Вернувшись, Джобс заставил сосредоточиться не только компанию, но и дизайнерскую команду Джони.

Джони отвечал за «взвод дизайнеров», но в команде не было единства. Айв был молодым и неопытным менеджером, он не проявлял лидерских качеств, и потому дисциплина хромала.

Среди дизайнеров царил творческий хаос, впрочем, как и в компании в целом. Сотрудники были талантливы, но своевольны, потому каждый работал над собственным проектом. Координация практически отсутствовала.

«У каждого дизайнера был свой план, собственная творческая мотивация и ноль контроля, – говорит Дуг Зацгер. – Один представлял себе, каким должен быть ноутбук, другой придумывал принтер. Не было согласия по поводу следующего Power Mac. Дизайнеры не были коллективом: они были независимыми, имели свое творческое чутье. Все как будто работали в разных компаниях».

Зацгер рассказывает, что над обновлением Power Mac – мощного компьютера для профессионалов, который должен был поставляться в башенной конфигурации, – работали три дизайнера.

«Дэнни Де Юлис придумал куб на колесиках. Он был довольно большой, – говорит Зацгер. – Дэнни Костер работал над моделью, состоявшей из собранных вместе блоков, а дизайн башни Томаса Мейерхоффера был как бы смятый, с линиями по всей поверхности – это было нечто монолитное. И команда развивала не один дизайн, а все сразу».

В свое время Эсслингер и Бруннер позволяли дизайнерам исследовать различные направления. Бруннеру, в частности, нравилось провоцировать дизайнеров на соревнование. В результате он отбирал самые удачные идеи, а вот Эсслингер объединял все лучшие в одну. Джони работал в такой среде несколько лет, но, по-видимому, не мог, а может, не хотел становиться сильным лидером.

Но тут вмешался Джобс. Он захлопнул дверь перед бесперспективными проектами и урезал товарную линейку Apple. Зацгер помнит, как Джобс пришел в студию и сказал, что Apple направит всю свою энергию всего на четыре типа товаров. Первый и главный – стационарный домашний компьютер. «Стив сказал, что его дочь поступает в колледж, и он пытался купить ей нормальный компьютер, но везде одно барахло. Он верил, что это реальный шанс для Apple. Мы должны создать компьютер для работы в интернете. Он уже придумывал iMac. Это стало нашей новой целью».

Интернет набирал популярность благодаря браузеру Netscape Navigator, дешевым модемам и стремительному росту недорогих предложений интернет-провайдеров вроде AOL. Джобс стремился дать потребителям то, что они страстно хотели, – недорогой компьютер, с помощью которого можно выходить в интернет. Это нужно было делать быстро. Джобс сократил штат Apple, но, чтобы удержать компанию на плаву и поднять продажи, нужны были новые товары. От нового компьютера зависела судьба Apple.

В то время самый дешевый компьютер Apple стоил две тысячи долларов – на восемьсот с лишним долларов больше, чем средний компьютер Windows PC. Вступая в конкурентную борьбу, Джобс сначала дал добро на производство упрощенной машины под названием network computer («сетевой компьютер»), также известный как NC. Это была популярная идея в Кремниевой долине в то время. NC должен был стать простым и дешевым терминалом, соединяющимся с центральным сервером в интернете. У него не было жесткого диска и оптических приводов – просто экран и клавиатура. Он идеально подходил для школ и офисов и, на первый взгляд, выглядел отличным способом доступа в глобальную сеть.

В мае 1996 года Apple присоединилась к Networking Computing Alliance, куда входила также Oracle Corporation и еще тридцать прочих производителей аппаратуры и программного обеспечения. NCA задавал стандарты в области бездисковых дешевых компьютеров на основе общей сетевой платформы. Лучший друг Джобса миллиардер Ларри Эллисон верил, что Mac NC станет будущим компьютерной индустрии. Эллисон вошел в совет директоров Apple и в этом качестве объявил прессе, что компания разрабатывает новый компьютер NC. Чтобы дать толчок этому сектору, Эллисон запустил стартап – Network Computing Inc.

Под влиянием идей Эллисона и желая с ним посоревноваться, Джобс тоже прямо заявил о NC. «Мы побьем Эллисона в его собственной игре», – с удовольствием сказал он коллегам по Apple. Как и в случае c первым Macintosh, Mac NC должен был стать продуктом типа «все в одном», простым в использовании, с характерным дизайном, подчеркивающим качество бренда, и продаваться по цене около 1200 долларов. «Он поручил нам вспомнить Macintosh 1984 года, – говорит начальник отдела маркетинга Фил Шиллер. – Это значило, что дизайнерам и инженерам придется поработать вместе».

В сентябре 1997 года Джон Рубинштейн попросил Джони пригласить тех, кто работает над Mac NC, и вместе с ними подготовить дюжину вариантов дизайн-моделей.

Джони собрал в студии команду, и они начали с потенциального целевого рынка. «Мы начали не с предписаний инженеров, – говорит Джони, – а с общения с реальными людьми. Разговор о iMac вращался не вокруг скорости микрочипов и доли на рынке, а вокруг сентиментальных вопросов вроде: “Какие чувства он должен пробуждать в людях?” и “К какой части сознания он должен обращаться?”» – рассказывал Джони позднее в интервью Newsweek.

Джони искал «историю дизайна» Mac NC. Как учил его отец, проработка была важным шагом в постижении чего-то совершенно нового. «Мы, промышленные дизайнеры, больше не разрабатываем предметы, – говорит Джони. – Мы помогаем пользователю понять, чем эти предметы являются для него, какой смысл в их существовании и функциях, предлагаем почувствовать возможности, которые они дают».

Они обсуждали темы вроде «объект, вызывающий положительные эмоции». Один из дизайнеров привел пример – прозрачный автомат со жвачкой. В отделе задумались о том, как подошли бы к этой проблеме другие отрасли, например индустрия моды. «Мы говорили о компаниях вроде Swatch, которые нарушают правила и рассматривают технологию как путь к потребителю, а не потребителя как путь к технологии», – сказал Джони.

Позднее он пояснил, что имел в виду. По его словам, компьютерная индустрия – это «промышленность, которая с дизайнерской точки зрения стала невероятно консервативной. Она одержима характеристиками продукта, которые можно измерить. Насколько он быстрый? Насколько большой жесткий диск? Какая скорость CD? Здесь очень просто конкурировать, потому что всегда можно сказать, что восемь лучше, чем шесть».

Джони смотрел в корень: «Это бесчувственный и холодный подход. Индустрия одержима абсолютными числами, она игнорирует те черты продукции, которые сложно измерить и описать. Индустрия лишила себя эмоциональных качеств продукции. А ведь я купил компьютер Apple именно из-за них. Именно из-за них я пришел работать в эту компанию. Я всегда чувствовал, что у Apple есть желание делать больше, чем необходимо, а не просто функциональный минимум. Если говорить о ранних моделях, я чувствовал, что внимание уделялось даже тем деталям оборудования и программ, которых люди никогда не увидят».

Собравшись за круглым столом, Джони и другие члены команды начали делать наброски. Зацгер помнит, как стол был завален листами офисной бумаги, цветными карандашами и ручками Pilot. Команда рисовала идеи вместе, как один коллектив; по мере продвижения дизайнеры передавали друг другу листы. Стараясь вообразить машину, излучавшую положительные эмоции, которой должен был стать iMac, Крис Стрингер создал прекрасный эскиз разноцветного торгового автомата с конфетами.

Зацгер придумал яйцеобразную форму iMac, напоминавшую телевизоры, которые он делал для Thomson Consumer Electronics. «Если посмотреть на форму, у нее почти такой же профиль».

Джони и другим членам команды идея пришлась по вкусу. Немедленно было принято решение сделать яйцеобразную форму основным направлением работы.

iMac должен был попасть на рынок в течение нескольких месяцев, или Apple выйдет из бизнеса. Чтобы ускорить разработку дизайна, Джони поощрял радикальный, интегрированный процесс разработки, который преобразил работу в Apple. Сегодня отдел дизайна использует введенную Джони систему работы почти без изменений.

Группе нужны были новые инструменты, способные ускорить сложный дизайнерский процесс и позволить создать дизайн в 3D. Его, в свою очередь, используют на фабриках для изготовления форм для отливки компьютерных корпусов. Мардж Эндресен из отдела разработки продукции помогла Джони найти самые современные программы САПР, которые смогли воплотить в жизнь новую машину. Сложная передовая программа моделирования, внедренная с помощью Джони, объединяла различные вычислительные системы и выдавала совместимые файлы.

«На оснастку производства мне дали девять месяцев», – вспоминает Эндресен. Она называет себя «терапевтом по САПР/CAM», потому что постоянно поддерживает и успокаивает нервных дизайнеров. «Девять месяцев на переход от дизайна к производству – это очень мало, а с традиционными чертежами просто невозможно. Наша единственная надежда была на прямое использование дизайнерских файлов. Такие инструменты уже существовали, но процесс не был проверен ни инженерами, ни инструментальщиками. Это было безумие, лихорадка, восторг».

До проекта iMac дизайнерским процессом руководили инженеры по «железу» (электротехническая часть проекта) и разработчики продукции (техническое проектирование). «Они разрабатывали корпус, исходя из инженерных ограничений, а отделу дизайна поручали его “одеть”, – говорит Пол Данн, бывший менеджер Apple по САПР. – Когда вернулся Джобс, они с Джони поставили все с ног на голову».

Хотя в студии Джони уже была небольшая команда по САПР, это по-прежнему было детство компьютерного дизайна. Дизайнеры работали в основном с нарисованными от руки эскизами и первыми примитивными двухмерными программами САПР. Но команде Джони нужен был дизайн не в двух, а в трех измерениях.

Решением стал пакет 3D-графики Wavefront от Alias, используемый в аэрокосмической и автомобильной промышленности, а также недавно возникшей компьютерной анимации. Компания Стива Джобса Pixar использовала ее для создания некоторых спецэффектов в вышедшей в 1995 году «Истории игрушек».

«Дизайн Apple был сложнее, чем у любой компании из ее конкурентов, – говорит Данн. – Поверхность iMac больше напоминала произведение аэрокосмической и автомобильной индустрии, а не компьютерной… Мы расширяли горизонты».

Alias Wavefront был, в сущности, инструментом скульптора: он определял внешнюю оболочку продукта во многом так, как скульптор работает с гипсом. Как только у дизайнеров появлялся эскиз перспективной формы, они передавали его группе САПР, которых называли ребятами по поверхностям.

В то время операторов было мало; сейчас в эту группу, расположенную на территории студии, входит около пятнадцати человек. Они используют Autodesk Alias, установленную на высококлассных компьютерах Apple и автоматизированных рабочих местах Hewlett-Packard. Под присмотром дизайнеров Джони операторы САПР создают контуры предложенного варианта. Смысл в том, чтобы убедиться в разумности форм и масштаба.

На процесс часто уходит несколько дней. Когда дизайнеры и операторы находят хорошую форму, они отправляют файл на станки с ЧПУ, чтобы создать физическую модель. Первые модели вырезают из пенопласта, а позднее делают более детальные образцы из акрилонитрилбутадиенстирола (АБС) или RenShape – плотной красной пены, которая режется как дерево и хороша для моделирования.

Когда Джони принял руководство отделом, в студии стояли первые, очень дорогие тогда трехмерные принтеры. «Apple много лет была на передовой технологий моделирования, – говорит Данн. – С начала 1990-х макетчики компании располагали машиной для стереолитографии, которая могла создавать сложные 3D-модели за несколько часов. Химикаты были чрезвычайно токсичны, но результаты того стоили».

Еще в колледже Джони понял, что изготовление подробных моделей – ключевая часть в разработке дизайна: «Материальная модель очень сильно отличается от абстрактной идеи. А когда делаешь 3D-модель, как бы груба она ни была, расплывчатая идея приобретает форму и все меняется – происходит сдвиг. Это электризует и заставляет сосредоточиться всех принимающих участие в проекте. Это замечательно».

По-новому организовав трудовой процесс, Джони присоединил к студии макетную мастерскую, которая изначально подчинялась отделу дизайна товаров. Эндресен считает, что с организационной точки зрения это был разумный шаг. «Мастерская помогала ребятам из студии увидеть и почувствовать дизайн. Они создавали уникальные модели, показывающие, как продукт будет выглядеть… Они умели делать очень крутые вещи».

Макетчики очень важны для производственного процесса. «Наши ребята из макетной мастерской были мастерами своего дела, – вспоминает Эндресен. – Они могли сделать все что угодно, им просто надо было научиться пользоваться новыми компьютерными инструментами и работать с дизайнерскими файлами».

Другой важной новинкой, преобразившей процесс создания дизайна, была Unigraphics – программа для 3D-инженерии, разработанная McDonnell Douglas для аэрокосмической промышленности. Эндресен и ее группа написали программу, позволявшую переносить созданные операторами 3D-модели из Alias в Unigraphics, с помощью которой отдел дизайна продукции создавал реалистичные образцы с заданными параметрами. Инженеры вносили детализированные 3D-модели элементов и смотрели, подходят ли детали друг другу, хороша ли предложенная форма. «Дизайнеры садились с ребятами по САПР и говорили: “Внеси кинескоп. Здесь надо добавить немного объема для платы, место для разъема…” И так далее», – рассказывает Зацгер. «Были разработаны интерфейсы, позволяющие нам переносить проекты в Unigraphics, а затем отдел проектирования использовал их как отправную точку для разработки реальных моделей для производства», – добавляет Данн.

Процесс был циклическим. Дизайнеры постоянно работали с операторами САПР и инженерами, проигрывая различные варианты, пока не находили работающее сочетание оболочки и начинки. «Это звучит просто, но на самом деле процесс был очень сложным, много раз повторялся и съедал много времени, – говорит Рой Аскеланд, бывший дизайнер Apple, работавший над iMac. – Это была подгонка мизерных деталей, миллиметр за один прием».

На последнем этапе детализированные 3D-файлы отправляли специалистам-литейщикам. Раньше, когда дело доходило до изготовления фабричных форм, мастера полагались на нарисованные от руки эскизы и двухмерные распечатки САПР, похожие на чертежи. Хотя на фабриках были свои компьютеризованные производственные системы, они не всегда совмещались с системами дизайнеров, поэтому перевод чертежей и моделей отдела дизайна в фабричные пресс-формы происходил в полуручном режиме и мог длиться месяцами. Благодаря программе Эндресен все системы использовали один и тот же формат файлов, что сильно упрощало и ускоряло процесс.

Хотя после этих нововведений дизайнеры стали работать быстрее, система была еще не налажена. «Работать с ней было непросто, к тому же она не очень хорошо подходила к системам автоматизированного производства и в самой компании, и у поставщиков, – признается Эндресен. – Когда мы занялись моделированием поверхностей, нас тормозили ограничения программного обеспечения и аппаратуры. Компьютеры, которые раньше напоминали коробки, приобрели плавные очертания. И нам, и нашим поставщикам было очень сложно работать с новыми стандартами. В компании было множество систем и еще больше сложностей с переносом данных из одной в другую».

Тем не менее компания справилась с проблемами, и этот революционный период лег в основу метода работы, которым пользуются в отделе дизайна по сей день. «Проектирование в основном зиждется на двух системах: Wavefront и Unigraphics, – говорит Данн. – Конечно, нужно было разработать много интерфейсов и постпроцессоров, и некоторые были очень сложны, но после подгонки процесс пошел».

Эндресен считает, что в конце 1990-х и начале 2000-х Apple своими инновационными дизайнами показала, на что способно компьютерное проектирование. «Сейчас 3D-моделирование есть в моем iPad, и это звучит забавно… Но тогда смоделировать компьютер из алюминия, увидеть, как от его корпуса отражается свет, казалось чем-то невообразимым. Поставщики САПР изо всех сил старались выполнить наши требования. Мы пригласили их в наши лаборатории промышленного дизайна и проектирования, чтобы показать, чего мы хотим добиться. Находясь “между компьютерами и автомобильной индустрией”, мы заставили производителей САПР сделать много нового программного обеспечения».

В те первые месяцы команда Джони создала как минимум десять моделей Mac NC, но Джобсу показали не все. Он одобрил яйцевидную форму, поэтому в дело пошли только те варианты, которые соответствовали требованию. «Мы показывали те модели, которые считали самыми удачными, – говорит Зацгер, – а Стив их одобрял или отклонял. Часто он просто говорил “нет”. Но мы никогда не показывали ему то, чего не хотели бы видеть в производстве».

Когда Джони первый раз показал Джобсу яйцевидную машину, тот ее отверг. Но Джони настаивал. Он согласился, что это не совсем то, что нужно, но намекнул, что она забавна, с ней можно поиграть. «Такое чувство, что она неожиданно оказалась у вас на столе или что она вдруг спрыгнет и куда-нибудь пойдет», – доказывал он Джобсу.

В следующий раз, когда Джони показал Джобсу пенопластовую яйцевидную модель, тот словно сошел с ума. Он ходил с ней по кампусу и всем показывал, чтобы посмотреть на реакцию. Он уже немного охладел к идее упрощенного сетевого компьютера. Было бесполезно конкурировать с уже имеющимися на рынке предложениями, например WebTV от Microsoft или Pippin собственной разработки, который Bandai продавал в Японии под названием @Mark.

Джобс распорядился сделать из NC полноценный компьютер, в котором, кроме всего прочего, должен быть больший жесткий диск и оптический привод. Чтобы ускорить процесс, Рубинштейн предложил сделать «железо» на основе профессионального настольного компьютера G3. Перед тем как Джобс принял бразды правления, G3 был готов и пущен в производство. Чтобы добавить жесткий диск и привод, нужно было увеличить корпус, но это относительно просто решалось путем масштабирования. Джони назначил ответственным Дэнни Костера.

По словам Джони, iMac должен был стать «беззастенчиво пластмассовым», но в работе с пластиком есть сложности. «Мы не хотели, чтобы компьютер выглядел дешево, – объяснял потом Айв. – Между доступным и дешевым есть тонкая грань. Мы хотели показать, что в доступной технике нет ничего подозрительного, ведь многие люди до сих пор относятся к ней с опаской».

Группа Джони сделала модели пурпурного и оранжевого цветов, но твердый пластик все равно выглядел дешево, и тут кто-то посоветовал сделать корпус прозрачным. Джони немедленно одобрил идею. «Это был очень смелый шаг, – говорит он, – именно поэтому прозрачность нам так нравилась». Прозрачный пластик уже появлялся в некоторых товарах Apple, из него были сделаны поддоны и крышки принтеров, а похожий на ракушку eMate, разработанный Томасом Мейерхоффером, был полностью выполнен из прозрачной пластмассы. Мейерхоффер рассказывал журналу Macweek, что прозрачность делает eMate доступнее для понимания, позволяя пользователям увидеть его содержимое. Когда Джони решил сделать iMac прозрачным, он понял, что начинку тоже надо разрабатывать внимательно, потому что теперь она будет видна. Особенно Джони беспокоило электромагнитное экранирование некоторых деталей, которые обычно скрыты в большой некрасивой коробке из листового металла.

Чтобы стимулировать вдохновение, Джони велел дизайнерам принести в студию всевозможные прозрачные предметы. «У нас были габаритные огни от BMW, – вспоминает Зацгер. – Много кухонных принадлежностей, старый прозрачный термос, дешевая посуда для пикника. Прозрачными штуками была забита целая полка. Мы изучали их свойства, глубину, текстуру внутренней поверхности. Очень вдохновлял термос: он был глубокого синего цвета, словно светился, и его блестящая крышка отражалась на внутренних стенках».

Окончательная версия iMac получила серебряную внутреннюю изоляцию и прозрачную оболочку, которая подозрительно напоминала союз термоса с габаритными огнями автомобиля.

Один из дизайнеров, Костер, принес обтесанный морем осколок стекла – зеленовато-голубой, слегка серебристый. Он подобрал его не то на берегу залива Халф-мун в Калифорнии, не то на пляже Бондай-бич в австралийском Сиднее, где любил заниматься серфингом. На выбор Стиву были предложены три модели: зеленовато-голубого оттенка (которую прозвали Bondi Blue), оранжевая и пурпурная. Джобс выбрал Bondi Blue.

Прозрачный iMac излучал доступность, и, чтобы еще больше усилить это ощущение, дизайнеры добавили сверху ручку. С точки зрения Джони, она на самом деле предназначалась не для переноски, а чтобы установить связь с пользователем, побудить его прикоснуться к компьютеру. Это было важной, но почти неуловимой инновацией, которая изменит отношение людей к компьютерной технике.

«В те годы люди чувствовали себя некомфортно, когда встречались с новыми технологиями, – объяснял Джони, – а если чего-то боишься, не будешь это трогать. Я видел, как моя мама боялась дотронуться до современной техники. Поэтому я решил, что, если на нем будет ручка, связь станет возможной. Предмет будет доступнее, “разрешит” вам себя потрогать. Вы почувствуете, что он испытывает к вам уважение».

Но Джони видел и обратную сторону медали. «К сожалению, добавление эргономичной ручки стоило дорого. Если бы в Apple было все по-старому, я бы проиграл. Но мне повезло со Стивом: он посмотрел на нее и сказал “Круто!”. Я ничего не объяснял, он интуитивно все понял. Он просто знал, что это часть дружелюбного и игривого характера iMac».

iMac открывал окно в новый мир и поэтому получил кодовое имя Columbus. Позже Джони выразил это так: «Разрабатывая первый iMac, мы хотели получить не просто иной внешний вид, мы хотели создать лучший интегрированный домашний компьютер, на какой только способны. Если в результате он будет отличаться формой, значит, так тому и быть. Отличаться легко, а быть лучше – очень сложно».

С годами Apple накопила много технологий и элементов, которые устаревали, но продолжали использоваться. Ими была полна вся быстроразвивающаяся индустрия технологий. К ним относились различные параллельные и последовательные порты для подключения мыши, клавиатуры, принтеров и других периферийных устройств. Как и большинство компьютерных производителей, Apple обычно встраивала их как можно больше. Компании не желали упускать прибыль, потому что покупатель не сможет подключить какой-нибудь старый принтер.

Джобс решил сделать iMac первым компьютером «без наследства». Он отправил на свалку все старые ADB, SCSI и последовательные порты, оставив только Ethernet, инфракрасную связь и USB. Самым смелым решением было отказаться от дисковода для магнитных дисков. Эти изменения отражали минималистскую философию Джобса, которая вскоре проявит себя во многих других продуктах. Джони тоже станет мастером этого подхода и согласится с девизом Джобса: «Простота – вершина сложности».

USB-порты, сейчас ставшие стандартным способом подключения периферийных устройств, в 1990-х были очень смелым выбором. Изобретенный Intel стандарт USB 1.1 будет закончен только в сентябре 1998 года, через месяц после выхода iMac. Тем не менее Джобс поставил на него, надеясь, что он решит растущую проблему специальных устройств для платформы Mac. Доля Apple на рынке сократилась, и все меньше производителей периферийных устройств хотели делать для них аппаратуру со специальными разъемами. USB позволял сделать совместимым с Mac любое устройство, нужна была лишь специальная программа – драйвер, – которую специалисты Apple при необходимости могли написать самостоятельно.

Чтобы облегчить доступ к портам, Джони расположил их сбоку. «Задняя стенка большинства компьютеров обычно выглядит как огород из-за массы выходящих оттуда кабелей, – говорил Джони. – Мы передвинули порты на боковую стенку, что облегчило к ним доступ и разгрузило заднюю часть. С точки зрения внешнего вида задняя стенка моего компьютера с таким же успехом может быть передней».

Джони потел над деталями, в том числе силовым кабелем, который он тоже хотел сделать прозрачными. «Видели, как запотевает зеркало, когда вы принимаете душ? Мы хотели получить на кабеле такую же изысканную матовую поверхность».

Особенно он гордился прозрачной мышью. «Вы знаете, как работает мышь? Это довольно занятно, – говорил он. – Вы заглядываете в маленькую мышиную фабрику сквозь логотип Apple, как через маленькое окошко. Можно увидеть, как на двух осях вращается шарик – но и кроме шарика там есть на что посмотреть. Ведь чаще всего вы только предполагаете, что там. Вы чувствуете формы и очертания, видите, как материалы отражают свет. Лишь иногда можно в прямом смысле увидеть, что там внутри».

Однако идеально круглая мышь Джони оказалась кошмаром с точки зрения эргономики. Она капризно вела себя на столе, ею сложно было управлять. Она всегда смотрела не в том направлении, а для многих взрослых была слишком мала – пользователям приходилось сгибать пальцы, что доводило до судорог. Джобсу говорили, что такая мышь принесет проблемы, но он рвался на рынок и проигнорировал совет.

Стив Джобс регулярно бывал в студии. Его восхищал Columbus и радикальное изменение дизайна. Мэрджори Эндресен, эксперт по САПР, рассказывает, что оптимизм и замыслы дизайнерской группы Джони были заразительны.

«Инженеры обычно лучше ориентируются в том, что возможно сегодня, – говорит она, – зато промышленные дизайнеры ясно представляют себе, что станет возможным завтра и в будущем».

В Южной Корее Apple построила фабрику, где при участии LG собирали iMac. Но у инженеров-технологов возникли опасения относительно стоимости такого дизайна. Зацгер говорит, что оборудование для изготовления корпуса было очень сложным: «Мы впервые бросили вызов стандартам изготовления оснастки и литья».

Как глава инженерной группы, Рубинштейн должен был обеспечивать взаимопонимание всех заинтересованных сторон. Он чаще поддерживал инженеров, а Джобс обычно был на стороне Джони и его команды.

«Когда мы приходили к инженерам с идеей, они находили тысячу и одну причину, почему это нельзя сделать, – вспоминал Джобс. – А я говорил: “Нет, мы все равно это сделаем!” “А почему?” – спрашивали они. “Потому что я CEO и считаю, что это возможно”. И они скрепя сердце делали».

Глава Apple по маркетингу Фил Шиллер говорит, что процесс создания продукта всегда проходил в два этапа. «До возвращения Стива в компанию инженеры собирали начинку – процессор, жесткий диск – и шли к дизайнерам, чтобы они положили все это в красивую коробку. Если делать так, результат будет ужасен». Джобс и Джони поменяли этапы местами, сместив баланс в сторону дизайнеров.

«Стив неустанно внушал всем, что дизайн сделает нас великими», – говорит Шиллер.

«Стив Джобс не терпел компромиссов, – говорит Дон Норман. – Он концентрировался на том, каким продукт должен быть, и не слушал возражений. Чтобы быть уверенным, он выслушивал все варианты, принимал решение и потом уже его не менял. До его прихода было много компромиссов, приводивших к раздробленности и задержкам».

Лидерские качества Джобса начали передаваться и Джони. «В студии выстроилась целая иерархия талантов… Было хорошо заметно, как другие дизайнеры искали одобрения у Джони», – вспоминает Эндресен. Она настаивает, что, хотя в эпоху Бруннера отдел дизайна и был полон талантливых людей, после перехода руководства к Джони чувствовалось, что атмосфера просто «заряжена идеями».

Эндресен с нежностью вспоминает то время. «Работали быстро, с огоньком, было ощущение, что мы делаем чрезвычайно важное дело. В голове пульсировала дата выхода на рынок, и мы из кожи вон лезли, чтобы сократить путь компьютера от концепта до покупателя. В основе всего был отдел дизайна с Джонатаном во главе».

iMac был близок к завершению, дизайнеры доводили каждую деталь до совершенства. Вспоминая об этом, Зацгер качает головой: «Мы работали по двадцать четыре часа в сутки».