдел, и он стал пионером в проведении исследований, целью которых было установить, кто какие радиостанции слушает, какие именно программы нравятся радиослушателям. Изучал он и рынок конкурентов, знал все обо всех радиостанциях и их слушателях. Его отдел процветал, а следовательно, улучшалась и его репутация:
«Стэнтон возглавил небольшой отдел исследований, который занимался лишь тем, что подтасовывал данные с целью соблазнить рекламодателей и попытаться переманить их у главного конкурента — радиокомпании NBC. Он показал себя как руководитель с четкими и эффективными методами управления… Все называли Стэнтона “Док”… Спустя некоторое время исследования Стэнтона и специалистов его отдела использовались во всех сферах деятельности компании CBS — для того, чтобы привлечь новых слушателей и новых рекламодателей, разработать и отобрать новые радиопрограммы, убедить сторонников радиокомпании NBC стать слушателями CBS. К 1938 году он стал руководителем отдела исследований, в штате которого работало сто человек»-[20].
Большую часть информации Стэнтон почерпнул из альманаха World Almanac, который теоретически был доступен очень многим читателям. Однако благодаря своей упорной работе, пониманию проблем и желанию отслеживать информацию, он сделал себя незаменимым. И именно благодаря такой своей репутации Стэнтон стал незаменим для своей компании и всей отрасли радиоиндустрии. «Любимая фраза Стэнтона, ставшая крылатой в компании CBS, — “Давайте разузнаем”. Где бы ни существовал информационный вакуум, Стэнтон с легкостью мог его заполнить»-[21]. Нужно ли говорить о том, что в то время, когда он работал, таких информационных вакуумов было очень много, а потому его репутация человека, который может их заполнить, улучшалась очень быстро. В 1942 году Стэнтон стал вице-президентом, ответственным в компании не только за исследования, но и за «рекламу, продажи, продвижение, связи с общественностью, строительство новых зданий, а также за работу семи радиостанций, приобретенных компанией CBS»-[22].
Иметь репутацию человека, наделенного властью и влиянием, почти так же важно, как и человека, лояльного к компании и профессионального в своей сфере. Приведем пример. В администрации американского президента Никсона работал Киссинджер, который имел смелость выступить против системы принятия решений Государственным департаментом иностранных дел США. «Государственный департамент хотел контролировать кадровое обеспечение межведомственного аппарата. Он также настаивал на том, чтобы присвоить себе право выносить резолюции на диспуты с другими департаментами и право не соглашаться с решениями Совета национальной безопасности США»-[23]. Киссинджер же предложил Совету национальной безопасности такую систему принятия решений, при которой Совет имел бы гораздо больше власти и контроля над процессом. Никсон был на стороне Киссинджера, и его план одержал победу. Победа в этой бюрократической войне имела огромное влияние на дальнейшую карьеру Киссинджера:
«Этот случай был очень важен не с точки зрения моей реальной власти, а с точки зрения тех отношений, которые сложились у президента с его основными советниками. Тот факт, что наше противостояние закончилось моей победой, очень помог мне в достижении той власти, обладателем которой я стал в короткий срок после случившегося»-[24].
Подобное противостояние имело место и в первые месяцы президентства Кеннеди, в начале 1960-х годов. И снова в центре споров оказался передел влияния между государственным секретарем США Дином Раском и Макгеоргом Банди, специальным ассистентом президента по вопросам национальной безопасности:
«Кеннеди очень быстро разочаровался в госсекретаре, и Банди, почувствовав сложившийся вакуум, очень ловко принялся его заполнять. Он начал прибирать к своим рукам власть и создавать свою собственную элитную команду профессионалов… Они могли перекладывать бумаги так быстро, как людям генерального секретаря даже не снилось. Кроме того, через своих знакомых и друзей в Центральном разведывательном управлении и в Департаменте государственной безопасности они могли влиять на принятие решения и даже создали внутреннюю неформальную сеть в правительстве»-[25].
Раск негодовал и возмущался по поводу всевозрастающей власти Банди и его команды, он часто жаловался на это. Однако и его жалобы были на руку Банди:
«…Банди ничуть не волновался по поводу сплетен о его растущей власти и влиянии на президента, он наслаждался этой молвой. Потому что знал: репутация человека влиятельного делает его еще более властным»-[26].
Из этих историй о важности репутации и ее влияния на построение карьеры можно сделать два заключения. Во-первых, очень важно то, как вы начнете ваш карьерный взлет. Обратите внимание, как быстро действовали и Банди, и Киссинджер, чтобы подавить сопротивление соперников и закрепить свою репутацию победителей государственных департаментов. А вот Роджер Смит и Фрэнк Стэнтон начали строить свою репутацию с лояльного отношения к компании и руководству, с трудолюбия и усердия. Итак, запомните, что ваша репутация начинает формироваться с самого первого дня вашей работы в организации, по-этому так важно начать с выбора правильного курса.
Во-вторых, очень важно определить, стоит ли бороться за свою позицию, если вы заранее знаете, что она проигрышна. Нужно помнить, что репутация — это очень важный источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. А потому не так уж сложно дать себе ответ на вопрос, который мне очень часто задают мои ученики: «Если, несмотря на то, что мои убеждения верны, несмотря на то, что они важны для меня, я знаю заранее, что они проигрышны, то стоит ли мне и дальше бороться за них?» Мой ответ чаще всего: «Нет!» Принимая позицию заведомо проигрывающей стороны, вы обрекаете себя на репутацию неудачника. Такой имидж несовместим с властью и влиянием в организации. Как мы знаем компанию по тем товарам или услугам, которые она выпускает, так мы знаем и сотрудника по тому, какие позиции он отстоял или проиграл, в каких организационных вопросах выиграл, а в каких потерпел неудачу.
Обратите внимание, что этот важный для вашей карьеры вопрос в той формулировке, в которой мы его рассматриваем, предполагает, что вы однозначно проиграете и вы знаете об этом заранее. Однако если вы выскажете ваши веские аргументы против мнения большинства, но потом согласитесь в целом с их позицией, вы заработаете репутацию человека, умеющего работать в коллективе и хорошего командного игрока. Еще важнее тот факт, что, если вы покажете коллегам, что сознательно идете на уступку, вы тем самым обяжете их пойти и вам навстречу в каком-нибудь другом вопросе. А вот если вы просто-напросто будете продолжать настаивать на своем, даже после того, как поймете, что спор вами проигран, все остальные участники ничем вам обязаны не будут, а, кроме того, окажутся изначально настроены против вас в последующих дискуссиях.
В заключение добавим, что в литературе по социальной психологии говорится о том, что люди по своей природе склонны считать, что мир вокруг них упорядочен и справедлив. Отсюда стереотип, который разделяют очень многие люди: если кто-либо стал жертвой провала или неудачи, даже если это был действительно несчастный случай (например, автомобильная катастрофа или болезнь), значит, с этим человеком что-то не то, может быть, он того заслуживает-[27]. Проигрыш в споре после того, как вы открыто выступали в защиту провалившихся аргументов, ваши коллеги вряд ли сочтут случайным невезением и редкой неудачей. Вероятнее всего, они посчитают, что вы заслужили такую неудачу, и это очень закономерно. Оказавшись на стороне проигрышного варианта, мы тем самым рискуем запустить фатальный и необратимый процесс — процесс девальвации наших способностей и нашей важности для всей компании.
Джим Райт, спикер палаты представителей, был осведомлен о том вреде, который может нанести публичное поражение его репутации и его карьере. В его борьбе с администрацией Рейгана в вопросах налогов и бюджетной политики, а также поддержки восстания в Никарагуа Райт поощрял своих коллег из демократической партии занять бескомпромиссную позицию, объединить усилия и протолкнуть законопроект, даже если потом Рейган наложит на него вето. Самыми тяжелыми оказались дебаты на тему бюджета сотого Конгресса. Дефицит рос на глазах. Рейган был против введения новых налогов, и ответственность за составление бюджета легла на Конгресс. Процесс контролировался председателем демократической партии, который не хотел ни сократить расходы на свои любимые программы, ни совершить политическое самоубийство путем увеличения налогов. Райт сделал значительную ставку в этой политической игре и предложил свой собственный план выхода из сложившейся ситуации, рискуя проиграть в столь сложных обстоятельствах:
«Что означал бы для него проигрыш? Если бы Райт не смог даже вывести обсуждение своей позиции за рамки комитета, то его партия и он лично стали бы посмешищем для всей страны. Если бы они вывели обсуждение за рамки комитета, но палата отвергла проект бюджета, было бы ничуть не лучше. Но Райт обладал ощущением власти, и это ощущение действительно делало его влиятельным. Ощущение было слабым, и если бы кто-нибудь тогда стал убеждать Райта, что никакой власти у него нет, Райт бы не выиграл в этой борьбе»-[28].
Важность репутации для вашей карьеры означает, что вы должны планировать все ваши действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед, вы должны быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия. Это особенно важно в начале вашего карьерного роста — как это было важным и для Джима Райта в тот момент, когда он занял кресло спикера.
Ваша позиция в организации и ваша репутация — это источники власти, отчасти потому, что они говорят о способности человека выполнять работу эффективно. А эффективное исполнение своих обязанностей, в свою очередь, помогает нам выстраивать репутацию и занимать влиятельные должности в организации. Таким образом, позиция, репутация и эффективность — это три взаимосвязанных и взаимозависимых фактора, и если хоть один из них благоприятствует вам, это обязательно скажется и на остальных двух.
Прежде всего, очень важно понять, что обозначает словосочетание «эффективность действий» и чего оно не обозначает. В такой деятельности, как бейсбол, например, очень легко дать определение эффективности действий участников процесса игры-[29]. Существует огромное количество книг с приведенной статистикой по каждому из аспектов игры. Особых усилий стоило авторам этих книг дать определение эффективности действий нападающих и не нападающих игроков. Более того, бейсбол — это игра, в которой индивидуальное умение и индивидуальные таланты очень ценятся, так как в спорте уровень взаимозависимости сравнительно низок. Ни одно из этих условий не совпадает с тем, которые складываются в организации. Чаще всего очень трудно определить, какие цели в работе — индивидуальные, а какие — коллективные.
Очень нелегко сказать, как каждый из участников рабочего процесса вносит свою лепту в общее дело своей личной эффективностью.
В большинстве организаций быть эффективным — значит обладать достаточными знаниями и выполнять задания, которые делают счастливым шефа и весь отдел. Мы всегда надеемся, что то, что мы так долго делали, будет иметь долгосрочную ценность для нашей организации, однако, как я уже говорил в первой главе этой книги, оценить уровень качества результатов выполненных заданий всегда довольно сложно. Гораздо легче говорить о таких показателях, как краткосрочные практические результаты и способность решать возникшие проблемы.
Описывая влиятельность и власть Роберта Мозеса, который работал в администрации мэра Нью-Йорка Фьорелло Лагуардиа, многие акцентировали внимание на его способностях решать любые проблемы и завершать любые дела.
Джейкоб Латксий, который не только служил в администрации Лагуардиа, но и был главным советником мэров О’Двайера, Импеллитери и Вагнера, рассказывал:
«Вы должны понять, что каждое утро, когда мэр приходит на работу, его уже ждут сотни проблем, которые требуют немедленного разрешения. И многие из этих проблем так сложны и серьезны, что кажутся просто неразрешимыми. И что же происходит, когда он спрашивает своих помощников о путях решения этих проблем? Большинство ребят просто не могут посоветовать ему ни одного варианта. А те, кто все-таки осмеливается предложить свое решение, начинают говорить о чем-то нереальном, непрактичном или просто-таки глупом… Однако потом вы идете с этой проблемой к Мозесу, и на следующее утро он появляется перед вами с готовым решением, проработанным до последней детали, оформленным таким образом, что вы можете прямо сейчас огласить это решение публично, можете разослать его в пресс-релизах во все газеты, с приложением поправок к законам, которые нужно принять, с приложением имен тех политиков, к которым следует обратиться, и тех комитетов, которые нужно задействовать, с приложением списка всех муниципальных советов и всех судов, резолюцию которых нужно получить. Если решение касается конституционных вопросов, то он приложит еще и список всех соответствующих прецедентов, а также полностью разработанный метод финансирования, расписанный до мельчайших подробностей. У него всегда было решение проблем, которые не мог решить никто»-[30].
Его решения на самом деле были эффективными и включали в себя проведение нужных общественных работ в нужное время и в нужном месте. Однако и это достоинство Мозеса не идет ни в какое сравнение с его талантом всегда находить правильные ответы и уничтожать всякие неясности. Кроме того, Мозес отлично понимал, что в то время мэр должен был переизбираться на новый срок каждые два года, а потому парк, построенный за 20 месяцев, гораздо ценнее для администрации мэра, чем тот же парк, разбитый за 26 месяцев.
Когда мы думаем о процессе принятия решения в организациях, мы убеждены в том, что необходимо делать выбор исключительно в пользу правильных вещей, принимать нужно только верные решения. Это остаточное явление после тех лет, которые мы провели за школьной партой, когда вид нашего аттестата зависел от правильности наших ответов на вопросы учителей. Следуя такой логике, эффективность наших действий определяется тем, каковы последствия этих действий, оцениваемых с точки зрения правильности их выполнения. Но эта точка зрения мешает понять, как некоторые люди строят свою карьеру, становятся обладателями власти и влияния, предпринимая совершенно неправильные, на наш взгляд, действия.
Существует несколько сложностей, возникающих в связи с таким взглядом на эффективность деятельности в организации. Во-первых, история зачастую достаточно двусмысленна-[31]. Взаимосвязь между действиями и их последствиями нередко очень размыта. Отрезок времени между принятием решения и тем моментом, когда наступают его последствия, может быть таким длинным, что люди, ставшие участниками принятия решения, могут за это время либо уволиться из организации либо занять в ней совсем другой пост. И даже более важно то, что ответственность за принятие решения обычно ложится на весь коллектив, так что позор за неблагополучные последствия или же слава за их удачное разрешение не могут распространяться на отдельного человека.
Во-вторых, как считает Джон Гарднер, многочисленность факторов, влияющих на последствия принятия решения, не позволяет судить исключительно того, кто принимал это решение за то, во что оно вылилось:
«Лидеры действуют в условиях стремительного потока истории. Существует огромное количество факторов, находящихся за рамками их контроля и даже за рамками их знаний, которые могут препятствовать или же, наоборот, способствовать результатам тех решений, которые они принимают. Поэтому очень редко видна отчетливая связь между конкретным решением лидера и последствиями этого решения. Последствия — неподходящие показатели для измерения эффективности лидерства»-[32].
А я добавлю, что последствия — это также неподходящие показатели для измерения эффективности действий.
Часто никто и не старается искать информацию о последствиях того или иного решения, более того, нередко ее сознательно избегают. Очень немногие образовательные программы отслеживают деятельность своих воспитанников с целью установить, какие последствия дала та или иная методика обучения, какое влияние оказала на жизнь учеников. Очень немногие врачи отслеживают дальнейшую судьбу своих пациентов, чтобы узнать о том, правильно ли они их лечили и какой эффект дало это лечение в дальнейшем. И даже в организациях специалисты, обеспечивающие работу информационных систем, чаще лишь декларируют свое стремление следить за эффективностью деятельности каждого из сотрудников, хотя на самом деле этим никто не занимается-[33].
Эффективность действий — важный источник власти в организации. Однако мы должны понять тот смысл, который обычно вкладывают в это понятие, — это способность применять свое влияние для успешного выполнения заданий и проектов. Мы также должны уйти от стереотипа, в соответствии с которым правильность считается основным показателем эффективности. Быть правильным — не всегда означает решать проблемы вашего руководителя и вашей организации. Решить проблемы руководителя, а следовательно, и всей компании, означает успешно выполнить полученное задание, а это и есть свидетельство эффективности ваших действий.
Официальная должность имеет важное значение в вашей карьере, поскольку дает вам возможность контролировать определенные ресурсы и предпринимать определенные действия. Как я уже говорил в предыдущей главе, ресурсы — ключевой момент в процессе завоевания власти. А потому должность, предоставляющая контроль над ресурсами и полномочия для принятия решений, гораздо более выгодна с точки зрения развития и применения вашей власти в организации. В этом смысле должность руководителя среднего звена обычно лучше должности в штате высшего руководства, даже несмотря на то, что должность советника или персонального консультанта может быть значительно интереснее, веселее, интеллектуальнее и лучше оплачиваться. В организационных битвах военачальнику нужна не только своя армия, но и ресурсы, и тот, кто распоряжается этими ресурсами, обладает значительно большей властью, нежели тот, кто служит командиру.
Поскольку репутация чаще всего зависит от первого впечатления о человеке, лучше всего позаботиться о создании вашего имиджа в организации с самого первого дня вашей работы в ней. Если же ваш старт оказался неудачным, возможно, будет лучше для вас сменить должность и перейти в другой отдел компании или даже сменить организацию, для того чтобы начать карьерный рост более удачно. В связи с тем, что все три фактора, о которых мы говорили в этой главе, — репутация, должность и эффективность работы — очень взаимосвязаны, испортив свою репутацию, вы нанесете непоправимый вред и двум другим факторам успешной карьеры. А потому иногда лучше бывает начать сначала в другом месте, почерпнув для себя полезный урок из допущенной ошибки, и постараться никогда не повторять ее в будущем.
Стратегическое поведение, демонстрирующее наилучшую эффективность вашей работы и выстраивающее отличную репутацию, представляет собой очень полезный рычаг управления карьерным ростом. Роджер Смит, Фрэнк Стэнтон, Макгеорг Банди, Генри Киссинджер, Роберт Мозес и Джим Райт в достаточной мере осознавали необходимость с самого начала карьеры развивать репутацию и демонстрировать свою эффективность. Самый полезный урок, который мы можем почерпнуть из чтения биографий политиков, то есть тех людей, которым удалось завоевать власть и оказать значительное влияние на ход истории, это та сознательность, с которой они развивали все источники своей власти, та целеустремленность, с которой они добивались власти и расширяли влияние.
Войти с помощью соц. сетей: