Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Несколько лет назад журнал Life представил серию иллюстрированных публикаций о сотне наиболее влиятельных людей ХХ века. Среди них были Рузвельт, Черчилль, Ганди, Эйнштейн и другие выдающиеся деятели политики, науки и искусства. Один из таких людей — советник мэра Нью-Йорка по вопросам парков и мостов Роберт Мозес. Полагаю, что, предложи я вам назвать должность, которая дала бы вам в руки огромнейшую власть, вы вряд ли выбрали бы должность уполномоченного по паркам. Тем не менее Роберт Мозес был, пожалуй, самым влиятельным должностным лицом в Соединенных Штатах в XX веке. За свою 44-летнюю карьеру он построил 12 мостов, 35 автомагистралей, 751 спортивную площадку, 13 полей для игры в гольф, 18 плавательных бассейнов и разбил более двух миллионов акров парков в Нью-Йорке-[1]. В табл. 5.1 перечислены некоторые из наиболее известных его проектов. В дополнение к тому, что ему непосредственно удалось сделать на своем посту, он оказал косвенное влияние на несколько поколений градостроителей Америки и зарубежных стран. Это означает, что его мышление повлияло на создателей общественных сооружений, возведенных по всему миру.
Табл. 5.1. Некоторые общественные сооружения, возведенные Робертом Мозесом
Общественные здания
Lincoln Center for the Peforming Arts
United Nations Headquarters
Shea Stadium
New York Coliseum
New York World’s Fair 1939
New York World’s Fair 1964
Дороги
Cross-Bronx Expressway
Cross-Island Expressway
Henry Hudson Parkway
Long Island Expressway
Major Deegan Expressway
Grand Central Parkway
Southern State Parkway
Staten Island Expressway
Van wyck Expressway
Мосты и туннели
Triborough Bridge
Verrazano-Narrows Bridge
Throgs Neck Bridge
Brooklyn Battery Tunnel
Henry Hudson Bridge
Bronx-Whites tone Bridge
Queens Midtown Tunnel
Robert Moses Causeway
Пляжи
Coney Island
Rockavvay
Jones Beach
Orient Beach
Как и остальные влиятельные фигуры, о которых мы поговорим в этой главе, Роберт Мозес осознал справедливость так называемого нового золотого правила: правила устанавливает тот, кто владеет золотом. Все они понимали, что самые разные ресурсы, включая союзников, жизненно необходимы как источники власти. Это вряд ли покажется вам открытием. Однако это действительно важно, если речь идет о понимании того, как такие ресурсы создаются, как можно получить контроль над ними, как ими управлять и, наконец, как использовать увеличивающиеся или временно не используемые ресурсы для укрепления власти.
За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ресурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллюстрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и использование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.
Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секретаря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ничего не значил:
«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секретарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смоделирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого… посещались лишь несколькими десятками секретарей»-[2].
Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законодательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и освещения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолюбивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.
Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересован, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторонников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на еженедельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в обсуждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей»-[3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важно, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения дебатов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях присутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.
«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса собирались еженедельно… За невероятно короткое время… Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организации, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключительно от периода работы в Конгрессе США»-[4].
Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта должность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прессу интересовала информация и доступ к политикам, политиков — публичность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторонам то, чего они желали.
Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам парков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одновременно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департамента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города Нью-Йорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергетики штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964–1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольн-центру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе связана со строительством, а строительство предполагает получение контрактов на возведение конкретных объектов, получение страховых полисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг — все это связано с огромными расходами правительственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обогатить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег — он умер отнюдь не богатым человеком — а скорее ради власти. Тысячи членов союза строителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресурсами — право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позволяющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.
В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использовались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть имущих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ресурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.
В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непосвященному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся производством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектируют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и распределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно назвать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний — Ford и General Motors-[5]. В обеих компаниях они пришли к власти, поскольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследования операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, а Du Pont была вынуждена продать свою немалую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.
Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержками внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, более тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным контролем.
Каждый из этих процессов контролировался финансовым департаментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами-[6]. В компании Burgmaster Machine Tools трудности производства механических станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля издержек-[7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, которые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприятием. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, принесли больше вреда, чем пользы. Тем не менее способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное — бюджеты, системы и отчеты, а вовсе не производство и продажи — в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресурсы контролировал.
Полномочия на управление ресурсами — очень важный источник власти, но только тогда, когда человек действительно осуществляет контроль над ресурсами и их использованием. Например, вряд ли найдется много людей, считающих одним из наиболее влиятельных чиновников в Соединенных Штатах уполномоченного штата по социальному обеспечению. А ведь налог по социальному обеспечению — основной источник федерального дохода, а Доверительный фонд социального обеспечения и вопросы финансирования льгот всегда были одними из самых актуальных. И пожалуй, самое важное — расходы на социальные страхование составляют одну из наиболее существенных статей федерального бюджета. Еще один пример. В 1984 и даже 1985 годах большая часть продаж и прибыли компании Apple Computer обеспечивалась подразделениями, выпускающими компьютер Apple II. Тем не менее подразделение, занимающееся производством моделей Macintosh, было намного более влиятельным, чем подразделение Apple II, постоянно испытывающее существенную текучесть кадров по причине слабого его влияния внутри организации и уважения со стороны остальных ее подразделений. Во многих организациях издержки на содержание персонала составляют основную статью расходов, но ведь отнюдь не часто отдел кадров можно назвать самым влиятельным в компании.
Как бы там ни было, чаще всего маловлиятельным любое подразделение организации делает отсутствие контроля над ресурсами, которыми она управляет. Департамент социального обеспечения выплачивает льготы в соответствии с законодательно установленными нормами, и хотя бюрократизм среди чиновников этой организации существенный, организация в целом обладает небольшой свободой действий по отношению к огромным суммам, проходящим через нее. Аналогичным образом кадры чаще всего мало влияют на зарплатную статью расходов, а подразделение Apple II не принимало самостоятельно решения, даже если бы могло, о внедрении и осуществлении контроля над продажами данной модели и прибыли от них. Для того чтобы ресурсы стали источником власти, должно выполняться несколько условий, но первоочередное из них — контроль над этими ресурсами. Существует несколько основ для контроля за ресурсами.
«Одна из основ для контроля над ресурсами — обладание… Ведь… владение — форма опосредованной свободы действий вне зависимости от социально-политической концепции и возможность достижения социального консенсуса… Другая основа для контроля — доступ к ресурсам. Ведь регулировать доступ к ресурсам можно, не владея ими… Еще одна основа для владения ресурсами — фактическое пользование ими и контроль над их использованием… И последним источником контроля является способность устанавливать правила или другим способом регулировать владение, распределение и использование ресурсов, а также воплощать в жизнь эти правила»-[8].
Именно потому, что для достижения власти важно контролировать ресурсы, а не только владеть ими, часто в организациях много спорят о праве распоряжаться ресурсами. Когда-то в крупных американских компаниях прорабы имели право нанимать и увольнять рабочих, а часто и произвольно устанавливать размер зарплаты. Они использовали собственный контроль над невероятно важными ресурсами — рабочими местами — в интересах своих друзей и родственников и при случае в корыстных целях; к примеру, ради получения взяток и прочих благ от людей, желавших иметь хорошее место или хорошую зарплату. Часто рабочие на собственной шкуре ощущали деспотичность и произвол прорабов в использовании данной им власти, и вызванное этим негодование побудило трудящихся организовывать союзы противостояния и бороться с произволом-[9]. С другой стороны, владельцев компаний больше беспокоило то, что прорабы не в полной мере использовали данную им свободу действий в интересах организаций. Прорабы наживались на торговле рабочими местами и высокими зарплатами, а компании не всегда получали сотрудников, которые были хорошо подготовлены или мотивированы. В итоге обеспокоенность компаний вынудила их позаботиться о необходимости разработки кадровой политики, а специалистов по кадрам заставила сформулировать и ввести правила и нормы, устанавливающие границы свободы действий супервизоров низшего звена-[10]. По нынешний день полемика вокруг темы трудовых отношений часто ведется именно в отношении вопросов масштабов полномочий распоряжаться рабочими местами — в частности увольнять и применять дисциплинарные меры. Получение этого так называемого бюрократического контроля дало рабочим больше уверенности и стабильности на рабочем месте, а владельцам компаний позволило эффективнее контролировать деятельность предприятий. Но с самого начала эта политика была встречена сопротивлением прорабов, которые не желали упускать данные им особые привилегии. Сегодня прораб фактически зажат между владельцами компании и ее рабочими и получает намного меньше того, что мог иметь в конце XVIII века.
Положения, регулирующие порядок несения государственной службы, не позволяют политикам столь же легко раздавать должности своим друзьям или использовать собственное покровительственное отношение с тем, чтобы после в личных целях злоупотреблять признательностью облагодетельствованных ими людей. Поэтому неудивительно, что формализованность процедуры найма персонала часто сталкивается с откровенным сопротивлением сотрудников как государственных, так и частных структур, которые боятся лишиться контроля над таким важным источником ресурсов, как распределение рабочих мест. В течение долгих лет министр почтовой связи Соединенных Штатов был одной из самых влиятельных персон в правительстве. Министерство почтовой связи было (и есть) одним из крупнейших государственных работодателей, предоставляющим рабочие места более чем 750 тысячам людей. Когда абсолютными правом назначения на почтовые должности обладал отдельно взятый человек, его ресурсы были безграничны, а сама должность давала ему в руки огромную власть.
Контроль над распределением физического пространства — еще один ресурс, дающий мощную власть. Люди, распределяющие корпоративные ресурсы, часто не считаются властными в формальном смысле, так сказать, с точки зрения организационного устава, однако в действительности они нередко обладают серьезным влиянием, благодаря контролю над бюджетом, распределением и использованием ресурсов, которыми они обладают. Я знаю одну организацию, которая приняла решение о снижении затрат путем перемещения большей части административных ресурсов из Сан-Франциско в пригород. Конечно, она хотела, чтобы центральный офис — ее представительство — остался в деловом центре Сан-Франциско. Когда же подошло время переезда, оказалось, что не все подразделения могут поместиться в центральном офисе. И ключевую роль в принятии решения о том, какие подразделения компании следует оставить в центральном офисе компании, а какие — переместить в арендованные помещения, сыграл персонал, ответственный за распределение ресурсов.
Использование контроля над физическим пространством с целью укрепления собственной власти может быть наглядно продемонстрировано на примере действий, предпринятых Джимом Райтом, когда он занял пост спикера палаты представителей в 1986 году-[11]. «Первым шагом, предпринятым Райтом, было вступление во владение окружающим его имуществом»-[12]. Спикер прямо или косвенно контролировал часть здания Конгресса США, занимаемого палатой представителей, имея полное право распоряжаться любыми кабинетами, коридорами и каморками, находящимися в ней, а также пятью офисными зданиями Капитолия.
Контроль над недвижимым имуществом — это не просто символ власти спикера; это и есть власть, поскольку информация — это власть, а приближенность к людям в кабинетах палаты влияет на информационные потоки… Только руководство, а также небольшая горстка председателей и старейших членов самых влиятельных комитетов имеют кабинеты в самом Капитолии, в непосредственной близости к палате… Кабинеты палаты расположены на втором этаже Капитолия, и каждый из этих кабинетов второго этажа, кроме одного, по всему восточному фасаду этого огромного здания принадлежит спикеру-[13].
Предшественники Райта не пользовались правом контроля над всем этим пространством, но, стремясь усилить собственную власть, спикер решил, что он будет это делать. Райт «передал помещения, занимаемые ранее организаторами парламентских партий, Комитету по демократическому управлению и политической стратегии, подчинявшемуся ему лично… и занимавшему помещение, расположенное всего в четверти мили от здания Капитолия»-[14]. Райт отобрал помещения у Комитета по процедурным вопросам — словом, он сделал все, чтобы его непосредственные подчиненные находились как можно ближе к помещению палаты представителей. Он использовал ресурсы физического пространства для укрепления собственной власти:
«Все это — недвижимое имущество, и в частности люди, его использующие, — способствовало расширению влияния Райта, служило аванпостом информации и действий, мышления и интеллекта, было глазами, ушами и нервными окончаниями правления Райта»-[15].
Будучи специальным уполномоченным по делам парка Long Island State Park при правлении Эла Смита в штате Нью-Йорк, Мозес контролировал намного больше ресурсов, чем те, которые официально находились в его подчинении. К примеру, он мог контролировать сотрудников многих агентств, не подчиненных ему напрямую, благодаря поддержке Смитом парковых проектов Мозеса. Как государственный чиновник, Мозес имел доступ к власти и ресурсам штата, особенно административным. Одна из причин, по которой ему удалось выиграть не одну юридическую битву с теми, кто стоял на пути осуществления его планов, заключалась в том, что он мог продолжать войну с ними бесконечно, ведь деньги, которыми оплачивались сопутствующие этой войне издержки, были государственными, а не его личными. Те же, кто боролся с ним, вынуждены были тратить собственные ресурсы, и очевидно, уставая от такой борьбы, его оппоненты сдавались. Таким образом, в вопросах ресурсов необычайно важно, чтобы они эффективно контролировались, ведь этот контроль не всегда идеально соответствует ответственности владельцев или руководителей организации. Кроме того, люди, умеющие эффективно укреплять и использовать власть, наиболее чувствительны к тому, какие ресурсы им подконтрольны, и решительно используют их для осуществления задуманного.
Власть, получаемая индивидуумом, обусловлена зависимостью других людей от него. Степень зависимости пропорциональна тому, насколько остальные нуждаются в подконтрольных ему ресурсах, а также в том, как много существует альтернативных источников этих ресурсов-[16]. Таким образом, еще одна стратегия завоевания власти состоит в том, чтобы заботиться об отсутствии доступа к альтернативным источникам подконтрольных вам ценных ресурсов. Например, в прошлом департаменты обработки данных многих корпораций обладали неограниченной властью, благодаря влиянию, которое они имели на компьютерные и информационные системы. Когда в компаниях базы данных начали загружать в компьютеры и контроль за работой и доступом к этим компьютерным ресурсам был централизовано передан департаментам обработки данных, именно они стали играть необычайно важную роль в компаниях, особенно там, где управление процессами обработки данных было критически важно для достижения успеха. С приходом технологий распределенной обработки данных на персональных компьютерах и в компьютерных сетях власть централизованных департаментов обработки данных уменьшилась. Именно поэтому эти подразделения изначально не приветствовали появление персональных компьютеров, и когда последние все-таки были им навязаны, попытались удержать контроль над приобретением программного обеспечения и компьютерной техники. Аналогичная ситуация сложилась в подразделениях оперативной полиграфии, когда появление на рынке менее габаритных и более дешевых копировальных устройств ослабило важность и власть центральных копировальных департаментов. Заметьте, что компьютерная обработка данных или копирование отнюдь не стали менее важными технологическими задачами, чем прежде, однако развитие технологий сегодня предлагает много альтернативных путей выполнения этих задач без необходимости полагаться на центральные подразделения.
Мы уже отмечали, что для того, чтобы получить власть, нужно не просто добиться контроля над ресурсами, но и сделать подконтрольные ресурсы более важными. В понимании важности ресурсов для организаций немаловажную роль играет политика составления бюджетов и социальная психология обязательств. К примеру, они помогают нам понять, как стратегически распределенные ограниченные средства могут быть использованы для получения эффективного контроля над значительно более серьезными ресурсами.
Бюджеты имеют тенденцию к росту. Лучший прогнозист бюджета этого года — бюджет предыдущего. Это открытие проверено многими организациями в диапазоне от национальных бюджетов до университетских-[17]. Действительно, сила прецедента настолько могущественна, что порой это приводит к несколько странным аномалиям в организациях. К примеру, в большинстве организаций бюджеты, выделяемые разным департаментам, формируются с учетом прибавок к зарплатам, обычно выражающихся в виде процента от ставки сотрудника. В пределах выделенных ограниченных бюджетных сумм прибавки к зарплатам затем распределяются между сотрудниками департаментов. Зачастую средств, выделяемых организациями на выплату прибавок к ставкам, бывает недостаточно для вознаграждения всех сотрудников департамента, заслуживших его. Очень часто скромный зарплатный ресурс ограничивает свободу действий компании. Чаще всего нанимая на работу человека со стороны и назначая ему зарплату, вы имеете право принимать в расчет конкурентные предложения, имеющиеся у соискателя, особенно ставку, которую выплачивал ему последний работодатель. При общей ограниченности бюджета департамент, который не может выплачивать своим сотрудникам заслуженную прибавку к зарплате, вполне позволяет себе выплачивать новому сотруднику намного более высокую зарплату, поскольку он нанят со стороны и его зарплата устанавливалась на уровне рыночных расценок. С одной стороны создается впечатление, будто организации поступают не совсем правильно в подобной ситуации, больше заботясь о привлечении людей, чем их удержании. И это утверждение частично справедливо. Но справедливо также и то, что бюджеты принимаются с неким запасом, и в любом случае резерв размером в 10% кажется менее привлекательной статьей расходов, чем та же сумма, выделенная на наем новых сотрудников извне. Таким образом, важно аргументировать, какие расходы закладываются в основу бюджета, а какие нет (допустим, единовременные выплаты). Кроме того, в силу начисляемых к зарплате сотрудников сложных процентов важно постоянно предусматривать резерв бюджета.
С точки зрения вопросов, обсуждаемых в этой книге, важно, что каждое подразделение организации просчитывает основу бюджета, приемлемую для него в качестве минимальной. Работы Канемана и Тверски в области рисков и принятия решений показывают, что если подразделению выделяется бюджет, меньший заявленного им как минимальный, это расценивается как проигрыш. И наоборот, если подразделению выделяется бюджет, превышающий заявленный им, это считается достижением-[18]. Кроме того, исследования этих авторов показывают, что недостача суммы в выделенном бюджете является вдвое более сильным потрясением, чем прибавка такой же суммы к заявленному бюджету. Завоевания и проигрыши ощущаются нами неодинаково, и, следовательно, очень сложно перераспределять ресурсы, поскольку для этого нужно отнять их у кого-то, кто уже успел им обрадоваться. Таким образом, часто единственный способ увеличить ресурсы для новой деятельности — это привлечь в систему новые ресурсы, которые бы значительно превышали ожидания остальных. Иначе говоря, гораздо легче прибавить, чем отнять, — и данное утверждение справедливо, независимо от того, идет ли речь о зарплате, кадрах или бюджетах.
Это наблюдение предполагает, что наиболее ценные ресурсы организации — это те, которые имеют потенциал к увеличению и могут быть использованы для решения текущих проблем организации — проблем, подходить к решению которых гораздо сложнее с помощью ресурсов, имеющихся в организации в настоящий момент, по причине конфликта, сопутствующего их перераспределению. Изучая власть в университетах, я неоднократно сталкивался с тем, что правительственные гранты — один из наиболее явных индикаторов власти подразделений, особенно в государственных университетах-[19]. Это справедливо даже там, где гранты и контракты формируют лишь небольшую долю общего бюджета в сравнении, например, с государственными ассигнованиями и поступлениями от оплаты за обучение. Гранты и контракты потому так высоко ценятся, что включают определенную долю издержек — своеобразную пошлину, взимаемую центральной администрацией перед тем, как целевые средства передаются непосредственно основному исследователю для проведения исследовательских работ. Размер этих издержек определяется, конечно, на усмотрение руководства. Они могут использоваться для перераспределения другим подразделениям организации и поэтому составляют важный источник пополнения дефицита бюджета. По тем же причинам университеты больше ценят неограниченные пожертвования, чем целевые ассигнования. Неограниченные пожертвования могут быть направлены на реализацию новых инициатив — на усмотрение тех, кто эти фонды контролирует. Большинство сотрудников университетов предпочло бы, чтобы это были люди из состава их администрации, а не посторонние организации или даже какой-то из департаментов внутри самого университета. Пожертвования — наиболее приемлемый источник средств, особенно если средства переходят в распоряжение в силу завещания или как дар. Подаренные средства — это капитальная основа, которая более не находится под контролем дарителя; средства, полученные на основании завещания умершего, еще более желанны — ведь вероятность того, что их использование будет кем-либо контролироваться, вообще ничтожна.
Следовательно, обладая правом на собственное усмотрение распоряжаться источниками приращиваемых ресурсов, вполне возможно контролировать финансовые операции крупной организации или существенно влиять на них. Прежде чем привести соответствующие примеры, важно понять еще одно свойство расходования ресурсов — их свойство затягивать. То, что еще совсем недавно считалось роскошью, очень быстро становится необходимостью, в этом убеждается большинство из нас в личной жизни. В организациях действует тот же принцип. Прирастающие ресурсы средств поначалу воспринимаются как счастливый бонус, позволяющий, скажем, приобретать дополнительное оборудование, пополнять штат, заниматься новыми проектами, расширять возможности, прежде лишь смутно обдумываемые. Однако очень скоро эти средства и новое оборудование, и штат, и проекты превращаются в жизненную необходимость, существовать без которой организация просто не может. Если хотите, организация становится просто зависимой от них. Таким образом, человек или подразделение, владеющие этими прирастающими ресурсами, получают неограниченную власть над организацией, для которой они выделялись. И такая власть будет существовать то тех пор, пока эти ресурсы будут подконтрольны другим.
Проиллюстрируем это на неоспоримом примере двух организаций — университете и корпорации. Университетский пример касается системы рычагов, используемой федеральным правительством для регулирования продолжительности и содержания различных академических дисциплин. В таком университете, как Стэнфорд, где серьезное внимание уделяется научным исследованиям, плата за обучение обеспечивает лишь 50% годовых оборотных средств, а прибыль от пожертвований и помощи — еще 20–30%, в зависимости от щедрости дарителей. Только четверть бюджета формируется за счет федеральных грантов и контрактов, а включаемые в них упомянутые выше издержки формируют еще меньшую часть бюджета. В большинстве других университетов участие федеральных органов в проведении исследований и, следовательно, размер ассигнований значительно меньше, а во многих университетах исследования как таковые практически не проводятся и несущественно влияют на формирование бюджета. Однако, как отметили недавно исследователи, очевидно, что федеральное финансирование скорее обостряет, чем сглаживает финансовое неравенство, поскольку правительство склонно более поддерживать некоторые естественные науки (особенно те, где исследования могут так или иначе касаться проблем обороны), чем гуманитарные и т. д.-[20]. Более того, это отражается и на университетах, практически не получающих федеральных средств. Димаджио и Пауэлл употребляют фразу «подражательный изоморфизм» — вымышленный термин, обозначающий имитацию или копирование — для описания того, как в институтских учреждениях, где объективные критерии часто отсутствуют, руководство решает, как поступать в тех или иных случаях, следуя примеру других организаций-[21]. Крупные, престижные, занимающиеся исследованиями университеты служат наглядными моделями для подражания другим, и следовательно, федеральное финансирование, на самом деле составляющее не слишком существенную долю бюджетов, оказывает непропорциональное влияние на очередность внутреннего финансирования и, конечно, на темы разработок и исследований, выбираемых специалистами разных профилей.
На этом влияние вовсе не заканчивается. Изначально федеральное правительство рассматривало оказываемую им поддержку академических исследований как способ создания и развития научного потенциала университетов, а следовательно — возможность усовершенствования технологической базы общества. Со временем получение исследовательских функций стало оцениваться так же, как получение любых других ресурсов извне. К нему стали относиться как к рядовому вопросу закупки, когда ставится задача приобрести определенное количество научных работ заданного качества, и как можно дешевле. Вследствие этого Национальный научный фонд решил ограничивать количество средств, выделяемых на гранты, до 75 тысяч долларов в год, а федеральные агентства договорились ввести в практику косвенно компенсированные средства, расходуемые на исследования, — то есть те, которые университеты сами выделяют на гранты и контракты. Первое ограничение заставило университеты ограничить профессорские оклады. Второе побудило их существенно урезать административные накладные расходы. Таким образом, весной 1990 года Стэнфорд объявил о программе сокращения бюджета на 22 млн долларов (изначально в бюджет закладывалось 175 млн долларов) в ответ на беспокойство об увеличении скорости возврата непрямых издержек. Профессорско-преподавательский состав был недоволен тем, что накладные издержки, взимаемые университетом и автоматически включаемые во все контракты и гранты, предлагаемые университетом, отрицательно сказывались на соперничестве за получение средств на проведение исследований.
Я не сторонник административных накладных издержек и часто упоминал о том, что в то время, как количество набираемых университетом студентов осталось неизменным, а факультет существенно не вырос, административная верхушка увеличилась необычайно. Интереснее всего, что в итоге это вовсе не привело к тому, чтобы кто-то заинтересовался численностью административного аппарата колледжей и университетов. Нет, скорее давление федерального правительства, выражающееся в возврате непрямых издержек, в конце концов заставило Стэнфорд (и многие другие университеты) реструктуризировать и реорганизовать внутреннюю администрацию, прибегнув в некоторых случаях к сокращению деятельности студентов. Как видим, управление и финансирование крупных учреждений посредством предоставленного на собственное усмотрение контроля сравнительно небольшой части общего бюджета зависит от множества рычагов управления, пусть не всегда действующих напрямую.
В качестве корпоративного примера приведем компанию OPM Leasing Services. Роберт Гандосси написал целую книгу, раскрывающую невиданное мошенничество, совершенное Майроном Гудменом и Мордехаем Вайсманом из OPM Leasing-[22]. OPM (сокр. от Other People’s Money — деньги других людей) была компьютерной лизинговой фирмой, согласно документам, изначально созданной не с целью получения прибыли. Когда же мошенничество было раскрыто (оно заключалось в получении финансирования от многочисленных банков с целью покрытия затрат на приобретение одной и той же компьютерной техники, взятой в лизинг, и представления договоров аренды, подготовленных OPM как таких, которые готовились фактическими арендодателями компьютерного оборудования). «OPM была обвинена в мошенничестве на сумму более 200 млн долларов шестнадцатью финансовыми учреждениями и некоторыми из клиентов. Еще 100 млн долларов компания задолжала другим, пытаясь предотвратить банкротство»-[23]. У вас вполне может возникнуть вопрос, как такой сомнительной организации удавалось влиять на многочисленных ревизоров отчетности, инвестиционных банкиров (среди которых были Lehman Brothers, Goldman, Sachs) и многочисленных клиентов, к которым принадлежал и Rockwell International. Так вот именно такие связи были абсолютно необходимы как свидетельство законности деятельности OPM и, следовательно, позволяли ей и дальше оставаться в деле, вовлекая в мошеннические операции все новых и новых участников.
Каждый раз срабатывала одна и та же модель — зависимость создавалась постепенно, и компания наживалась на уязвимости других организаций. К примеру, когда OPM вступила в переговоры с Goldman, Sachs в 1975 году о размещении долга на лизинг компьютерной техники, Goldman и вся инвестиционная индустрия находились в эпицентре серьезных преобразований-[24]. В 1973 году индустрия инвестиционной банковской деятельности потеряла более 50 млн долларов, и традиционная увлеченность торговлей ценными бумагами стремительно сменялась всевозможными слияниями и поглощениями, сделками с недвижимостью и частным размещением ценных бумаг. В период между октябрем 1975 и мартом 1978 года Goldman, Sachs получила взносов на сумму более 2,4 млн долларов от OPM и… стала одним из клиентов банка, сделавших самое крупное частное размещение-[25]. Так то, что начиналось как единичная сделка, превратилось в отношения, открывавшие инвестиционному банкиру компании OPM дорогу к солидным доходам в важном новом секторе, куда он и пытался прорваться.
Аналогичная картина наблюдалась и в отношениях OPM с ревизорами. Ее первоначальный ревизор отчетности — компания Rashba and Pokart — обнаружила мошеннические договоры аренды и отказалась выдать заверенный финансовый отчет за 1974 год. Тогда OPM обратилась к компании Fox and Company, одиннадцатой в рейтинге аудиторских фирм Соединенных Штатов. «Преимущество Майрона на тот момент состояло в том, что он претендовал на роль… крупной рыбы в небольшом пруду. Именно поэтому он искал аудиторскую фирму средней руки, чуть отстающую от восьмерки лидеров»-[26]. Другими словами, OPM искала компанию, достаточно крупную, чтобы создавать представительное впечатление, и в то же время достаточно небольшую для того, чтобы гонорар за предоставление аудиторских услуг был существенной статьей ее бизнеса и позволил со временем породить зависимость и готовность не контролировать транзакции OPM слишком скрупулезно. С 1976 по 1981 год Fox получила более миллиона долларов гонорара от OPM, «а лизинговая компания стала одним из ее крупнейших клиентов в Нью-Йорке»-[27].
Но, пожалуй, наиболее драматичный пример культивирования зависимости произошел с крупнейшим клиентом OPM — Rockwell International. Эта компания образовалась в результате слияния Rockwell Manufacturing и North American Aviation в начале 1970-х, после чего всерьез занялась типичной программой сокращения затрат. Расходы на приобретение компьютерной техники составляли существенную статью в бюджете компании, поскольку ее авиакосмический бизнес требовал серьезного использования вычислительных машин, к примеру на борту бомбардировщика B-1. Сидней Хейсин — сотрудник Rockwell — был уполномочен проанализировать практику приобретения компанией компьютеров. Накануне его понизили в должности, зарплату урезали, поскольку он плохо справлялся со своими обязанностями в подразделении информационных систем, и Сидней искал возможность реабилитироваться. Именно он порекомендовал своей компании прибегнуть к схеме лизинга, а не приобретения компьютерной техники, с целью экономии средств, а OPM предложила ему условия, которые казались слишком хорошими, чтобы быть правдой. OPM предлагала условия арендных договоров, которые можно было легко расторгнуть, предварительно уведомив сторону за 30 дней. Договоры заключались на стандартный период семь-восемь лет с целью максимального снижения выплат, а предметом договоров была новейшая компьютерная техника, разработанная компанией IBM не более года назад. «В служебной записке Хейсин писал, что схема лизинга, предлагаемая OPM, позволяла Rockwell экономить на 760 тыс. долларов больше, чем ближайшее конкурентное предложение… и составляла порядка 2,5 млн долларов экономии в сравнении с арендной платой, требуемой IBM за аналогичный период»-[28]. Хейсин был щедро вознагражден за хорошо проделанную работу, а его ответственность за компьютеры в Rockwell все более росла. Проблема заключалась в том, что в лизинговых сделках лизинговая компания выступает поручителем:
«Но именно Rockwell, а не OPM, была связана обязательствами перед арендодателями по договорам лизинга. Банки не интересовались тем, какие дополнительные договоренности существовали между OPM и Rockwell, поскольку платежи они получали от Rockwell, что было оговорено в финансовых документах… Компании Rockwell следовало серьезнее интересоваться платежеспособностью компании OPM»-[29].
Гандосси доказывал, что одна из причин, благодаря которой OPM удавалось так долго и в таких масштабах преуспевать в своих мошенничествах, состояла в том, что 1970-е годы были непростым периодом для делового мира. «Компании, попавшие в поле деятельности OPM, существенно пострадали от экономических проблем, а растущая зависимость от лизинговой компании заставляла их воспринимать все события положительно, нейтрально или вовсе превратно»-[30]. Всякий раз зависимость нарастала постепенно, но в один прекрасный момент она становилась настолько мощной, что побороть ее было невозможно.
Хотя оба примера иллюстрируют зависимость организации от внешних агентов, большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть, аналогично тому, как OPM заполучила власть над зависимыми от нее фирмами.
Подумайте, как в такой корпорации, как Xerox, исследователям удалось захватить всю полноту власти над проектами по созданию новых продуктов. Исследовательские подразделения часто наделены бóльшей властью и возможностью контролировать дефицитные ресурсы, чем маркетологи или разработчики, постоянно обремененные новыми проектами. Некоторые разработчики в Xerox были связаны определенными проектами на два года вперед. Поэтому им было сложно быстро включиться в работу над новыми проектами без привлечения дополнительных ресурсов и поддержки. Попытки убедить исследовательские подразделения инвестировать средства в совместные проекты скорее объяснялись не стремлением сотрудничать с исследователями, а желанием привлечь средства для выполнения задач, с которыми в противном случае разработчики не справились бы. Обеспечивая исследовательские подразделения средствами, корпорация заставляет другие подразделения активнее внедрять исследования в разработки и маркетинговую деятельность.
Рассмотренные нами идеи и примеры довольно ясно демонстрируют последствия овладения властью и влиянием в организациях. Во-первых, очень важен контроль над ресурсами, и очевидно, что новое золотое правило наделяет неограниченной властью те подразделения и отдельных лиц, которые контролируют бюджеты и другие существенные ресурсы. Изучение уровней зарплат в университетах показало, что лица, получавшие гранты и контракты, зарабатывали больше и имели большую экономическую отдачу от собственной исследовательской деятельности, чем те, кто не мог похвастаться внешним финансированием-[31]. Это имело место даже при наличии других многочисленных факторов, влиявших на размер зарплаты, что свидетельствует о том, что способность пополнять ресурсы является независимым и важным источником власти.
Тем не менее очень часто заполучить и использовать власть можно, отыскав неиспользуемую область ресурсов. Вместо того чтобы бороться за благосклонность бюджетных органов, власть можно завоевать, искусственно создав контроль над средствами, оборудованием, временем, графиками или другими потенциальными ресурсами, порой даже менее очевидными. Другими словами, власть часто можно усилить, отыскав неиспользуемые ресурсы.
Ресурсы полезны для завоевания и использования власти и влияния лишь до тех пор, пока человек обладает неограниченной свободой ими распоряжаться, и лишь до тех пор, пока зависимость других будет усиливаться. Последнее часто требует постоянного внимания и понимания того, как возможности, с которыми человек ступает на этот путь, могут быть развиты и превращены в ресурсы, необходимые всем тем, чьей зависимости он добивается. Для этого нужны такие качества, как способность понимать, что важно для тех иных субъектов, какие ресурсы, не используемые в настоящее время, можно попытаться использовать, и как правильно выстроить зависимости.
С другой стороны, эти идеи могут быть полезнее, если вы хотите избежать подобной зависимости от ресурсов, находящихся под контролем лица, вполне возможно, ненадежного; и быть в курсе того, какие рычаги управления для этого могут применяться. Зависимость — неотъемлемая часть общественной жизни и, конечно же, жизни каждой организации; социальные контакты всегда предполагают потребность в рекомендациях посторонних, информации и прочих ресурсах. Но обращая внимание на модели зависимостей и намерения тех, кто наделен властью, вы по крайней мере не станете удивляться властным играм, в которые будете вовлечены.
Союзники и сторонники — один из наиболее важных ресурсов, которым рад был бы похвастаться любой член организации. Организации чаще всего представляют собой крупные, взаимозависимые и сложные системы, где непросто реализовать что-либо в одиночку. Необходимо иметь преданных надежных сторонников, которые помогли бы реализовать ваши планы. И хотя это очевидно, мне часто приходится видеть менеджеров совершенно разных уровней, которые не придают должного значения важности объединения усилий и поэтому не ищут союзников. Размышляя об этой проблеме, важно знать, как можно различить партнеров среди остального коллектива; как, содействуя в продвижении по службе или приеме на работу, завоевываются союзники; как, предлагая ресурсы и услуги, создаются целые альянсы; как и почему союзников теряют; какие последствия грозят менеджерам, не имеющим так много друзей, как им хотелось бы.
В конце 1940-х — начале 1950-х годов японскую промышленность все еще лихорадило от последствий войны. Руководителей многих промышленных предприятий союзники лишили занимаемых постов, фабрики были в упадке, а большая часть промышленности была деморализована. Более того, представители союзных войск установили систему трудовых отношений, основанную на американской модели, и активные представители рабочего класса начали организовывать мощные союзы, бросая вызов ослабленной промышленности-[32]. Именно такие настроения господствовали в компании Nissan. Ее основатель, Йошисуке Айюкава, был отстранен от руководства компанией, поскольку принимал участие в колонизации Маньчжурии, еще нескольких высших руководителей также вынуждены были покинуть фабрику. Фактически фабриками управляло сильное левое объединение рабочих компании Nissan под руководством Тецуо Масуда.
В 1947 году Таичи Миноура, занимавший тогда пост президента Nissan, столкнувшись с серьезными проблемами, взвалившимися на него, обратился к банку Industrial Bank of Japan с просьбой порекомендовать ему финансиста. Банк предложил Кацуки Кавамату, 42-летнего специалиста, который не только ничего не знал об управлении крупным производственным предприятием, но, в сущности, даже представления не имел о том, как управлять автомобилем-[33]. Однако Кавамата знал все о деньгах и, как оказалось, о том, как завоевывать власть, используя различные альянсы. Определенную долю власти обеспечили Кавамате связи с Industrial Bank of Japan, поскольку последний, как и Министерство внешней торговли и промышленности, в котором у Каваматы также были свои связи, принимал активное участие в восстановлении промышленности Японии. Он мог рассчитывать на безоговорочную поддержку банка на протяжении всей проводимой им кампании, направленной на разрушение рабочего движения, даже если для этого требовалось пережидать долгие неистовые забастовки. Банк и его контакты в правительстве могли способствовать созданию альянса с другими производителями и автомобильными компаниями, готовыми вместе с ним бросить вызов рабочим союзам. Поддержка других компаний была очень ценной для Каваматы, поскольку она означала, что они не станут пытаться нажиться на увеличении продаж в период волнений в среде рабочих.
Кавамата начал усиливать свою власть, заручившись поддержкой Industrial Bank of Japan для противостояния забастовке, которая не могла не начаться, когда он объявил об увольнении почти двух тысяч рабочих в 1949 году-[34]. Сорокадневная забастовка была встречена новым и еще более жестким курсом со стороны менеджмента компании, а ссуда в размере 220 тыс. долларов, предоставленная Industrial Bank of Japan и еще двумя местными банками, стала первым камнем в фундаменте обязательств, связавших их воедино с Каваматой и компанией Nissan. Сначала они поддержали его, затем ссудили его деньгами, и теперь так или иначе вынуждены были быть на его стороне.
В 1951 году, когда должен был избираться новый президент компании, Кавамата поддержал Асахару, слабую личность, которая, он был уверен, не будет стоять на его пути. В дальнейшем, укрепляя свою власть, Кавамата серьезно полагался на создание альянсов как внутри компании, так и вне ее:
«Кавамата дал понять каждому, что он — это банк, а банк имел власть над компанией… Вскоре Кавамата достиг того, что смог нанимать на работу своих людей. У молодых менеджеров компании складывалось стойкое впечатление, что Кавамата, не привлекая всеобщего внимания, создавал собственную команду… Он ходил по фабрике, раздавая небольшие денежные вознаграждения рабочим, слишком задержавшимся на рабочем месте… Он был руководителем, дававшим понять рабочим, что главный здесь — он»-[35].
Желая еще более закрепить собственную власть и разрушить влияние рабочего союза, Кавамата разработал гениальную стратегию. Вместо того чтобы бороться со старым союзом, он стал содействовать созданию параллельного союза, который он всячески поддерживал и который стал поддерживать его:
«Как раз когда Кавамата искал способ создания нового союза, последний уже формировался в компании Nissan под руководством человека по имени Масару Мияке. В известном смысле Кавамата искал Мияке, а Мияке искал Кавамату. Они нашли друг друга весной 1953 года»-[36].
При негласной поддержке Каваматы друг Мияке Ичиро Шиойи сумел создать сильный союз и разрушить старый, созданный Масудой. Благодаря этой успешной стратегии Кавамата практически получил тотальный контроль над компанией Nissan:
«До начала забастовок Кавамата был не более чем отдельной фигурой в компании Nissan, аутсайдером, которого рекомендовал банк… Как оказалось, Кавамата сумел не только разрушить рабочий союз, но при этом еще и… захватить власть над всей компанией. В основе его власти лежал союз с Мияке… Они были лидерами союза, но они были “белыми воротничками” — менеджерами среднего звена, и жаждали управлять… Если говорить о преданности, они на все сто были людьми Каваматы. Кого-то он подговорил вступить в союз, кто-то сам обратился к нему… Теперь же Кавамата принялся продвигать их на важные должности в компании. Из них он сформировал личный состав, преданный в первую очередь ему»-[37].
Годами Кавамата укреплял свои позиции, поддерживая Шиойи, а Шиойи удерживал свои властные позиции и в союзе, и в компании в целом благодаря альянсу с руководством Nissan. Обе стороны оставались при власти и наслаждались ее привилегиями, тайно помогая друг другу.
В рассказе о приходе к власти в компании Nissan Каваматы много очевидных уроков. Один из наиболее важных заключается в том, как важно находить людей, имеющих общие с вами интересы, и выстраивать крепкие отношения с ними. «Коалиции продолжают свое существование так долго потому, что каждый из членов осознает общность интересов. Сделки — это единичные транзакции, приносящие разовый эффект и не связывающие ни одну из сторон никаким обязательствами на будущее»-[38]. Кавамата осознал разницу между сделкой и коалицией, и его мастерское использование коалиций стало залогом его успеха в компании.
Один из способов создания альянсов и коалиций — помощь людям, с которыми нас что-то связывает, занять влиятельные должности. Эти связи могут уходить корнями в деловые отношения на предыдущих местах работы или непосредственно проистекать из благодарности нам за рекомендации на заветное место или за прием на работу. И хотя, принимая или рекомендуя человека на работу, предпочтительнее руководствоваться его личностными качествами, властолюбивые менеджеры отлично понимают, как важно добиться того, чтобы организация была наполнена людьми, чем-то обязанными им.
После слияния компании Nabisco с компанией Standard Brands, возглавляемой Россом Джонсоном, Джонсон был намерен твердо укрепить собственную власть и во вновь образованной организации. Даже не будучи ее директором, он добился того, чтобы его люди заняли в ней наиболее влиятельные позиции.
«Дин Позвар, работавший у Джонсона в Standard Brands, занял в новой компании пост директора по планированию — должность, вменявшую ему в обязанности регулярные представления в правлении и позволявшую соратникам Джонсона определять и контролировать темы, обсуждаемые этим правлением. Закадычный друг Джонсона, Майк Мастерпул, принял руководство над подразделением по связям с общественностью, обеспечив ему контроль за информацией, распространявшейся о компании во внешнем мире, в то время как информационные потоки внутри компании контролировались группой планирования Позвара и финансовым аппаратом… Всего за три года двадцать один из двадцати четырех высших должностных лиц компании оказались ставленниками Standard Brands»-[39].
Когда Джим Райт завоевывал и консолидировал власть в качестве спикера палаты, он без зазрения совести использовал право назначать на должности и набирать штат в собственных целях. Его личный состав был укомплектован главным образом людьми, отличавшимися преданностью ему, а не интеллектуальными достоинствами или практическим опытом:
«Райт использовал собственных подчиненных как продолжение себя самого, как исполнителей его воли, а не советчиков… Преданность была первым требованием к кандидату на должность. И действительно, среди всех его подчиненных лишь один мог похвастаться тем, что окончил четырехлетний университетский колледж»-[40].
Он также следил за тем, чтобы члены комитета, которых он назначал, помнили, кому они обязаны работой. К примеру, именно он контролировал назначения во влиятельный комитет по процедурным вопросам:
«Комитет по процедурным вопросам был одним из трех “привилегированных”, что предполагало членство исключительно в нем одном. Любого из его членов при переводе на должность в другие комитеты ожидал долгий подъем по служебной лестнице, старшинство на которой давно было распределено… За несколько дней до проведения закрытого собрания, на котором Райт формально называл членов комитета по процедурным вопросам, он приглашал на обед членов комитета. Во время обеда Райт объяснял, что планирует использовать комитет как инструмент и иногда им придется подчиняться его требованиям. Затем он произносил: “Я полагаю, все присутствующие желают быть переизбраны вновь?”
В ответ следовала тишина. Разве могли они забыть после этого, чьими ставленниками были?»-[41].
Райт распределял посты в других комитетах, устраивал своих сторонников на другие руководящие должности и «делал назначения в сотню различных парламентских комиссий. Каждое назначение приближало Райта к поставленной цели. Это были микроскопические рычаги власти»-[42].
Практически тем же способом в конце 1950-х годов финансовое подразделение компании General Motors завоевало и упрочило власть благодаря системе, названной Джоном Де Лорином «продвижением неявного избранника»:
«Под этим подразумевается продвижение лица, не считающегося достойным кандидатом на должность. Это позволяет не только поставить “своего человека” на должность, но и завоевать его пожизненную благодарность, поскольку своей карьерой в корпорации он будет отныне обязан вам. “Неявный избранник” — преданный последователь системы, за которым, однако, не стоит абсолютно никаких достижений, чтобы считать его достойным кандидатом на пост… Однако заняв влиятельный пост, менеджер, продвигаемый описанным образом, становится опасен, поскольку, осознает он это в полной мере или нет, он знает, что должность эта ему досталась не благодаря его управленческим способностям или знаниям бизнеса»-[43].
Де Лорин характеризовал значение преданности и того, как руководители содействовали продвижению по службе «неявным избранникам» как способ формирования преданного личного состава, обязанных союзников на ключевых постах в корпорации. Проведенное несколько лет назад исследование показало, что назначение главы корпорации извне сопровождается более выраженной реорганизацией штатов в высших эшелонах власти, чем если тот же пост достается человеку из корпорации-[44]. Впрочем, это неудивительно, поскольку очевидно, что новичок стремится окружить себя своими людьми.
Альянсы создаются не только путем размещения своих людей на ключевые должности, но и путем оказания услуг тем, в чьей поддержке вы заинтересованы. Главное — извлечь выгоду из принципа взаимности, обязывающего платить за услугу услугой-[45]. Этот принцип имеет важное значение для развития общества, поскольку он содействует достижению соглашений между людьми. В соответствии с ним индивид мог поделиться чем-то, например рыбой, кровом или помощью с другим индивидом, не беспокоясь о том, что ресурсы эти будут потеряны навсегда, поскольку в этом случае они компенсируются с лихвой. Таким образом, сотрудничество и обмен развиваются на благо всего общества.
Важно отличать взаимность от более честного обмена отношениями. Если я даю вам деньги, а вы взамен даете мне товар — например, пылесос, — это не взаимность, а рыночные отношения. Аналогично Роберт Мозес распределял контракты и делился информацией с влиятельными республиканцами Лонг-Айленда ради их поддержки в определенных проектах — этот обмен был честным-[46]. Завоевание союзников с помощью принципа взаимности характеризуется следующими чертами: 1) человек, пользующийся услугой, не обязательно добивается или желает ее; 2) рамки обязательств не уточняются в момент предоставления услуги и 3) подарок, следовательно, порождает не конкретное ожидание (к примеру, голос в обмен на деньги), а расплывчатое, обобщенное обязательство.
Когда Росс Джонсон занимал пост президента и главного операционного директора Nabisco Brand, Роберт Шейберле был председателем и главным исполнительным директором этой компании. Настаивая на том, чтобы членские взносы Шейберле в загородном клубе оплачивались компанией, заботясь о том, чтобы Шейберле был предоставлен престижный автомобиль, и добиваясь высокой зарплаты для Шейберле (и себя самого), Джонсон, кроме всего прочего, «потакал Шейберле в любом вопросе, подобострастно обращаясь к нему не иначе, как “господин председатель”… Джонсон пожертвовал 250 тыс. долларов университету Pace University, чтобы обеспечить Роберту Шейберле кресло в его бухгалтерии»-[47]. И хотя компания оплачивала и кресло, и новый исследовательский центр, названный Джонсоном Технологическим центром им. Роберта Шейберле, «Шейберле был смещен»-[48]. Джонсон получил должность и главного исполнительного директора Nabisco.
Способность Уильяма Эйджи выдержать конфронтацию группы враждебно настроенных членов правления в значительной степени зависела от дружественных связей с другими членами правления и услуг, оказанных им:
«Юридическая фирма Джека Фонтейна Hughes, Hubbard, & Reed получила почти 600 тыс. долларов гонорара от компании Bendix за 1981 год. Джонатан Скотт был старым знакомым Уильяма Эйджи, и Эйджи получил кресло в совете директоров компании A&P как раз когда там работал Скотт. Хьюго Ютерховен, профессор Гарвардской школы бизнеса… получил более 40 тыс. долларов вознаграждения за предоставление консалтинговых услуг от компании Bendix в 1980 году. При не слишком удовлетворительной финансовой успешности компании Equitable Экланд-[СЕО], казалось, нуждался в любой поддержке… Сейчас Эйджи занимает сразу несколько ключевых постов в правлении Equitable, включая компенсационное подразделение, назначавшее компенсационные пакеты выходящим на пенсию высшим руководителем компании»-[49].
В отличие от Эйджи и Джонсона, завоевывавших соратников услугами и любезностями, Тайли Уилсон не прислуживал членам совета директоров, находясь на посту президента RJ Reynolds Industries. Именно это и подвело его, когда Джонсон вознамерился устранить его от власти после слияния Nabisco и Reynolds. Так, одним из членов совета был Пол Ститч, бывший исполнительный директор компании Reynolds:
«Уйдя с поста, Ститч остался влиятельным членом совета — пожалуй, самым влиятельным… Уилсон сделал все возможное, чтобы вытеснить его. Ритм жизни Ститча заставлял его пользоваться корпоративными самолетами, но когда Уилсон видел, что перелеты Ститча были связаны с его личными делами, он следил за тем, чтобы они оплачивались лично Ститчем. В результате ушедший с поста Уилсон получил место в новой компании… и Ститч получил место — но в старом офисе в центре»-[50].
Не лучше обращался Уилсон и с остальными членами правления. Вернон Джордан, бывший директор Urban League, теперь состоял партнером в крупной юридической фирме в Вашингтоне. Когда он настаивал на том, чтобы ему поручали больше судебных дел, «Уилсон холодно отвечал, что, не будучи юристом, не мог судить о том, было ли что-либо подходящее в данный момент для Джордана, и отсылал его к генеральному консультанту компании Reynolds»-[51]. Джон Макомбер, президент компании Celanese, также входил в состав совета директоров. И хотя Reynolds ежегодно выплачивал Celanese почти 25 млн долларов за материалы, используемые в сигаретных фильтрах, Макомбер хотел большего. Уилсон резко отказывал ему. Когда конфронтация с Россом Джонсоном обострилась, Уилсон обнаружил, что у него совсем немного друзей в правлении. Услуги, любезно оказываемые Джонсоном, завоевали доброжелательное отношение членов правления к нему и чувство обязанности; отказы Уилсона в каких-то одолжениях лишили его политической поддержки.
Легко утверждать, что выстраивание сети союзников путем содействия в назначении на должность, продвижения по службе или оказания личных услуг — действия не совсем законные и уместные. Но такая точка зрения будет справедливой лишь отчасти. Ведь власть в организации завоевывается и используется ради реализации тех или иных задач. Сама природа организации — взаимозависимой сложной системы со множеством игроков и точек зрения — предполагает определенную сложность действий. Неудачи, постигающие нас на пути реализации тех или иных задач, — чаще всего неудачи в построении успешных коалиций. И хотя порой поддержкой союзников могут преднамеренно злоупотреблять, тем не менее иметь их крайне необходимо для успешного достижения целей. А значит, искать союзников нужно любыми доступными средствами.
Один из способов убедиться в том, как важно иметь союзников, — вспомнить случаи, когда менеджеры не предпринимали шагов, чтобы обеспечить себе поддержку коалиции. Чаще всего это приводило к тому, что руководители попросту лишались своих должностей. В одном можно быть уверенным наверняка: когда руководитель теряет пост в организации, эта организация более не может пользоваться его проницательностью, опытом и способностями. Проще говоря, для того чтобы чего-то добиться, в первую очередь необходимо удержаться на рабочем месте. А для этого нужно иметь поддержку.
Стив Джобс, один из основателей и в течение длительного времени председатель и технический руководитель компании Apple Computer, обладал многочисленными способностями технического прорицателя и великолепно умел мотивировать людей. Но вся его мудрость была для компании потеряна, когда его заставили оставить пост — это было спровоцировано его собственной самонадеянностью и неспособностью или нежеланием заручаться поддержкой коллег, особенно со стороны совета директоров:
«В то время как некоторые члены совета… принимали отеческое участие в судьбе Стива, его отношение к ним, и без того усложненное славой и деньгами, вряд ли можно было назвать сыновним. Он был по крайней мере на двадцать лет моложе любого из них, за исключением Маркула и Скалея… Он прислушивался к их советам, но в стратегических случаях… поступал так, как считал нужным. И конечно, он никогда не сворачивал с собственного пути ради того, чтобы снискать их расположение или подлизаться к ним… Все, на что он был способен, это просто стараться быть более сдержанным по отношению к ним, чем к остальным»-[52].
Чаще всего проблема кроется в самолюбии. Добиться чего-то можно, лишь жертвуя чем-то, и люди, не желающие идти на подобные сделки, сталкиваются со сложностями в создании коалиций. На самом деле это так же просто, как спросить себя: «Не хотите ли вы оказать мне поддержку в моем проекте, добиться со мной успеха, или вы предпочли бы групповую поддержку ради коллективной цели и участия в успехе?» Большинство ваших коллег хотят, чтобы их самолюбие холили, а значит, их нужно увлечь разделить с вами власть и убедиться, что они ощущают собственную значимость и ценность.
Питер Питерсон занял пост в компании Lehman Brother в 1973 году и за пару месяцев стал ведущим партнером. Он великолепно вел дела, под его руководством Lehman росла и процветала. Однако он практически ничего не предпринимал для создания союзов внутри компании, особенно среди партнеров, поэтому легко был выброшен за борт в схватке с Лью Глюксманом.
«Внимание, которое Питерсон так щедро расточал клиентам, редко удавалось привлечь его партнерам, гораздо реже, чем он уделял его даже рядовым сотрудникам фирмы… Он мог позвонить домой любому из партнеров в любое время, вызвать их в город, а затем, игнорируя их присутствие, говорить по телефону или просматривать договоры. Многие считали его эгоцентричным, надменным, бесчувственным, равнодушным… Питерсон — человек многих талантов, но мало кто причислил бы к ним отзывчивость. Он не знал, что многие из его партнеров, включая тех, кого он считал близкими, при всем уважении не любили его; они просто устали от одностороннего общения»-[53].
Поведение Кацуки Кавамата или Росса Джонсона, неустанно трудившихся над созданием групп поддержки, — полная противоположность поведению Питерсона. Мало быть уважаемым, компетентным и образованным. Важно иметь друзей и союзников, чтобы браться за осуществление многих вещей — ведь часто в одиночку с ними просто не справиться. Союзники нужны и для того, чтобы отражать атаки претендующих на власть конкурентов. Для реализации целей построение групп поддержки, а также поиск и развитие ресурсов незаменимы. Союзники и ресурсы — важный источник власти, и поэтому пренебрегать ими нельзя.
Войти с помощью соц. сетей: