Книга: Красивый вопрос
Назад: Что, если…
Дальше: Глава 4. Спрашивание в бизнесе

Как?..

Как формулировать вопросы?

Креативность подсознания, позволяющая всем этим ментальным связям сойтись вместе, чтобы образовывать возможности типа «Что, если?..» в форме грез наяву или сновидений, – это великолепный дар. Но приходит пора проснуться и отправляться на работу. Для Гаури Нанды это было проблемой.
Ей было трудно утром вставать с постели. Она начала с вопроса «Почему?»: «Почему я не просыпаюсь по звонку будильника?» Ответ был прост: она (подобно многим из нас) имела привычку снова и снова нажимать на кнопку, которая на несколько минут отключает звук и позволяет поспать еще немного. Нанда училась в Массачусетском технологическом институте на факультете дизайна и неплохо владела навыками решения проблем, поэтому задалась вопросом: «Что, если мне будет трудно отключать звонок будильника? Что, если будильник будет вынуждать меня вскакивать с постели и гоняться за ним?»
Это привело ее к вопросу, который можно считать классическим в практике соединительных изысканий: «Что, если я приделаю к нему колесики?» В результате у Нанды возникло видение будильника на колесиках. Ее вопрос «Что, если?..» запустил процесс творчества, но, опять же, рассуждать о возможности поставить что-либо на колеса может каждый. Но как сделать это в действительности?
Нанда начала с того, что обычно считается отправной точкой стадии «Как?», – собрала мнения о своей спекулятивной идее, попросив нескольких доверенных друзей сказать, что они думают о будильнике на колесиках, который спрыгивает с ночного столика и заставляет хозяина гоняться за ним, чтобы его выключить. «Они смеялись, – рассказала Гаури, – но в их смехе не было злорадства». Кроме того, они сказали, что могли бы даже купить такую игрушку.
Первые пробные модели самоходного будильника Нанда изготовила из подручных материалов и некоторых деталей, позаимствованных из лаборатории в ее колледже. Прототипы устройства, которое она назвала Clocky, были собраны из деталей конструктора LEGO, включая электромоторчик и колесики. Защитное покрытие, смягчающее регулярные удары при падении с ночного столика на пол, Гаури сшила из старого ворсистого ковра. «Оно сделало будильник похожим на косматое животное», – вспоминала она.
Занимаясь испытаниями своего изобретения, Нанда осознала, что все оказалось сложнее, чем она думала. Заставить будильник катиться было несложно, но наделить его способностью оставаться в живых после самоубийственных прыжков с ночного столика было намного труднее. «Надежда на то, что будильник выдержит это испытание, казалась несбыточной», – признается она. «Как погасить силу удара?» Нанда использовала начинку от противоударных электронных часов и резиновые колесики большого диаметра, принимающие на себя основную нагрузку при падении. К этим решениям она пришла после многочисленных испытаний, снова и снова роняя будильник на пол, чтобы посмотреть, выдержит ли он. Кроме того, во время испытаний Гаури осознала, что самоходный будильник двигался предсказуемо и его легко можно было поймать. Тогда ей пришлось придумать, как научить его прятаться. Нанда снабдила будильник микропроцессором, который позволял ему двигаться с разной скоростью по различным маршрутам.
Этот оригинальный проект привлек внимание продвинутых блоггеров, которые распространили информацию о нем в интернете, в результате чего Нанду пригласили продемонстрировать ее изобретение в одной из телепрограмм. Перед ней встал вопрос, как подготовить экспериментальную модель к выступлению в прямом эфире. Нужно было убрать все торчащие проводки, соединявшие будильник с монтажной платой. Сшитую из старого ковра оболочку она заменила обтягивающей силиконовой «кожей».
Демонстрация Clocky прошла успешно, и после нескольких появлений в СМИ интерес потребителей к новому продукту стал расти. Теперь Нанде нужно было решить: «Как организовать массовое производство?», «Как обрабатывать заказы?», «Как наладить жизнеспособный бизнес?»
Она сумела справиться со всеми этими проблемами и в 2006 году создала компанию Nanda Home. За последующие три года Нанда продала более полумиллиона своих будильников. Несмотря на то что идея родилась благодаря ее умению проводить соединительные изыскания и готовности задавать вопросы «Что, если?..», этот продукт никогда не был бы создан, если бы у Гаури не возникла эта странная идея и она не превратила ее, шаг за шагом, в реальность.

 

Стадия «Как?» процесса спрашивания начинается там, где, как говорится, «колесо встречается с дорогой» или, в случае Нанды, где будильник ударяется об пол. Это точка, в которой разнородные компоненты соединяются в одно целое, а затем в большинстве случаев распадаются. В процесс вмешивается реальность, и ничто не происходит в точном соответствии с планом. Называя эту часть процесса спрашивания самой трудной, никто не говорит, что легко подвергать сомнению предположения, спрашивая: «Почему?», или визуализировать новые возможности, задавая вопрос «Что, если?..». Эти стадии требуют трудных шагов назад и развитого воображения. На стадии «Как?» продвижение вперед обычно происходит медленно и прерывается неудачами, которые в конечном итоге оказываются полезными, но необязательно кажутся таковыми в тот момент, когда вы с ними сталкиваетесь.
Одним из первых препятствий на этом этапе становится необходимость взять на себя обязательство осуществить только одну идею. На стадии «Что, если?..» мы задаем множество вопросов, чтобы исследовать множество возможностей – от практически осуществимых до нереальных. Но, когда приходит время воплотить идею в действия, нужно сузить круг возможностей и сосредоточиться на той, что заслуживает перевода на следующий уровень.
Приступая к реализации идеи, крайне важно найти способ рассказать о ней другим людям, чтобы узнать их мнение. У всех нас есть идеи, которые живут в нашей голове и никогда не покидают ее пределов. Даже просто рассказывая людям о вопросе, над которым работаете, вы усиливаете свое чувство ответственности. «Сообщая всем о своих намерениях, вы ставите себя в положение, требующее от вас практических действий, потому что если вы ничего не сделаете, то будете выглядеть глупо», – отмечает дизайнер Сэм Поттс.
Нанда поставила себя в такое положение, когда спросила своих друзей: «Что вы думаете о будильнике на колесиках – захочется ли вам когда-нибудь иметь что-либо подобное?» Однако подобные устные заявления полезны лишь до определенной степени. Вы не ощутите реальной приверженности идее, пока не придадите ей реальную форму. Идею нужно сделать осязаемой и дать пощупать ее другим, чтобы они могли ее рассмотреть, пустить по кругу и, может быть, подвергнуть предварительной проверке.
Самый простой способ придать идее форму – это перенести ее на бумагу (прежде чем приступить к созданию Clocky, Нанда сделала эскизы нескольких возможных вариантов). Иногда достаточно просто изложить идею письменно – в виде краткого описания или предложения, – но имейте в виду, что наглядные изображения обладают большей силой. «Если хотите, чтобы все получили одинаковую умозрительную модель проблемы, этого быстрее всего можно добиться с помощью эскиза», – утверждает эксперт в области визуализации Дэвид Сиббет.
Эскиз можно нарисовать на салфетке либо создать на планшете с помощью различных графических программ или типового художественного материала, найденного в интернете. Когда идея приобретет более сложную форму – тестового сайта или трехмерной модели продукта (такой как будильник Нанды, обшитый куском ковра), – процесс перейдет на стадию создания прототипа.
Этим чисто техническим термином обозначается то, что может сделать каждый в ходе осуществления почти любого замысла. Прототипом может стать короткое видео на YouTube, призванное стать первым шагом к созданию фильма; пилотная программа или эксперимент; примитивная модель, склеенная или скрепленная скотчем; сложное трехмерное изображение, созданное с использованием программы автоматизированного проектирования, – почти все, что можно сделать, чтобы представить идею в предварительной форме. Дизайнер компании IDEO Диего Родригес однажды заметил: «Прототип – это вопрос, облеченный в материальную форму». Когда вопрос обретает физическое тело, его становится труднее игнорировать. Вопрос Нанды («Что, если к будильнику приделать колесики?») заставил людей обратить на него внимание, когда они своими глазами увидели будильник на колесиках.
Современные технологии позволяют легко, быстро и недорого создавать прототипы любых видов и форм. Данная книга тоже началась с прототипа – с блога «Красивый вопрос», который знакомил читателей с идеями будущей книги и предлагал им присылать свои отзывы. В наши дни компьютерные программы могут превратить кого угодно в чертежника, рисовальщика или дизайнера сайта. Кроме того, продвинутые программы позволяют пользователям создавать чрезвычайно сложные модели, которые можно испытывать во всех видах сценариев «Что, если…» (например, цифровой прототип здания можно подвергнуть условной нагрузке, чтобы посмотреть, как оно выдержит землетрясение).
Возможности создания прототипов значительно расширятся благодаря 3D принтерам, которые в ближайшие годы получат широкое распространение и станут продаваться по доступным ценам. Эта технология, которая позволяет легко создать эскиз идеи любого предмета на мониторе компьютера, а затем перевести его в физическую форму (обычно из пластика или стали), «предоставит широким массам возможность превращать свои идеи в физические, реальные продукты», – предсказывает Дж. Пол Грэйсон, генеральный директор компании Alibre, разрабатывающей программы для трехмерного твердотельного моделирования. У нас появится еще один способ облекать свои вопросы в физическую форму.
Катить лучше, чем волочить
Вопрос «Что, если мы поставим это на колеса?» послужил основой для бесчисленного количества «умных рекомбинаций». Например, в 1970 году, когда руководитель багажной компании Бернард Сэдоу волочил за собой через зал аэропорта два тяжелых чемодана, он заметил, что неподалеку рабочие легко передвигали какой-то большой механизм, поставленный на колесную платформу. Сэдоу задался вопросом: «Что, если я приделаю к чемоданам колесики?» Это привело к длительной стадии «Как?», в ходе которой Сэдоу сначала приспособил четыре колесика к чемодану, лежащему на боку, что позволяло тянуть его за собой, протянув ремешок через ручку. Позднее эту идею усовершенствовал гражданский летчик Роберт Плат, которому пришло в голову использовать длинную выдвижную ручку, чтобы тянуть чемодан, поставленный на два колеса. Конечным результатом всех этих вопросов, заданных Сэдоу и Платом, стал известный сегодня всем чемодан Rollaboard.
Однако технологии далеко не всегда способны ослабить страх, который часто мешает людям обнародовать свои идеи – особенно на ранних, черновых стадиях. Как отметил в интервью журналу Harvard Business Review Питер Симс, автор бестселлеров и в прошлом венчурный капиталист, в учебных заведениях и даже в мире бизнеса людей приучают не высовываться со своими идеями, пока они не будут отшлифованы и доведены до совершенства. Эта тенденция к слишком длительному обдумыванию и слишком тщательной подготовке со временем укореняется и не позволяет нам быстро опробовать свои идеи на практике, чтобы узнать мнение других людей и посмотреть, что работает, а что нет.
Но такое поведение противоречит естественному, инстинктивному стремлению исследовать и создавать. Если понаблюдать за тем, как дети воплощают свои вопросы и идеи в действия, можно увидеть гораздо лучший пример быстрого и бесстрашного продвижения от «Что, если?..» к «Как?».

Как построить башню, которая не рухнет (даже после того, как вы украсите ее крышу пастилками)?

Один разработчик программных средств рассказал мне о любопытном эксперименте, организаторы которого собрали группу дошкольников, разделили их на мелкие команды и поставили задачу: используя сухие макаронины, веревочку, ленточку и пастилки, за определенное время возвести максимально высокое строение (пастилками следовало украсить верхушку конструкции).
На следующей стадии эксперимента организаторы пригласили команду старшекурсников Гарвардской школы менеджмента и предложили им посоревноваться с детишками в выполнении этого задания. Студенты, как мне сказали, отнеслись к задаче серьезно. Они применили аналитический подход и устроили между собой дискуссию на тему, как лучше всего использовать макаронины, веревочку и ленточку, чтобы достичь максимальной высоты.
Вероятно, вы уже догадались, что студенты позорно проиграли детям. Несмотря на планирование и обсуждение, их тщательно обдуманные и возведенные структуры неизбежно разваливались – и время истекло прежде, чем они смогли предпринять новые попытки. (В придачу ко всему, по словам моего друга, студенты потратили слишком много времени на споры о том, кто будет главным.)
В отличие от них, дети использовали свое время более эффективно. Они сразу приступили к строительству и, если первая попытка не приносила успеха, быстро переходили к другому способу возведения башни. Они перепробовали намного больше вариантов и по мере продвижения вперед учились на своих ошибках, вместо того чтобы пытаться просчитать все заранее.
Цель эксперимента с пастилками заключалась не в том, чтобы посрамить студентов, а в том, чтобы лучше понять, как добиться прогресса при решении трудной задачи в условиях неопределенности. Дети учат нас тому, что самый лучший способ посмотреть, что действительно работает, – это быстрая проверка на практике.
Глядя на это через призму спрашивания, можно сказать: студенты слишком долго обсуждали возможные «Что, если?..», тогда как дети быстро перешли от «Что, если?..» к стадии «Как?». Придумав очередной способ, они сразу пробовали его применить, чтобы посмотреть, как он сработает.
Итак, какое значение этот необычный эксперимент может иметь для тех из нас, кто сталкивается с проблемами реального мира? Один из выводов заключается в том, что в сегодняшней, все более динамичной среде нам всем приходится (или скоро придется) проходить через нечто, подобное этому испытанию пастилками. Всем, кто станет пытаться создавать новые бизнесы и рынки, строить новые карьеры и жизненные планы, нужно будет быстро привыкать пользоваться новыми, незнакомыми инструментами – постоянно меняющимися технологиями, – не имея четких инструкций. Все это требует, чтобы люди учились не только спрашивать, но и экспериментировать.
Наблюдая за тем, как работают взрослые люди в инновационной среде, можно заметить большое сходство с действиями детей во время эксперимента с пастилками. Например, дизайнеры компании IDEO быстро переходят от выдвижения идей к созданию прототипов и испытаниям. То же самое происходит в медиалаборатории Массачусетского технологического института, где исследователи и студенты не тратят много времени на обдумывание вопросов, которыми они занимаются, или на споры о том, как лучше действовать дальше. Они быстро начинают делать то, чем положено заниматься в лаборатории, – экспериментировать. Как объясняет директор Йойчи Ито, «в наши дни легче и дешевле просто проверять свои идеи на практике, чем пытаться определить, стоит ли их вообще проверять».
То же самое происходит в таких компаниях, как Google и Facebook, а также на многих предприятиях технологической индустрии во всем мире. Основатель Facebook Марк Цукерберг возвел принцип быстрого создания прототипов и проверки идей в ранг священного принципа, который он называет «путем хакера». В письме потенциальным инвесторам, составленном в 2012 году, когда Facebook стала публичной компанией, Цукерберг объяснил, что слово хакинг незаслуженно имеет негативные коннотации, но в его компании оно воспринимается как «способ делать что-то быстро или проверять, насколько что-то является недоделанным». Это означает постоянную проверку новых идей в черновой форме. «Хакер старается создавать качественные программы, выпуская частые релизы и извлекая уроки из оценки пробных вариантов, вместо того чтобы пытаться сделать все правильно с первого раза… Чем пускаться в пространные споры о возможностях или способах реализации новой идеи, хакеру проще взять и сделать прототип, чтобы посмотреть, что работает».
Скоростной подход «пробуй и учись» приобрел широкую популярность в мире бизнеса отчасти благодаря феномену экономичного стартапа Эрика Риса. Рис утверждает, что предприниматели, компании – все, кто пытается создать что-то новое и новаторское, – должны находить способы, позволяющие постоянно экспериментировать и быстро выводить новые идеи в окружающий мир для общественного потребления, вместо того чтобы тратить слишком много ресурсов и времени на попытки совершенствования идей за закрытыми дверями. Рис призывает бизнесменов сосредоточиться на развитии так называемых «минимально рабочих продуктов», то есть созданных в сжатые сроки, несовершенных, экспериментальных вариантов воплощения идей, которые можно вывести на рынок, чтобы определить, что работает, а что нет.
Как заставить исчезнуть скорлупу сваренного вкрутую яйца?
Домашняя кухня обеспечивает тепличные условия для инновационного спрашивания, побуждая профессиональных дизайнеров кухонной утвари и любознательных хозяек задавать простые вопросы: «Почему эта работа выполняется именно так?» и «Как это можно сделать лучше?» Для Бетси Кауфман такой работой было приготовление фаршированных яиц для вечеринок. Кауфман ненавидела каторжную процедуру очищения яиц от скорлупы. К тому же, когда от яиц отрывались прилипшие к скорлупе кусочки белка, их приходилось выбрасывать. Стоя над кастрюлей с яйцами, она подумала: «Как было бы здорово, если бы с вареных яиц не нужно было снимать скорлупу!» Затем эта мысль превратилась в вопрос: «Что, если бы яйца можно было варить без скорлупы, и чтобы при этом они не теряли форму?» Бетси Кауфман предложила свою идею компании Edison Nation, которая помогает изобретателям в продвижении новых продуктов на рынок, и год спустя пластиковые капсулы для варки яиц без скорлупы, получившие название Eggies, можно было найти не только на кухне у Кауфман, но и на полках супермаркетов.
Но это больше чем просто бизнес-стратегия. Основной принцип подхода «пробуй и учись» применим почти в любой ситуации, где люди пытаются решить проблему в быстро меняющихся условиях.
Например, когда Майкл Блумберг был мэром Нью-Йорка, пилотные программы «пробуй и учись» использовались при решении самых разных задач – от увеличения количества пешеходных зон до внедрения программ аренды велосипедов и создания городской телефонной справочной службы 311. Администрация Блумберга умело проводила изменения, энергично занимаясь насущными вопросами «Почему?», а сам Блумберг выполнял функцию «управляющего пилотными программами». Это позволяло успешно заниматься крупномасштабными проектами – ведь неудачную пилотную программу легко можно скорректировать или просто закрыть, не вкладывая средств, необходимых для ее реализации в полном объеме.

Как научиться любить сломанный протез?

Подход «пробуй и учись» на первый взгляд кажется не слишком болезненным. Однако процесс воплощения вопросов в действия путем постоянного экспериментирования предполагает почти неотвратимую неизбежность неудачи – и вполне возможно, что не одной, а множества неудач, каждая из которых будет усиливать разочарование или даже причинять физическую боль.
Вэн Филлипс опробовал множество прототипов своей искусственной ноги, и каждое испытание начиналось с надеждой, а заканчивалось, как правило, на полу, рядом со сломанным протезом. Тем не менее ни одна из этих неудач не смогла его остановить. Как сказал однажды Уинстон Черчилль, «весь фокус в том, чтобы двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Но как научиться «терпеть неудачи с энтузиазмом»?
«Каждый сломанный прототип приводил меня в отчаяние, – рассказывал мне Филлипс. – Но в то же время предоставлял возможность подумать: “Как мне извлечь урок из неудачи?”» Ответ очевиден – с помощью вопросов. Вместо того чтобы бежать от неудачи или пытаться навсегда о ней забыть, нужно вытащить ее на свет и провести расследование: «Почему провалилась моя идея или попытка?», «Что, если я смогу взять то, чему меня научила эта неудача, и попытаться использовать усовершенствованный подход?», «Как я смогу это сделать?»
Боб Саттон из Стэнфордского университета указывает, что в ходе анализа ошибки, помимо вопроса о том, что было неправильно, следует спросить: «Что в этой неудаче было правильно?» (И наоборот, когда вы что-то попробовали и вам кажется, что все прошло успешно, ищите то, что было неправильно или что могло быть лучше. Самые полезные уроки можно извлечь, если анализировать успехи и неудачи одновременно, говорит Саттон.)
При анализе серии ошибок нужно задать ключевой вопрос: «Была ли каждая из неудач вызвана другой причиной?» «Если вы продолжаете снова и снова совершать одни и те же ошибки, – отмечает основатель IDEO Дэвид Келли, – значит, вы ничему не учитесь. Но если вы совершаете новые, другие ошибки, значит, вы действуете по-новому и учитесь новым вещам».
Рассказывая о ранних версиях идеи всему миру, люди чаще всего получают негативные отзывы, и некоторые воспринимают их как доказательство неудачи. Однако профессор Пол Боттино отмечает, что в случае с отзывами «диссонанс может оказаться ценнее резонанса». Иначе говоря, отрицательная оценка может оказаться лучше положительной. Если люди отвергают вашу идею, это можно считать верным признаком того, что вы проникли на неисследованную, потенциально важную территорию, поскольку негативную оценку («Это никогда не будет работать!») в первую очередь получают те идеи, которые ставят под сомнение общепринятые взгляды. «Люди склонны воспринимать отрицательные оценки неправильно, – говорит Боттино. – Но мы должны научиться приветствовать их и извлекать из них как можно больше пользы».
Как отмечает Боттино, когда вы беретесь за осуществление дерзкого проекта, вам крайне важно знать, как привлечь поддержку окружающих и как вести себя с потенциальными советниками, сторонниками и помощниками. Если вы занимаетесь действительно трудным вопросом, то найти ответ вряд ли сумеете в одиночку. Но, чтобы организовать коллективные поиски, нужно спросить других: «Этот вопрос вызывает у вас такой же интерес, как у меня?», «Хотите присоединиться ко мне, чтобы попытаться на него ответить?»
Интернет и социальные сети облегчают задачу установления контактов и общения с теми, кто разделяет наши интересы и, возможно, работает над аналогичными вопросами и проблемами. Но, даже если они этого не делают, вы все равно сможете разжечь их любопытство и заручиться их поддержкой.
Джек Андрака не мог далеко продвинуться в решении своего вопроса («Что, если мы смогли бы создать более простой и быстрый способ диагностики рака поджелудочной железы?») без посторонней помощи. В частности, у него не было ни материалов, ни инструментов для проведения экспериментов – ему требовалась лаборатория. В начале пути Андрака получал отрицательные отзывы от собственных родителей и брата, которые считали, что его идея «никогда не будет работать». Но он все равно рвался вперед.
Чтобы придать своей идее форму, Джек составил базовый план: «Я описал процедуру, прикинул бюджет и наметил сроки – просто чтобы самому получить более конкретное представление о своей идее», – сказал он. Затем он разослал имейлы «всем, кто жил неподалеку и что-нибудь знал о раке поджелудочной железы», в том числе экспертам Национальных институтов здравоохранения, Университета Джонса Хопкинса, Мэрилендского университета и другим. Его обращение к двум сотням человек принесло новые отрицательные отклики. «Одни из них заявили: “Это не будет работать”. Другие прошлись по всем этапам моей процедуры, отмечая ошибки в каждом из них. Мне было довольно тяжело читать такие ответы».
Как уместить большое поле для гольфа на маленьком острове?
Когда в 1980-е годы профессиональный гольфист Джек Никлаус получил предложение спроектировать поле для гольфа на острове Большой Кайман, он столкнулся с серьезным препятствием. Остров размером десять на тридцать пять километров был слишком мал, чтобы разместить на нем стандартное поле для гольфа. В ходе первой попытки решить проблему Никлаус и его команда создали оригинальный проект поля на девять лунок, каждую из которых можно было проходить дважды, начиная с разных ти-площадок. Однако гольфисты не могли укоротить свои свинги, и мячи быстро оказывались в прибрежных водах. В такой ситуации, вместо того чтобы продолжать ломать голову над размерами поля, Никлаус переформулировал проблему: «Что, если мячи не будут улетать так далеко?» После тщательных исследований и испытаний Никлаус и компания MacGregor Golf разработали специальный мягкий и легкий мяч Cayman ball, у которого дальность полета вдвое меньше, чем у обычного мяча при такой же силе удара. Новинка пришлась по вкусу владельцам отелей на маленьких островах и многочисленным любителям потренировать удары на заднем дворе.
Однако один профессор разглядел интригующую возможность в общем вопросе Андраки, а также в его более конкретном, техническом вопросе («Что, если я подвергну одностеночную углеродную нанотрубку с антителом воздействию белка, который служит маркером рака поджелудочной железы?»). Профессор ответил: «Да, конечно, это может сработать». Но главное, что этот профессор открыл Андраке двери своей лаборатории.
Подростку еще никогда не доводилось бывать в научной лаборатории. «Я чувствовал себя как ребенок в магазине игрушек: “Ого! Настоящая центрифуга!”» Но, когда дело дошло до испытаний, Андраку начали преследовать неудачи. «В первый месяц я загубил клетку, которую старательно выращивал, – рассказал он. – У меня долгое время ничего не получалось».
Успех приходил к Андраке медленно, шаг за шагом, по мере того как он разделял общую задачу на мелкие проблемы и вопросы. После каждого найденного решения он мог переходить к следующему вопросу. Первое препятствие – попытка оптимизировать антитело, которое он хотел использовать в своем бумажном сенсоре, – поставило Джека в тупик на три месяца, но он продолжал экспериментировать, пока не нашел нужное антитело. Затем он приступил к работе над углеродными нанотрубками. После этого ему пришлось ломать голову над тем, как соединить антитело и нанотрубки в его сенсоре. И наконец, ему нужно было протестировать созданный сенсор, чтобы посмотреть, сможет ли он диагностировать рак поджелудочной железы. Через семь месяцев подросток совершенно выбился из сил.
В ответ на просьбу рассказать об опыте прохождения через стадию «Как?» – когда нужно было справляться с практическими трудностями, неудачами и отсутствием прогресса – Андрака сказал: «Формулировать вопрос было весело. А искать теоретическое решение еще веселее». Зато потом, в лаборатории, переживая экстремальные взлеты и падения, у него «временами появлялась мысль: “Может быть, все эти люди правы? Мне пятнадцать лет. Что я могу знать о раке?”»
Но, когда он наконец нашел ответ, «это стало самым лучшим моментом, какой только можно испытать в жизни». Чтобы описать найденное им решение, Андрака использовал слово элегантный, необычное для вещи, похожей на самую обыкновенную лакмусовую бумажку: «Осознание того, что ты нашел этот элегантный способ решения проблемы, вызывает настоящую эйфорию».

Как мы все вместе можем сочинить симфонию?

Тот факт, что пятнадцатилетний мальчишка с его фантазерской идеей диагностики рака смог разослать кучу имейлов и работать в первоклассной лаборатории, показывает, что в нашем мире есть ресурсы, необходимые для того, чтобы справиться почти с любой проблемой, и что люди помогут вам, если вы просто зададите хороший вопрос (у Андраки был очень сильный вопрос, подкрепленный разумным планом).
В 2011 году New York Times опубликовала статью журналистки Николь Лапорт «Не знаете как? Найдите того, кто знает», где отмечается, что сегодня любой человек с хорошей идеей может запросто связаться с экспертами, которые помогут развить идею, довести ее до ума и, когда это будет сделано, выяснить, что делать с ней дальше. «Думая об изобретателе, – пишет Лапорт, – мы думаем об отшельнике, запирающемся в подвале на несколько недель или месяцев, чтобы затем выйти оттуда и объявить о своей единоличной победе». Однако в реальности «использовать опыт и ресурсы других людей», как правило, гораздо лучше, чем действовать в одиночку.
В этом нет ничего удивительного: когда имеешь дело с трудной, но интересной проблемой или вопросом, то чем больше точек зрения можешь задействовать, тем лучше. Как отмечает Скотт Пейдж, автор книги «Различие: Как сила разнообразия создает успешные группы, фирмы, школы и сообщества» («The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies»), мы все «застреваем», когда пытаемся ответить на трудные вопросы, но, «если у нас есть люди с разнообразными инструментами, они будут застревать в разных местах». Занимаясь поиском потенциальных помощников, ищите людей, чье образование, культурный опыт и набор навыков отличаются от ваших собственных: разнообразие служит топливом креативности.
Если раньше люди были склонны искать помощников по месту жительства (как сначала поступал Андрака), то сегодня нет нужды ограничивать поиски географическими факторами. Сейчас каждому желающему заниматься масштабными вопросами «мы можем предложить две поразительные вещи, – говорит кинопродюсер и по совместительству изобретатель Мик Эбелинг. – У нас прямо под рукой находится почти безграничный информационный ресурс, доступа к которому не было ни у одного другого поколения. И у нас есть возможность мгновенной связи [через социальные сети и Всемирную паутину в целом]. Если соединить всю эту информацию и возможности общения с людьми, мы получим глобальный мозг, к которому нужно лишь подключиться».
Сам Эбелинг «подключился к глобальному мозгу», когда решил взяться за амбициозный проект, чтобы помочь парализованному художнику продолжать заниматься творчеством. Эта история началась, когда Эбелинг посетил выставку работ одного из легендарных представителей мира граффити Тони Квана. У плодовитого художника Квана начал развиваться боковой амиотрофический склероз (болезнь Лу Герига), и ему становилось все сложнее контролировать движения рук и ног. Поначалу Эбелинг хотел выписать Квану и его семье чек, но затем, после разговора с его женой за ужином, у него возник вопрос: «Если Стивен Хокинг может общаться и писать книги с помощью специального устройства, то почему бы нам не найти способ, который позволит такому художнику, как Кван, снова заниматься искусством?»
Это «Почему?» побудило Эбелинга двинуться по пути, который вскоре привел его к моменту «Что, если?..»: когда он узнал о существовании технологии, позволяющей рисовать граффити на стенах зданий лазерной указкой, ему захотелось узнать, можно ли разработать доступное по цене устройство, с помощью которого человек мог бы общаться и даже создавать произведения живописи, управляя указкой движениями глаз. Эбелинг понятия не имел, как этого добиться, но теперь, по крайней мере, у него был хороший вопрос, над которым стоило поработать: «Что, если мы сумеем предоставить Квану возможность управлять лазером движениями глаз?»
Эбелинг не был экспертом в технологиях, которые предстояло использовать. К тому же он дополнительно усложнил задачу, решив, что разработанное им устройство будет дешевым – идея заключалась в том, чтобы не копировать неимоверно дорогую персональную коммуникационную систему Хокинга, а создать что-то простое и доступное даже для парализованного человека, ограниченного в средствах.
«Я чувствовал, что решить эту задачу можно лишь коллективными усилиями», – рассказывает Эбелинг. Он связался с компанией Graffiti Research Lab, которая специализировалась на технологии лазерного граффити, и спросил, есть ли там желающие помочь ему ответить на этот вопрос. Кроме того, он стал искать в собственной широкой сети контактов специалистов в области компьютерного программирования и инженерии. «Сегодня мы все стали хакерами и мейкерами», – говорит Эбелинг. Надо лишь правильно подобрать людей, которых можно сплотить вокруг вопроса, интересующего их всех. Потратив год на планирование и организацию, Эбелинг собрал интернациональную команду из семи хакеров и программистов и отдал в их распоряжение свой дом, где они две с половиной недели с утра до ночи корпели над поставленной задачей. Так они создали Eyewriter.
Устройство было поразительно простым, по крайней мере с виду. Недорогие солнцезащитные очки, соединенные проводом с маленьким блоком, вмещающим систему распознавания движений глаз и лазеры. Первую реальную проверку система прошла, когда ее принесли Квану, который в то время лежал в больнице. Команда Эбелинга установила неподалеку от больницы проектор, подключенный беспроводным способом к устройству Eyewriter, которое они дали Квану. В тот вечер, впервые за шесть лет, Кван смог создать граффити: управляя лазером движениями глаз, он начал «рисовать» на стене соседнего с больницей здания.

 

 

Сегодня инструкцию по самостоятельной сборке Eyewriter и программное обеспечение устройства можно скачать из интернета бесплатно. «Теперь у каждого парализованного человека есть доступ к системе, позволяющей рисовать или общаться при помощи одних только глаз», – объявил Эбелинг на недавней конференции TED. Эти слова заставили всех присутствующих встать и устроить ему бурную овацию. (Свое выступление Эбелинг завершил двумя вопросами, призывающими всех присутствующих ежедневно спрашивать себя: «Если не сейчас, то когда?», «Если не я, то кто?»)
Эбелинг настолько увлекся коллективными поисками, что создал сайт Not Impossible Labs, цель которого – помогать инноваторам связываться друг с другом и находить важные проблемы, над которыми можно поработать вместе. Название сайта отражает уверенность Эбелинга в том, что «сейчас наивно думать, что какие-то проблемы невозможно решить». Если у вас возникнет амбициозный вопрос, всегда найдутся люди, которые обладают знаниями, навыками и воображением, необходимыми, чтобы помочь вам получить ответ, – если вы сумеете с ними связаться.
Для того чтобы привлечь потенциальных помощников, человеку, который привык решать проблемы самостоятельно, возможно, придется совершить пресловутый прыжок веры. (Наглядным примером могу послужить я: как автор я всегда писал книги самостоятельно. Но в работе над этой книгой я опробовал иной подход, использовав свой блог, чтобы спросить, желает ли кто-нибудь поделиться своими идеями, мыслями или результатами исследований на тему спрашивания. В результате у меня появилось больше десятка помощников, которые внесли колоссальный вклад в данный проект.) Вот лишь некоторые из опасений и вопросов, которые могут у него возникнуть: «Останется ли идея “моей”, если я поделюсь ею с другими?», «С какой стати у кого-то появится желание оказать мне реальную помощь?», «Если я привык выдвигать идеи самостоятельно, смогу ли я делать это, работая вместе с другими людьми?»
Тод Маковер из медиалаборатории Массачусетского технологического института получил известность как приверженец и мастер коллективных изысканий. Маковер не только инженер, но и композитор, работающий в разных жанрах – от создания популярной интерактивной музыкальной видеоигры Guitar Hero до сочинения опер и симфоний, в исполнении которых активно участвует аудитория. Поскольку почти каждый его крупный проект становится результатом коллективных усилий, Маковер обращает особое внимание на необходимость найти разумный баланс между самостоятельной работой над идеями и сотрудничеством с другими людьми. «Бывают времена, особенно в начале творческого процесса, когда мне хочется притормозить и обдумать трудный вопрос самому», – говорит он. (В такие моменты Маковер уединяется в сарае, переоборудованном в музыкальную студию.) «Как композитору мне нравится создавать вопросы – и даже целую Вселенную – в своем воображении и позволять им достаточно долго существовать у меня в голове, прежде чем поделиться ими с другими людьми».
Однако бывают моменты, отмечает Маковер, когда вопрос нужно «вынести из сарая» и начать работать над ним вместе с другими. Медиалаборатория обеспечивает идеальную обстановку для сотрудничества, поскольку сводит вместе людей из множества разных областей. «В нашей лаборатории никто не стесняется сказать другим: “Я страстно увлекся одной темой. Не поможете ли вы мне обдумать этот вопрос?”»
Но Маковер не просто сотрудничает с другими работниками лаборатории. Совсем недавно музыканты симфонического оркестра Торонто попросили его написать для них оригинальное произведение. Маковер решил пригласить всех жителей Торонто принять участие в создании симфонии вместе с ним, записывая звуки повседневной жизни города. «Мне хотелось посмотреть, что будет, когда пытаешься ответить на вопрос, работая с большим количеством людей», – рассказал мне Маковер. Вопрос, который требовал коллективного решения, он сформулировал так: «Как звучит Торонто?»
Уже много лет Маковер занимается исследованием различных вариантов вопроса «Как повысить степень причастности слушателей к музыке?». Большинство людей становятся пассивными потребителями музыки: «она повсюду, в наушниках у каждого из нас, но все меньше людей занимаются ее изучением и созданием или могут в полной мере прикоснуться к ней». В середине девяностых Маковер начал встраивать в инструменты различные сенсоры, чтобы инструмент чувствовал того, кто на нем играет. Просто изменяя интерпретацию и чувства, исполнитель может заставить такой «гиперинструмент» издавать звук голоса или целого оркестра либо любой друг звук, которого никто никогда не слышал. Играть на них могут люди с любыми способностями. В результате появилась Brain Opera – целый оркестр примерно из 100 «гиперинструментов», которые были выставлены в разных залах Линкольновского центра сценического искусства в Нью-Йорке. Посетителей пригласили на них поиграть, а затем эти звуки свели вместе для исполнения на сцене произведения, «которое было создано наполовину мной и наполовину публикой. Идея заключалась в том, чтобы сказать: “Если вам нравится слушать музыку, тогда возможность быть ее частью, прикасаться к ней и формировать ее понравится вам еще больше”».
Как обойтись без провода?
В нашем мире становится все меньше проводов, но почему тогда мы все еще привязаны к розеткам, необходимым для зарядки электронных устройств? Этот вопрос задал в 2006 году израильский предприниматель Рэн Полякин, и поиски ответа привели его к работе Никола Теслы о беспроводной передаче энергии. Созданное Полякиным в октябре 2009 года зарядное устройство Duracell Powermat, работающее по принципу магнитной индукции, стало первым представителем семейства «беспроводных зарядников». В 2010 году астробиолог Мередит Перри начала самостоятельно искать способ передачи энергии непосредственно на электронные гаджеты, используя в качестве проводника звуковые волны, и это исследование привело ее к идее использовать пьезоэлектричество (электричество, возникающее в результате давления). Это позволило Перри сформулировать следующий вопрос: «Как создать вибрацию в воздухе без фактического перемещения?» Ее зарядное устройство uBeam, которое основатель венчурного фонда CrunchFund Майк Аррингтон назвал «вещью, похожей на магию», в настоящее время находится в стадии разработки, финансируемой миллионами долларов венчурного капитала.
Эксперимент с Brain Opera породил идею видеоигры Guitar Hero, которая тоже реагирует на движения тела, позволяя музыкантам создавать собственные гитарные риффы с помощью обычных движений. А эксперимент с симфоническим оркестром Торонто стал еще одной попыткой найти свежий подход к вопросу о коллективном создании музыки. В проекте участвовали тысячи людей, многие из которых создавали собственные музыкальные зарисовки (используя предоставленные Маковером мелодии и гармонии), включающие звуки городской подземки, морского порта и т. д. Маковер искусно вплел многие из этих звуков в ткань музыкального произведения, исполненного симфоническим оркестром Торонто в 2013 году.
Поначалу Маковер был удивлен тем, что в этой экспериментальной попытке ответить на его вопрос приняло участие так много людей. «Но вскоре я понял, что если предложить публике принять участие в проекте, которым ты сам по-настоящему увлечен, то люди заинтересуются, согласятся и создадут нечто потрясающее».
Рассказывая о своем вопросе другим, вы в каком-то смысле бросаете вызов, который людям с пытливым разумом трудно не принять. Просто формулируя вопрос, вы совершаете важный и трудный первый шаг, который вслед за вами теперь смогут сделать другие. Как отмечает Клэй Ширки в своей книге «Сюда приходят все» («Here Comes Everybody»), существующая идея, которую можно улучшить или продвинуть, привлекает многих людей сильнее, чем перспектива начинать все самим с чистого листа. По мнению Маковера, обращаясь к людям с предложением вместе решить вопрос, «вы заставляете их почувствовать себя равноправными участниками проекта». То, что начиналось как ваш собственный вопрос, быстро становится и их вопросом тоже. Вопросы принадлежат всем.
Что касается ответа, то он принадлежит тому, кто получит его первым. Скрывать идеи – накапливать свои красивые вопросы – обычно нет смысла, поскольку трудно продвинуть вперед то, что заперто в ящике. Лучше вынести вопрос на дневной свет и поверить, что с помощью других вы сумеете получить ответ: решение, опыт, озарение, свежую точку зрения, осознание значимости цели. И это уже будет принадлежать вам.

 

Несмотря на то что стадия «Как?» позиционируется здесь как третья и последняя стадия процесса инновационного спрашивания, на самом деле последней стадии не существует, потому что вопросы не заканчиваются, даже когда вы приходите к решению.
Многие преуспевающие мастера задавать вопросы, как только находят ответ, сразу возвращаются на стадию постановки вопросов. Часто они ставят под вопрос найденные ими ответы, которые могут быть не окончательными. Всегда есть возможность (и потребность) искать способы улучшения решений, расширять сферу их применения и выводить их на новые уровни.
Вэн Филлипс мог удовлетвориться разработанной им дорогой моделью искусственной конечности, но понимал, что она решает проблему лишь некоторых ампутантов – тех, кто может заплатить за протез тысячи долларов, но не всех остальных. В своих мечтах Филлипс видел качественные искусственные конечности стоимостью в сотню долларов, благодаря чему их смогут себе позволить инвалиды в развивающихся странах, и в первую очередь люди, пострадавшие от противопехотных мин. Поэтому несколько лет спустя он снова стал задавать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», направленные на создание новых, доступных по цене протезов, и во время написания данной книги этот процесс спрашивания подходил к завершению стадии «Как?». Филлипс уже знал, как его изготовить, но все еще работал над деталями вывода этого продукта на рынок.
Мик Эбелинг тоже довольно быстро перешел к новому циклу вопросов, связанных с Eyewriter. Поначалу система хорошо зарекомендовала себя в случае с Тони Кваном, который управлял механизмом посредством частого моргания. Но возникла новая проблема: когда болезнь привела к дегенерации глазных мышц, Квану стало трудно быстро моргать. Поэтому Эбелинг задался новым вопросом: «Что, если мы найдем другой способ управления лазером? Что, если это можно будет делать, используя мысли, а не моргание?»
Для достижения этой цели Эбелинг стал собирать новую команду помощников, которым предстояло создать Brainwriter – продвинутую версию Eyewriter. Идея заключается в том, чтобы создать инструмент для рисования, приводимый в действие электрической активностью мозга, регистрируемой с помощью энцефалографа. Эта задача выглядела более сложной и трудной, чем разработка Eyewriter, хотя Эбелинг был уверен в том, что «ее вполне можно будет решить, если собрать нужных людей».
Осознание необходимости постоянно продвигать идеи вперед, использовать новые возможности и реагировать на изменения, повторяя циклы спрашивания, особенно актуально в сегодняшних быстро меняющихся экономических условиях, когда компании обнаруживают, что ответы становятся лишь временными решениями, срок действия которых неуклонно уменьшается. В следующей главе будет рассказано, почему постоянное спрашивание становится для бизнеса более важным, чем когда-либо раньше.
Назад: Что, если…
Дальше: Глава 4. Спрашивание в бизнесе