Книга: Красивый вопрос
Назад: Глава 3. «Почему?», «Что, если?..» и «Как?» инновационного спрашивания
Дальше: Что, если…
Почему…
Почему мы должны так долго ждать фотографию?
Эдвин Лэнд был блестящим изобретателем, которого сегодня иногда называют Стивом Джобсом своего времени. Он был способен видеть новые возможности – порой они являлись ему в форме четких, детальных видений, – которых другие не могли даже вообразить. Однако даже Лэнд не мог разглядеть возможность изменить мир, которую он держал в руках солнечным летним днем 1943 года. Сфокусировать видение будущего ему помог вопрос развитого не по годам трехлетнего ребенка.
Лэнд проводил отпуск со своей семьей в Санта-Фе, штат Нью-Мексико. При нем был его любимый фотоаппарат, и он несколько раз сфотографировал свою маленькую дочь Дженнифер. В те дни пленку нужно было проявлять в темной комнате или в фотолаборатории. Лэнду это было известно, как и всякому взрослому. Но юная Дженнифер думала иначе. Она спросила отца, почему они не могут увидеть только что сделанный им снимок прямо сейчас.
Лэнд понял, что ему нечего ответить. Он воспринял это как вызов, как головоломку. «Возбужденный опасно пьянящим воздухом горного плато, – вспоминал Лэнд в одном из своих выступлений много лет спустя, – я подумал: “Почему нет? Почему не создать фотокарточку, которая могла бы проявляться мгновенно?”»
Лэнд, которому к тому моменту было уже больше тридцати лет, уже привык справляться с трудными вопросами. Два раза отчисленный из Гарварда, он превратил свое увлечение поляризацией света в умеренно успешный бизнес. Его технология, позволявшая фильтровать свет и ослаблять блики, применялась для создания солнцезащитных очков и фотофильтров. Но Лэнд строил грандиозные планы в надежде, что ее можно будет использовать для спасения жизней: «Что, если с помощью поляризационных светофильтров для автомобильных фар и ветровых стекол мы сможем уменьшить количество автокатастроф?»
В 1930-х и начале 1940-х годов Лэнд работал над идеей использования поляризации таким образом, чтобы автомобильные фары продолжали хорошо освещать дорогу, не ослепляя встречных водителей. Но ему не удалось заручиться поддержкой автомобилестроителей. Поэтому к 1943 году его компания оказалась в трудном положении и ей срочно требовалась свежая новаторская идея.
Потратив несколько часов на обдумывание вопроса Дженнифер, Лэнд начал строить на основе ее исходного «Почему?» цепочку собственных вопросов «Что, если?..». Главную трудность, с которой он столкнулся, можно было выразить вопросом: «Что, если каким-то образом устроить темную комнату внутри фотоаппарата?»
Как отмечает Кристофер Бонанос в своей книге «Instant: История Polaroid» («Instant: The Story of Polaroid»), Лэнд знал, что «нельзя просто разместить внутри камеры емкость, где будут плескаться химикаты». Но что, если эти химикаты «держать в маленьких кармашках, а затем каким-то образом наносить на негатив?» Это был лишь один из множества вопросов, над которыми лихорадочно работал мозг Лэнда в течение нескольких часов прогулки в полном одиночестве. Он спрашивал себя: «Как можно будет отпечатать позитив? Как разместить пленку для негативов и бумагу для позитивов в задней части фотоаппарата?»
Лэнд не терял времени на точную формулировку вопросов и позволил частичным ответам свободно крутиться у него в голове. В тот же день он вызвал к себе одного коллегу и начал составлять детальный план для моментальной фотокамеры. Он создавал прототипы так быстро, что первый пробный моментальный снимок (его автопортрет) был получен в течение нескольких месяцев. Но, разумеется, не обошлось без трудностей и препятствий, и команде Лэнда пришлось приложить все силы, чтобы вывести на рынок первый черно-белый фотоаппарат моментальной печати через обещанные четыре года.
К этому сроку Лэнд даже не успел полностью ответить на собственные вопросы. С самого начала он рисовал в своем воображении нечто большее, чем то, что смог представить в 1948 году на слишком сырой презентации. Лэнд ломал голову над вопросами типа «Как нам получить цветное изображение?», «Почему бы не сделать камеру более удобной в эксплуатации?». Но прошло еще тридцать лет, прежде чем он ответил на эти вопросы, создав свой шедевр – цветную, полностью автоматическую, с повышенной скоростью печати камеру CX-70.
Путь к ответу на красивый вопрос его дочери был долгим и временами трудным, но Лэнд был полностью к нему готов. В декабре 1942 года – за год до вопроса Дженнифер и своей лихорадочной прогулки – Лэнд сказал сотрудникам Polaroid: «Если у вас есть мечта сделать что-то стоящее, а затем вы просто начинаете над ней работать… если вы шаг за шагом продумываете, что нужно сделать дальше, то лучше такой мечты нет ничего на свете, даже если путь к ней очень долог. Чтобы ее осуществить, нужно сделать примерно пять тысяч шагов, но если сначала вы сделаете первые десять и после этого будете постоянно делать еще по двадцать, тогда вам останется лишь удивляться тому, как быстро вы пройдете эти пять тысяч шагов».
История Polaroid очень нравится инноваторам и мастерам задавать вопросы, потому что в ней присутствует много интересных моментов, связанных с динамикой спрашивания. Прежде всего она показывает, что гениальный вопрос может задать кто угодно, даже наивный ребенок. Это подтверждает высказанную ранее мысль о том, что неспециалисты и посторонние часто задают более интересные вопросы, чем эксперты. Никто не пытается усомниться в ценности экспертных знаний, но, когда приходит время задавать вопросы, они могут оказаться помехой.
Кроме того, пример Polaroid прекрасно иллюстрирует последовательность процесса решения проблемы посредством вопросов, который можно запустить с помощью вопроса-катализатора. Эта последовательность («Почему? Что, если?.. Как?») присутствует во многих историях инновационных прорывов и четко прослеживается в случае с Polaroid.
Мировоззрение Лэнда начало изменяться сразу, как только он (используя подсказку Дженнифер) взглянул на существующую, далекую от идеала реальность и спросил: «Почему это должно быть так, а не иначе?» Затем в ходе работы над множеством мелких вопросов, состоявших на службе у главного вопроса: «Что, если каким-то образом устроить темную комнату внутри фотоаппарата?», у него возник шквал гипотетических вопросов «Что, если?..». Он соединил идеи и знания в области химии, оптики и конструирования – Кристофер Бонанос считает, что Лэнд собрал вместе практически все, что знал. Но эти интенсивные соединительные изыскания не дали бы никаких результатов, если бы в нужный момент он не перешел к стадии «Как?». На этой стадии Лэнд выполнил все необходимые действия: перенес свои идеи на бумагу, собрал отзывы о них, а затем приступил к созданию первых осязаемых версий своей «камеры с темной комнатой внутри», после чего ему осталось только тестировать экспериментальные модели, терпеть неудачи, устранять недостатки и снова тестировать.
Я уверен, что Лэнд никогда не пытался разделить свой творческий процесс на стадии «Почему?», «Что, если?..» и «Как?». Но логика этой последовательности показывает, какой подход люди обычно используют в работе над проблемами: они переходят от осознания и понимания проблемы к обдумыванию возможных решений и далее – к попыткам воплотить эти решения в действия.
Каждая стадия процесса решения проблемы связана со специфическими трудностями и задачами, требующими соответствующего образа мышления и вопросов определенного типа. Экспертные знания оказываются полезными в одних моментах и не столь полезными в других. На одной стадии критическую роль играет открытое, свободное, дивергентное мышление. На другой необходима дисциплина и сосредоточенность. Хорошо структурированный метод обдумывания вопросов и вариантов решения проблем помогает нам напоминать себе о необходимости изменять подходы, использовать другие инструменты и приспосабливать свои вопросы к той стадии, на которую мы переходим.
Если на стадии «Что, если?..» используется воображение, а на стадии «Как?» совершаются действия, то стадия «Почему?» требует умения видеть и понимать. Вам может показаться, что «видеть» совсем нетрудно – просто открывай глаза и смотри, правильно? Однако Эдвин Лэнд не смог разглядеть проблему, находившуюся прямо перед ним. Первой увидела Дженнифер. Из этого следует, что у тех, кто желает развить свою способность спрашивать «Как?», есть два пути: повсюду таскать за собой любопытного и говорливого трех– или четырехлетнего малыша, который будет видеть то, чего не замечаете вы, или попытаться изменить свой взгляд на мир так, чтобы сделать его более похожим на взгляд любознательного ребенка. Но второй вариант не так прост, как кажется, – чтобы смотреть на вещи свежим взглядом, нужно приложить определенные усилия.
Это лишь часть того, что требуется для постановки сильных вопросов «Почему?». Вот что мы должны сделать еще:
• Отступить на шаг.
• Заметить то, чего не видят другие.
• Поставить под сомнение предположения (включая свои собственные).
• Углубить понимание возникшей ситуации или проблемы с помощью контекстного поиска.
• Поставить под вопрос задаваемые нами вопросы.
• Присвоить себе право собственности на конкретный вопрос.
Как ни странно, этот процесс движения вперед начинается с шага назад.
Почему шаг назад помогает продвинуться вперед?
Выражение «сделать шаг назад» часто используется, когда мы говорим о спрашивании (сделать шаг назад и спросить: «Почему?»; сделать шаг назад и обдумать заново и так далее). Но от чего мы отступаем на шаг назад?
Немаловажное значение имеет тот факт, что вопрос «Почему?» возник, когда Эдвин Лэнд находился в отпуске. Он был оторван от текущих дел на работе и практических вопросов, связанных с бизнесом. У него было время, чтобы подумать над тем, что не имеет практического значения. Вопрос дочери побудил Лэнда взять короткую паузу, чтобы взглянуть на реальность с точки зрения наивного ребенка. Все это позволило ему сделать шаг назад – дистанцироваться от собственных предположений и экспертных знаний. На какой-то момент он перестал руководствоваться знаниями и начал задаваться вопросами.
Чтобы задавать правильные вопросы – особенно фундаментальный вопрос «Почему?», – необязательно находиться в отпуске или в компании не по годам развитого трехлетнего ребенка. Но для того, чтобы начать спрашивать, нам нужно хотя бы на какое-то время перестать делать и знать.
На первый взгляд перестать «делать» нам проще, чем перестать «знать», но в реальной жизни эта задача может оказаться более трудной. В мире, который ждет, что мы будем двигаться быстро и все время стремиться вперед просто ради того, чтобы «довести начатое до конца», у нас просто нет времени спрашивать: «Почему?»
Это хорошо заметно на работе. Нет более верного способа стать объектом всеобщей неприязни, чем спросить на совещании: «Почему мы этим занимаемся?» – даже если ваш вопрос вполне обоснован. Решиться на это сможет разве что какой-нибудь толстокожий аутсайдер. Джордж Лоис, дизайнер журнальных обложек и рекламных кампаний, известен своими подрывными выступлениями на совещаниях. И дело не столько в том, что он страстно отстаивал свои идеи, сколько в том, что часто никто, кроме него, не отваживался спросить: «Почему?» Руководители высшего звена, как правило, стремились следовать курсом, который они считали разумным. «И когда все согласно кивали, я был единственным, кто поднимал руку, чтобы сказать: “Погодите минуту. То, что вы хотите сделать, не имеет смысла. Почему, черт возьми, вы считаете, что нужно действовать именно так?”» – вспоминает Лоис.
Остальные присутствующие считали, что Лоис затягивает совещание и мешает коллективу продвигаться вперед. Но Джордж понимал, что коллектив склонен работать в привычной манере, предлагая идеи и подходы, аналогичные тем, что использовались в подобных ситуациях раньше, предпочитая не спрашивать, будут ли они самыми лучшими и правильными в данных обстоятельствах. Чтобы коллектив сделал «шаг назад», ему нужен был кто-то вроде Лоиса, чье здоровое эго позволяло не бояться последствий, которые навлекает на себя одинокий любитель задавать вопросы.
Давление, заставляющее людей продолжать движение вперед, и сопутствующее ему нежелание сделать шаг назад и подумать над вопросами – это явление, присущее не только бизнесу. Вследствие того что повседневная жизнь перегружена работой, общественной активностью и развлечениями, в нашем расписании не остается места для того, чтобы «сделать шаг назад и спросить». Это означает, что некоторые из самых важных вопросов – о том, почему мы вообще всем этим занимаемся, – так никогда и не будут заданы.
Почему полезно плавать с дельфинами?Когда человек отступает на шаг от повседневной работы и занятий, у него появляется возможность для размышлений и глубоких вопросов, которые иногда приводят к озарениям, способным изменить его карьеру (или даже положение в целой отрасли). Так поступил Марк Бениофф, один из руководителей компании Oracle, который взял долгосрочный отпуск, чтобы просто подумать. Бениофф отправился в Индию, а затем на Гавайи, где, как он поведал авторам книги «ДНК инноватора», ему довелось поплавать с дельфинами в Тихом океане. Там, в воде, у него родился вопрос: «Почему все прикладные программы для коммерческих предприятий не создаются по такому же принципу, как в Amazon и eBay?» Это вдохновило Бениоффа на создание компании Salesforce.com, которая стала использовать интернет, чтобы радикально изменить дизайн и распространение компьютерных программ для бизнеса. За восемь лет Salesforce.com достигла объема продаж в 1 миллиард долларов и была признана компанией, «которая поставила индустрию программного обеспечения с ног на голову».
Гретхен Рубин, автор бестселлера «Проект “Счастье”», замечает, что людям становится все труднее находить время, «чтобы сделать шаг назад и задать важный вопрос типа “Чего я вообще хочу от жизни?”» Она говорит, что в течение долгого времени сама не могла вырваться из этого замкнутого круга: «Я настолько сильно была сосредоточена на списке повседневных дел, что не находила времени, чтобы подумать о том, действительно ли я счастлива и как я могла бы стать более счастливой». Как уже упоминалось ранее, Рубин «сделала шаг назад» во время поездки на автобусе в дождливый день, в один из тех редких моментов, когда все замедлялось настолько, что у нее появлялась возможность спросить: «Почему я не счастлива? (И что, если я смогу это изменить?)»
Итак, для того чтобы задать вопрос «Почему?», прежде всего необходима пауза, пространство, нарушение повестки дня совещания, остановка «прогресса» или просто возможность посмотреть наружу через окно автобуса. Часто это единственные моменты, когда у нас появляется время для вопросов.
Чтобы задать вопрос «Почему?», нужно сделать шаг назад и перестать не только «делать», но и «знать». Как в жизни, так и на работе люди со временем становятся экспертами в своих областях, уверенными в том, что их знаний вполне достаточно, чтобы преуспевать в жизни и на работе. Это ощущение уверенности может сделать нас нелюбопытными и менее открытыми к новым идеям и возможностям. К тому же на самом деле мы «знаем» далеко не так много, как нам кажется.
Невролог Роберт Бертон, автор книги «Об уверенности» («On Being Certain»), утверждает, что все мы подвержены типичной человеческой склонности думать, будто знаем больше, чем на самом деле. Уже много лет он пытается ответить на вопрос: «Что значит быть уверенным?»
Согласно его выводам, основанным на результатах обширных исследований, «ощущение знания» – это и в самом деле всего лишь ощущение. Однако сила этого чувства порождает то, что Бертон называет «эпидемией уверенности». Жертвы этой эпидемии переоценивают уровень своих знаний, слишком сильно доверяют своему «внутреннему инстинкту» и пребывают в твердом убеждении, что у них есть ответы на все вопросы. В таком состоянии у человека не возникает особого желания спрашивать.
Более того, у нас формируется привычка обращать меньше внимания на окружающий мир. Неврологи установили, что наш мозг запрограммирован быстро распределять по категориям, отфильтровывать и даже игнорировать часть огромного количества раздражителей, воздействующих на нас в каждый конкретный момент. Хорошее описание этого явления предложила бывший директор по информации Агентства США по международному развитию Маура О'Нилл: «В ходе эволюции наш мозг научился отбрасывать большую часть того, что мы видим, быстро категоризировать остальное и помещать его в картотеку долговременной памяти, используя собственный эквивалент десятичной системы библиотечно-библиографической классификации Дьюи».
По мнению О'Нилл, формирование такой системы было обусловлено практическими причинами. Нашим первобытным предкам требовалось умение быстро определять, насколько безобидным (или опасным) было их окружение. Сегодня нам иногда все еще приходится этим заниматься, хотя в перенасыщенной информацией среде это выражается в стремлении отделить новое и важное от известного и ненужного. Нам достаточно доли секунды, чтобы решить: этому я уделю внимание, а все остальное проигнорирую, потому что (а) это меня не касается/не интересует или (б) я уже это знаю.
Мы определяем «известное» на основании всего, что уже успели испытать, и, как отмечает О'Нилл, «чем больше мы видим, слышим, осязаем или обоняем что-либо, тем сильнее это укореняется в нашей памяти». Мы привыкаем «опираться на объем знаний и опыта, накопленный каждым из нас».
В большинстве случаев такое поведение оправдывает себя, но если мы хотим выйти за пределы известного – чтобы рассмотреть новые идеи и возможности, изменить привычный образ мышления и расширить свои знания, – то нам лучше на какое-то время забыть о том, что мы знаем. Чтобы войти в зону «полного неведения», порождающую желание постоянно задавать вопросы, придется проявить достаточно смелости (и скромности), как это делает Пол Беннетт.
Пол Беннетт много лет занимает должность руководителя креативной группы инновационной компании IDEO. Родившийся в Соединенном Королевстве и выросший в Сингапуре, одно время он возглавлял лондонское отделение IDEO, а затем помогал открывать филиалы в Азии. Человек, много путешествующий по всему миру, он наблюдает за местными обычаями и интересуется историей их возникновения (к примеру, почему в некоторых регионах Китая люди развешивают сушеную рыбу на веревках рядом с выстиранным бельем). Многими наблюдениями и вопросами Беннетт делится в своем блоге The Curiosity Chronicles.
«В IDEO я упорно сохраняю имидж идиота, – рассказывает Беннетт. – И это мне не вредит, а даже помогает. Когда человек не боится демонстрировать свое незнание, ему проще задавать вопросы».
По словам самого Беннетта, он, комфортно чувствуя себя в этой роли, может позволить себе без стеснения задавать «невероятно наивные вопросы». Например, когда его пригласили выступить на заседании парламента Исландии в разгар финансового кризиса, он «стал задавать глупые вопросы типа “Куда делись деньги?” не потому, что пытался выказать неуважение, а потому, что никто не мог прямо ответить на этот главный вопрос».
Беннетт ценит наивные вопросы, потому что они заставляют людей давать упрощенные объяснения, и это помогает внести ясность в самые запутанные проблемы: «Если я несколько раз повторяю: “Простите, мне непонятно, не могли бы вы еще раз это объяснить?”, то люди вынуждены обобщать и упрощать, отбрасывая несущественное и переходя к сути».
Порой его наивность позволяет людям сделать шаг назад и использовать другие подходы, которые в обычных обстоятельствах они могли бы счесть неприемлемыми. Например, в некоторых регионах Азии принципы строгой иерархии в управлении бизнесом и государством не поощряют стремление спрашивать. «В этих странах люди иногда рады иностранцам, которые приходят и задают вопросы о простых вещах, потому что эти вещи интересуют их самих, но они не хотят спрашивать, так как не могут позволить себе выглядеть глупыми или непочтительными».
По словам Беннетта, руководство IDEO понимает, насколько важно создавать в компании среду, безопасную для тех, кто задает «глупые» вопросы. «Людям необходима культура, которая порождает доверие, – говорит он. – Отчасти нежелание спрашивать связано с боязнью показать свою уязвимость, поэтому избавление от страха становится важнейшим шагом в развитии корпоративной культуры. Вот почему у нас в компании ни один вопрос не считается слишком простым и сотрудников призывают поддерживать и строить собственные идеи на вопросах других, а не отмахиваться от них или давать неполные ответы. Мы позволяем людям спотыкаться, поскольку знаем, что они не дадут друг другу упасть».
IDEO и другие инновационные фирмы Кремниевой долины делают все возможное, чтобы защищать и поощрять наивное спрашивание, по собственному опыту зная, что оно может привести к ценным озарениям, результатами которых становятся революционные идеи и успешные продукты. Кремниевая долина – это место, где каждый безостановочно мчится вперед, чтобы добраться до того, «что будет дальше». На первый взгляд это неподходящее место, чтобы притормаживать, отступать назад и задавать фундаментальные вопросы. Тем не менее данный подход был взят на вооружение многими лучшими умами технологического сектора. В последние годы лидером этой группы был покойный соучредитель Apple Стив Джобс, который пропагандировал и практиковал заимствованный из дзэн-буддизма принцип сёсин (в духовном контексте это японское выражение принято переводить как «сознание начинающего», хотя в современной психологии саморазвития чаще используется термин «разум новичка»).
Джобс стремился изменить цели и способы внедрения технологий в нашу повседневную жизнь. Но для этого нужно задавать фундаментальные вопросы (Джобс был известен своей неуемной склонностью ставить под вопрос абсолютно все: от сегодняшних методов работы рынка до предлагаемых его сотрудниками идей, многие из которых становились объектами деконструктивного анализа). Одним из инструментов, позволявших ему оспаривать общепринятые суждения, было древнее учение, которое в 1960-е годы привез в Калифорнию Сюнрю Судзуки – японский мастер дзэн и автор книги «Сознание дзэн, сознание начинающего».
В своей книге он пишет: «Сознание начинающего пусто, свободно от привычек знатока». Такое сознание «открыто для всех возможностей» и «способно видеть вещи такими, какие они есть».
Кроме того, Судзуки отмечает важный момент, подчеркивающий потенциальную ценность такого образа мышления для будущего инноватора: «У сознания начинающего много возможностей, а у сознания знатока лишь несколько».
Сознание начинающего в сочетании с другими принципами дзэн (глубокого мышления, осознанности, слушания и спрашивания) постепенно нашло отклик у многих резидентов Кремниевой долины, помимо Джобса и сотрудников Apple. В Маунтин-Вью, неподалеку от штаб-квартиры Google, располагается центр медитации дзэн, которым руководит духовный лидер Лес Кайе. В число его последователей входят сотрудники Google и Apple, а также основатели различных технологических стартапов и венчурные капиталисты, которые их финансируют. Кайе знает, что кем-то из этих людей движет стремление использовать практику дзэн как средство приводить разум в состояние «сомнения во всем», которое помогает находить новые инновационные идеи (с недавнего времени такое слияние принципов дзэн и инновационных стратегий именуется специальным термином дзэн-новации).
В то же время Кайе предостерегает: «Надеяться, что практика дзэн повысит уровень вашей креативности, не следует. Это не волшебная пилюля». Последователи Кайе исповедуют принцип «нестремления». Жажда материальных приобретений и успеха в бизнесе считается недостойной целью. Когда я указал ему на то, что Стив Джобс успешно использовал «сознание начинающего» для создания новых продуктов и явно «стремился» увеличить рыночную долю компании, Кайе, который в свое время учился с Джобсом в одном центре дзэн, ответил: «У Стива были необычные отношения с дзэн. Его привлекал творческий аспект учения, а не религиозный. Он видел в нем не столько духовный путь, сколько искусство».
Хорошо это или плохо, но Джобс доказал, что человек может сочетать в себе желание спрашивать и стремление побеждать. Вот почему вы можете использовать «сознание начинающего» для извлечения практических уроков независимо от того, решите принять учение дзэн полностью или частично. Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins Caufield & Byers, одной из самых выдающихся и уважаемых венчурных компаний Кремниевой долины и приверженец практики дзэн, считает, что для освоения этой манеры созерцания и спрашивания необходимо приложить усилия, чтобы отстраниться от повседневных мыслей, дел, предвзятых мнений, привычных моделей поведения и даже от самого себя. «Тогда вы начнете видеть себя со стороны, – продолжает Комисар. – В этом состоянии отстраненности ваше мышление станет более гибким и текучим, и вам будет намного проще ставить под вопрос абсолютно все».
Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что когда он ищет подход к новой ситуации или задаче, то представляет свой разум как «пустое ведро». После этого остается лишь медленно и методично наполнить его, начиная процесс с постановки самых простых вопросов.
«Разум новичка» во многом похож на разум ребенка. Это отнюдь не так странно, как может показаться. Я уже говорил, что директор всемирно известной медиалаборатории Йойчи Ито (который причастен к созданию самых разных вещей – от электронного ридера Kindle до футуристических автомобилей, способных складываться пополам) использует термин неотения для описания способности сохранять детские качества разума во взрослом возрасте. Ито утверждает, что такому образу мышления может научиться каждый.
В его медиалаборатории царит атмосфера «детского сада для взрослых», побуждающая людей к постоянным играм. Кроме того, лаборатория организована так, что специалисты в разных областях работают вместе, в результате чего они «часто занимаются проблемами, в которых не являемся экспертами», – говорит Тод Маковер, композитор-новатор и профессор Массачусетского технологического института, который во время своей экспериментальной работы в лаборатории попутно помог создать популярную видеоигру Guitar Hero. По его словам, в том, что прорывные идеи исходят от людей, являющихся специалистами в других областях, нет ничего необычного, поскольку новички «способны увидеть проблему свежим взглядом, забыть о том, что легко или трудно, и не принимать во внимание то, чего достигли в этой области другие».
Переубедить тех, кто сомневается в возможности заставить «серьезных» взрослых думать так, как это делают дети, могут результаты исследования, проведенного Дарьей Забелиной и Майклом Робинсоном из Университета штата Северная Дакота. Они показывают, что на самом деле люди легко могут начать «думать по-детски», если их немножко подтолкнуть.
В ходе своих предыдущих исследований Забелина заметила, что хорошие показатели маленьких детей в тестах на определение уровня творческих способностей явно связаны с их раскованностью. Поэтому они с Робинсоном взяли две группы взрослых и предложили одной из них представить себя «семилетними детьми, наслаждающимися днем, в который нет занятий в школе» (члены другой группы продолжали видеть себя такими же, какими они были, то есть взрослыми). Результаты проведенного в обеих группах теста на определение уровня творческих способностей показали, что группа, «думающая по-детски», предлагала лучшие, более оригинальные идеи и демонстрировала «более гибкое мышление».
По мнению Забелиной, «разум человека обладает гибкостью и способен переключаться в режим открытого мышления, свойственного ребенку». Для того чтобы сделать этот шаг назад во времени, ему нужно лишь получить разрешение (от другого человека или от себя самого).
Почему Джордж Карлин видел то, чего не замечали остальные?
Что мы увидим, когда сделаем такой шаг назад? В основном те же самые ситуации. Но благодаря образовавшейся дистанции картина в поле нашего зрения станет шире. Возможно, теперь мы сможем увидеть общий контекст и заметить наличие связей между вещами, которые раньше казались нам обособленными. Это может изменить все. Сделав шаг назад и по-новому взглянув на какие-то вещи, за которыми вы в течение многих лет наблюдали из одной и той же точки, вы внезапно можете почувствовать, что видите их впервые.
Если с вами такое уже случалось, то вы знаете, что возникающее чувство противоположно хорошо известному ощущению дежавю. В случае обычного дежавю вы отправляетесь туда, где никогда не бывали раньше, но это место почему-то кажется вам знакомым. Но если вы смотрите на что-то знакомое и это кажется вам чем-то новым, значит, с вами происходит дежавю наоборот, или вюжаде, если перевернуть слово дежавю, как это сделал профессор Стэнфордского университета и автор книг о менеджменте Боб Саттон.
Саттон утверждает, что если мы приучим себя смотреть на окружающий мир через линзу «вюжаде», то нам может открыться широкий ассортимент новых возможностей – свежих и достойных нашего внимания вопросов, идей и проблем, которые раньше оставались незамеченными, поскольку прятались в слишком знакомой обстановке. Такой взгляд развивает у бизнес-лидеров и менеджеров способность замечать несоответствия и устаревшие методы, а также дремлющие возможности. Тем, кто занимается социальными или даже личными вопросами, такой взгляд помогает замечать больше неожиданных аспектов хорошо известных проблем и задавать фундаментальные вопросы о том, что они заметили.
Однако, по признанию самого Саттона, сделать это нелегко: «Это означает, что вещи, которые принято считать негативными, нужно воспринимать как позитивные, и наоборот. Нужно переворачивать с ног на голову представления о причинах и следствиях, о том, что существенно, а что нет. Нужно перестать двигаться по жизни на автопилоте».
Так же как «разум новичка», предложенная Саттоном идея «вюжаде» вызывает интерес в различных уголках инновационного сектора, в частности ее приняла на вооружение компания IDEO, генеральный менеджер которой Том Келли написал, что «вюжаде» предоставляет возможность «видеть то, что было здесь всегда, но оставалось незамеченным».
Любопытно отметить, что за много лет до того, как о «вюжаде» заговорили руководители IDEO или даже Саттон, этот термин однажды использовал в одном из своих концертов американский комик Джордж Карлин. В середине выступления он брал паузу, словно только что обрел просветление, а затем объявлял аудитории, что испытал «вюжаде», и объяснял, что так он называет «странное чувство, словно ничего подобного происходящему сейчас никогда не случалось с ним раньше».
Карлин умер в 2008 году, но его дочь, комедийная актриса и радиоведущая Келли Карлин, считает, что способность смотреть на обычные вещи так, словно видишь что-то странное и увлекательное, была главной отличительной чертой стиля жизни Карлина и его способа сбора материалов для своих выступлений. «Когда знакомый мир становится незнакомым и вы видите его свежим взглядом, то словно попадаете в другую часть картотеки своего мозга, – говорит она. – И тогда вы получаете доступ к другой точке зрения на жизнь, неизвестной большинству людей».
Карлин использовал этот взгляд для создания того стиля комедии наблюдений, который можно назвать школой юмора почемучек. Он наблюдал за обычными вещами: за тем, как мы смотрим бейсбол, как ведут себя кошки с собаками, как человек стоит перед холодильником, – и спрашивал: «Почему мы делаем все так, как делаем?» Джордж Карлин изучал обычные модели поведения, которые большинству из нас кажутся нормальными, отмечал несоответствия и пытался найти им разумное объяснение (но почти никогда не находил). «Когда мы теряем ключи и начинаем их искать, – размышлял он, – то почему снова и снова ищем их в тех же самых местах?»
Келли Карлин, которая на своем подкасте Waking from the American Dream («Пробуждение от американской мечты») часто берет интервью у других комиков, считает, что склонность к точке зрения «вюжаде» характерна для юмористов. «В большинстве случаев эти люди росли, чувствуя себя белыми воронами, – говорит она. – В школе они были записными клоунами, чужаками, возможно, страдали необучаемостью и имели проблемы с академической успеваемостью. Отвергнутые коллективом, они приобрели склонность наблюдать за людьми со стороны и размышлять о том, как ведут себя эти люди. Именно так они теперь собирают материалы для своих выступлений».
Джордж Карлин однажды сказал, что не мог не обращать внимания на иррациональные поступки, которые не укладывались в рамки здравого смысла, и что иногда ему хотелось не замечать всех этих вещей, поскольку они слишком сильно его волновали.
У большинства из нас есть проблема противоположного свойства: мы замечаем слишком мало. Дэвид Келли из компании IDEO видит причину в том, что обычно мы не уделяем времени внимательному наблюдению. Неспособность людей видеть то, что находится прямо перед ними, часто объясняется тем, что «они слишком рано перестали смотреть».
Виджей Говиндараян, профессор кафедры международного бизнеса в Дартмутском университете, и консультант Срикант Сринивас придумали упражнение, которое прекрасно иллюстрирует то, о чем говорит Келли. На своих семинарах они в течение нескольких секунд показывают участникам следующий рисунок:
Затем, как рассказал мне Сринивас, он закрывает рисунок и спрашивает: «Сколько квадратов вы увидели?»
Самый простой ответ – шестнадцать. Но более наблюдательные люди обычно замечают – особенно после того, как Сривас позволяет им взглянуть на рисунок еще раз, не ограничивая их во времени, – что на рисунке можно найти дополнительные квадраты, если сконфигурировать их по-другому. Помимо шестнадцати единичных квадратов, там присутствует девять квадратов 2 × 2, четыре квадрата 3 × 3 и один большой квадрат 4 × 4, в результате чего общее количество квадратов возрастает до тридцати.
«Квадраты всегда были тут, но вы не находили их до тех пор, пока не стали их искать», – написали Говиндараян и Сринивас в блоге Harvard Business Review после того, как разместили в нем свою головоломку. (Они получили сотни комментариев от читателей, чьи ответы располагались в пределах не только от шестнадцати до тридцати, но и до шестидесяти – если посчитать тридцать квадратов с черными краями и тридцать с белыми – и так далее, до бесконечности.)
Почему вычислительные машины способны не только производить вычисления?В 1950-е годы было еще не ясно, как использовать электронные вычислительные машины в областях, не связанных с математикой. Британский математик Конуэй Бернерс-Ли, который занимался разработкой первых коммерческих ЭВМ, был заинтригован вопросом: «Можно ли использовать ЭВМ для передачи информации, а не только для операций с цифрами?» Позднее этот вопрос перевел на новый уровень его сын, Тим Бернерс-Ли. Пытаясь справиться с колоссальными объемами исследовательских данных, он задумался над тем, есть ли способ использовать зарождавшийся интернет для работы с гипертекстовыми документами, чтобы повысить эффективность поиска и распространения информации. В 1989 году Тим Бернерс-Ли предложил глобальный гипертекстовый проект, вошедший в историю под названием Всемирная паутина. Его пилотный проект включал HTML, HTTP и URL – архитектуры веб-браузеров, которые ныне известны всем.
Сринивас использует это упражнение, чтобы проиллюстрировать утверждение о том, что часто нам не удается увидеть все доступные возможности, поскольку мы просто недостаточно долго ищем. По его словам, упражнение производит особенно сильное впечатление на людей, которые находятся в трудной ситуации: «Иногда людям кажется, что им некуда идти, что у них больше нет вариантов, а я доказываю им: “Вы всегда сможете найти другие квадраты, другие возможности, если просто продолжите их искать”».
Лучшие мастера задавать вопросы «продолжают искать» всегда – во всех ситуациях, проблемах, в моделях поведения окружающих и своих собственных. Они изучают мелкие детали и ищут не только то, что там есть, но и то, чего не хватает. Они делают шаг назад, смотрят на вещи со стороны и, если надо, прищуриваются. В своих работах, посвященных явлению «вюжаде» и способам смотреть на знакомое, Саттон советует «перемещать внимание с объектов или моделей, расположенных на переднем плане, на те, что располагаются на заднем плане».
Такое внимательное наблюдение требует терпения и упорства. Увидев первые шестнадцать квадратов, мы склонны двигаться дальше и искать что-нибудь другое, но тридцатый квадрат, который мы замечаем впоследствии, может стать окном возможности, которую пока не увидели другие. Когда Эйнштейна попросили объяснить, в чем его главное отличие от обывателей, он сказал: «Обычный человек, ищущий иголку в стоге сена, найдет ее и перестанет искать. Я же буду ворошить стог дальше – в поисках еще лучшей иголки».
Почему вы должны мучиться без кровати, если у меня есть лишний надувной матрас?
Осенью 2007 года Джо Геббиа и Брайан Чески ломали голову над одним далеко не самым приятным и красивым вопросом: «Как заплатить за квартиру?» «Это было главной проблемой того времени», – вспоминает Геббиа. Он и его сосед по квартире, Чески, сидели без работы и почти без денег. Зато в их распоряжении находилась вполне приличная по меркам Сан-Франциско жилплощадь. Им не нужно было искать ночлег и крышу над головой, в отличие от множества людей, съехавшихся в город на конференцию дизайнеров, в результате чего местные отели были переполнены.
Такое положение дел (которое Геббиа и Чески испытали на себе, когда приезжали на предыдущую конференцию) казалось им непонятным: «Почему для этих людей нельзя найти место, где можно переночевать пару дней?» Затем у них возник следующий вопрос: «А почему бы не в нашей квартире?»
У Геббиа и Чески было три надувных матраса. Они могли просто дать дешевое объявление, сдать свои надувные кровати в аренду за скромную плату и заработать достаточно денег, чтобы покрыть недостающую часть месячной квартплаты. Но эта идея почти сразу заставила их мыслить масштабно и задавать всевозможные вопросы типа «Что, если мы будем предлагать больше чем просто матрас, на котором можно провести ночь?». Ничего особенного они предложить не могли, поэтому включили в ассортимент услуг лишь скромный завтрак (насколько скромный? Пачку печенья Pop-Tarts!) и туристический путеводитель. А вместо того, чтобы просто разместить объявление на сайте Craigslist, Геббиа и Чески (которые оба были по образованию дизайнерами) подумали: «А что, если мы создадим собственный сайт?»
Сказано – сделано, и они сдали свои матрасы трем незнакомым друг с другом людям, которые остались довольны предоставленным сервисом. Это заставило их задуматься: «Почему бы не сделать на этом бизнес? Что, если мы сможем предлагать такие же услуги в каждом крупном городе?»
И тогда двое мечтателей наткнулись на стену традиционных понятий. Поначалу никто, кроме Чески, Геббиа и третьего партнера, которым они обзавелись, не считал, что их идея имеет коммерческий смысл и заслуживает поддержки. В частности, Пол Грэм, легендарный бизнес-ангел Кремниевой долины и основатель стартап-инкубатора Y Combinator, сказал следующее: «Никто не захочет спать на чужой кровати».
Идея, которая в конечном итоге превратилась в компанию Airbnb, противоречила незыблемому принципу: размещать приезжающих на короткий срок людей нужно в специально предназначенных для данной цели приличных гостиницах. Многие читатели, возможно, вспомнят, что всего за несколько лет до этого люди следовали аналогичному принципу в отношении автомобилей: их можно было покупать, брать напрокат, но никто даже не думал пользоваться ими вместе с кем-то еще. Но однажды женщина-предприниматель Робин Чейз задалась вопросом «А почему нет?» и основала компанию Zipcar, предоставляющую услуги краткосрочной аренды автомобилей по принципу самообслуживания с почасовой оплатой.
Геббиа рассказал мне, что причина, которая убедила их с Чески заняться решением этой проблемы и позволила им увидеть то, чего не замечали другие, заключалась в том, что они находились по обе стороны проблемы: «Мы знали, каково приходится приезжим, желающим найти место для ночлега, и знали, каково приходится тем, у кого есть лишняя жилплощадь, за которую надо платить. Поэтому мы смогли соединить эти две проблемы. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было совершенно логично, но в то время никто до этого не додумался».
В характере Геббиа и Чески проявились «мятежные» черты, необходимые для того, чтобы заданный вопрос принес реальный успех. Одно дело – увидеть проблему и спросить, почему она существует, или даже задаться вопросом, можно ли найти лучшую альтернативу. И совсем другое дело – продолжать задавать эти вопросы даже после того, как эксперты открыто говорят вам: «Вы не сможете изменить ситуацию. Существуют очень веские причины, по которым мир устроен именно так, а не иначе».
Геббиа и Чески нужно было преодолеть это сопротивление, продвигаясь к решению своего первоначального вопроса (о том, смогут ли они превратить свой первый опыт предоставления ночлега в прибыльный бизнес), в то время как их самих подталкивали новые вопросы, возникавшие на каждом шагу этого пути. Они спросили себя: «Что, если мы опробуем эту идею в другом городе?» Предстоящий национальный съезд Демократической партии, который в 2008 году должен был проводиться в Денвере, позволил им найти идеальное место для старта: в город съедется множество людей, а гостиниц слишком мало. Но как эти приезжие и люди, которые могут сдать жилплощадь в аренду, узнают об Airbnb? На рекламные объявления денег не было, поэтому Геббиа и Чески решили заявить о себе в выпусках новостей. Они знали, что новостные каналы будут передавать репортажи о притоке людей в Денвер и нехватке мест в гостиницах. Основатели предложили продюсерам новостей сделать репортаж о решении проблемы через сайт Airbnb и получили эфирное время на CNN. Заявки на размещение потекли рекой, и первая проба в Денвере оказалась успешной.
Но прежде, чем они почувствовали, что дело пошло на лад, им пришлось еще целый год задавать вопросы, проводить пробы и доводить свою модель бизнеса до ума. Они сами посылали на сайт заявки, селились в арендованных квартирах и спрашивали: «Что здесь работает, а что нет?» Обнаружив трудности с передачей денег владельцам квартир (все шло как по маслу, пока дело не доходило до оплаты), они спросили себя: «Что, если организовать онлайновую оплату?» Когда они заметили, что многие посетители сайта интересуются городами за рубежом, у них возник масштабный вопрос: «Почему мы ограничиваемся только Штатами? Что, если мы выйдем на международную арену?» Менее чем через два года они уже работали в сотне с лишним стран, выполняя миллион заявок, и привлекли более ста миллионов долларов инвестиций. Они даже добились признания у скептически настроенного владельца стартап-инкубатора Пола Грэма, который стал одним из их «посевных» инвесторов.
В последнее время Геббиа и Чески задают совсем иные вопросы о том, насколько реальна идея создания «долевой экономики». В основе этой идеи лежит фундаментальный вопрос: «Почему мы как общество должны продолжать покупать вещи, владельцами которых нам быть вовсе не обязательно?» (Подумайте, к примеру, о том, что в Соединенных Штатах бытовая дрель используется в среднем всего тринадцать минут за весь срок своей службы.) Как отмечает Геббиа, в современную эпоху потребления мы тратим десятки лет на накопление «вещей». «Что, если мы потратим следующие сотни лет на то, чтобы чаще пользоваться этими вещами вместе с кем-то еще? Что, если возможность доступа станет важнее права собственности?»
Вопрос о том, сможет ли Airbnb вместе с другими компаниями успешно вести вперед эту амбициозную «долевую экономику», остается открытым. Однако он (даже в большей степени, чем предыдущий вопрос о желании людей делиться своими домами и кроватями) заставляет пересмотреть представления о том, как работает экономика, готовы ли люди изменить укоренившиеся привычки поведения и можно ли считать идею совместного пользования целесообразной с точки зрения коммерческой выгоды.
В любом случае уже сейчас ясно, что корни успеха, которого достигли Геббиа и Чески, кроются в их готовности ставить под вопрос сложившиеся представления и поверить, что объектом изменения может быть все независимо от общепринятых взглядов. Я отношу вопросы этого типа к подкатегории «Почему?» и называю их дерзкими вопросами. В них выражается особое отношение к окружающему миру, которое соединяет в себе пытливость разума, бунтарский дух, скептическое отношение к правилам и непризнание авторитетов, например:
«Почему мы должны довольствоваться тем, что существует сейчас?»«Почему я должен вам верить, когда вы говорите мне, что ничего нельзя сделать?»
Постановка дерзких вопросов по определению вызывает неудобства. «Она создает диссонанс», – отмечает Пол Боттино, руководитель программы студенческих инноваций в Гарвардском университете. В программе участвуют самые способные, творчески одаренные студенты колледжей, но даже у них наблюдается склонность принимать многое из того, что им говорят, не задавая вопросов, говорит Боттино. Одну из своих главных задач он видит в том, чтобы научить студентов «понимать, что правящие круги заинтересованы в сохранении статус-кво. Чтобы задавать хорошие вопросы, нужно иметь смелость сказать: “Так быть не должно”».
Почему в Индии нельзя организовать службу экстренной помощи 911?Эту проблему попытался решить индийский предприниматель Шаффи Матер после того, как его матери потребовались услуги скорой медицинской помощи. Он начал с одной машины и простого номера (1298), по которому люди могли позвонить в критической ситуации. Но самым трудным оказался вопрос: «Какой должна быть плата?» Матер хотел, чтобы служба была доступна всем, поэтому попробовал использовать систему оплаты по принципу «сколько не жалко», но все клиенты заявляли, что у них совсем нет денег. Тогда он задался вопросом: «Как нам заставить людей с деньгами платить больше?» Ответ: чем лучше больница, куда вы просите вас доставить, тем выше плата за поездку. При поддержке Acumen Fund компания Матера стала самой крупной частной службой скорой помощи в Азии, которая перевозит почти 2 миллиона человек в год. Тем временем Матер продолжал задавать вопросы, которые порой оказывались ошибочными. Однажды, думая о том, как сократить расходы, он спросил: «Что, если врачи скорой помощи тоже будут носить носилки?» Урок, который ему пришлось усвоить: люди думают, что если врачу приходится таскать носилки, то он, наверное, не очень хороший врач.
Это противоречит тому, чему многих из нас учат в школах, а именно, что у каждого вопроса есть только один правильный ответ и что вам лучше его принять (и запомнить). Дебора Мейер, открыв свою школу в Восточном Гарлеме, целью которой было развитие умения спрашивать, начала с формирования у учеников привычки спрашивать: «Откуда мы знаем, что является правильным?» Мейер хотела, чтобы они ставили под вопрос все, чему их учат и что им говорят. Келли Карлин отмечает, что Джордж Карлин никогда не доверял авторитетам и советовал родителям: «Не учите своих детей читать. Учите их ставить под вопрос все, что они читают. Учите их ставить под вопрос все на свете».
После того как вас много лет заставляли думать, что ответы, которые дают «эксперты», нельзя подвергать сомнению, единственный способ избавиться от неловкости при постановке под вопрос авторитетных суждений заключается в том, чтобы делать это регулярно в течение долгого времени, говорит Боттино. Тем, кто желает научиться задавать дерзкие вопросы, нужно привыкнуть к тому, что им будут задавать классический вопрос, призванный смирить их дерзость: «Что дает вам право думать, что вы знаете больше, чем эксперты?» (Отвечайте, что вы знаете не больше, а меньше, чем они, а недостаток знаний порой бывает очень полезен.)
Другим контрвопросом, призванным ставить на место дерзких любителей спрашивать, часто становится что-нибудь вроде «Ладно, гений, а что лучшего можешь предложить ты?». В этот вопрос встроено любопытное предположение: если кто-то собирается бросить вызов существующему положению вещей, то ему следует иметь наготове альтернативный вариант. Но вопросы «Почему?» и «Что, если?..» важно задавать даже в том случае, если мы еще не знаем ответа на вопрос «Как?». Процесс поиска лучшей альтернативы может быть долгим, но его нужно с чего-то начинать, и этой отправной точкой часто становится постановка под вопрос существующего статус-кво.
Почему мы должны «ставить вопросы под вопрос»?
Вопросы, которые ставят под сомнение преобладающие точки зрения, приносят пользу и побуждают к действиям, но тоже могут быть неправильными. Задаваемые нами вопросы могут нести в себе наши собственные взгляды и предубеждения. Чтобы это выяснить, проще всего поставить эти вопросы… под вопрос.
Уже упоминавшийся невролог Роберт Бертон, который пишет об «эпидемии уверенности» – повсеместно распространенной тенденции задавать меньше вопросов, чем следует, – говорит, что, даже когда люди задают вопросы, часто они полагаются на те же самые ненадежные внутренние инстинкты и предубеждения. «Все, что когда-либо происходило с вами или приходило вам в голову, учитывается в каждом решении, которое вы принимаете, и влияет на вопросы, которые вы собираетесь задать. Вот почему бывает полезно сделать шаг назад и поинтересоваться: “Почему у меня возник этот вопрос?” – добавляет Бертон. – Каждый раз, когда вы формулируете вопрос, вам следует спрашивать себя: “Какие взгляды лежат в основе этого вопроса? Может быть, мне следует спросить что-то другое?”»
Постановка под вопрос собственных вопросов (например, «Почему я спрашиваю: “Почему?”?») может показаться движением по замкнутому кругу, которое ни к чему не приводит, а лишь вызывает головокружение. Однако существуют практические, конструктивные способы, помогающие формулировать более проницательные или обоснованные вопросы. Способы могут быть простыми, вроде «пяти почему», или довольно трудоемкими, как контекстный поиск, когда мы выносим свои вопросы в мир, чтобы посмотреть, как они переживут контакт с реальностью.
Методика «пяти почему» пришла из Японии, и ее создателем считается Сакичи Тойода, основатель корпорации Toyota Industries. На протяжении десятилетий его компания практиковала постановку пяти вопросов «Почему?» подряд как средство докопаться до корней конкретной производственной проблемы. Когда, например, с конвейера сходит неисправная деталь машины, первый вопрос «Почему?» приведет к самому очевидному ответу: скажем, кто-то на сборочной линии совершил ошибку. Но следующее «Почему?» может выявить причину этой ошибки, например недостаточный уровень подготовки рабочего, выполняющего конкретную операцию. Продолжая задавать вопрос «Почему?», компания может обнаружить, что на программу подготовки персонала выделялось слишком мало средств, а выяснение причины плохого финансирования может привести к постановке под вопрос главных приоритетов компании, определяющих, на что следует тратить деньги и что является для нее самым важным с точки зрения конечного результата.
Этот вид «раскопок с помощью вопросов» получает все более широкое признание в мире бизнеса и стал частью новейшего метода экономичного стартапа, разработанной бизнес-консультантом Эриком Рисом, большим поклонником «пяти почему». Я спросил Риса, почему такая простая, почти детская практика работает настолько успешно. «Главное предназначение этой системы в том, чтобы преодолевать ограничения человеческой психологии», – объяснил Рис. Тем самым он хотел сказать, что людям свойственно искать самые простые, самые очевидные причины проблемы. В придачу к этому «мы склонны персонифицировать проблемы системного характера». Намного легче обвинить во всем беднягу рабочего на конвейере, чем рассматривать множество сложных взаимосвязанных факторов, которые могли внести свой вклад в возникновение проблемы.
Технику «пяти почему» можно использовать не только в бизнесе. Компания IDEO применяет ее для анализа ряда моделей поведения. Как она это делает, можно рассмотреть на следующем примере.
Почему вы занимаетесь физическими упражнениями?Потому, что они полезны для здоровья.Почему они полезны для здоровья?Потому, что повышают частоту сердечных сокращений.Почему это важно?Потому, что ускоренный ритм работы сердца позволяет сжигать больше калорий.Почему вы хотите сжигать больше калорий?Потому, что это поможет мне сбросить лишний вес.Почему вы пытаетесь сбросить вес?Потому, что в нашем обществе человек должен выглядеть подтянутым.
Кто-то может спросить: «Почему вы предлагаете ограничиться пятью вопросами?» Количество вопросов может быть произвольным: в одних ситуациях вы можете докопаться до чего-то важного после трех «Почему?», в других может потребоваться шесть, а иногда эта техника может вообще оказаться бесполезной. Но если вы не перестанете задавать вопросы в какой-то разумной точке, то процесс может закончиться тем, что вы, так же как комик Луи Си Кей в ироническом монологе «Почему?», запутаетесь в глобальных вопросах о том, почему наша Вселенная устроена так, а не иначе.
Независимо от того, сколько раз вы это делаете, повторение вопроса «Почему?» оказывается полезным в самых разных ситуациях, где необходимо докопаться до глубоких истин. Голливудский характерный актер и писатель Стивен Тоболовски использует такое последовательное спрашивание, чтобы проникнуть во внутренний мир каждого персонажа, которого играет, и говорит, что обычно для этого приходится «пройти через три уровня вопросов и провести три штурма крепости, прежде чем получить что-нибудь полезное и специфическое, необходимое мне как актеру».
Если Тоболовски играет, скажем, врача, он может начать с вопросов о текущей мотивации персонажа, а затем постепенно переходить на другие уровни, чтобы проникать все глубже: «Я спрошу себя: “Что у меня как у врача получается хорошо, а что нет?” Потом перейду на более глубокий уровень: “Почему я вообще захотел стать врачом?”» Узнав о технике «пяти почему», Тоболовски заявил, что никогда о ней не слышал, но сказал, что использует собственную версию «трех почему» уже много лет, поскольку она работает.
Почему вода не доходит до людей, которые в ней нуждаются?Ученый-эколог Гэри Уайт и киноактер Мэтт Дэймон основали организацию Water.org, чтобы помочь почти миллиарду людей, не имеющих доступа к чистой воде. Сначала они использовали традиционный подход, то есть собирали пожертвования на бурение артезианских скважин «и передавали эти проекты людям бесплатно». Убедившись, что этот метод не работает, Уайт и Дэймон задались вопросом: «Почему пожертвования не позволяют доставлять воду туда, где она нужнее всего?» Оказалось, что деньги поступали местным предпринимателям, занимавшимся эксплуатацией поставляемого оборудования, в то время как беднякам приходилось по-прежнему переплачивать или проходить большие расстояния, чтобы получить воду. В конце концов Уайт и Дэймон сосредоточились на другом вопросе: «Что, если местные общины будут получать средства на создание собственных источников воды?» Теперь Water.org запустила инновационную программу Water Credit по предоставлению микрокредитов людям (преимущественно женщинам), которые получают возможность создать или приобрести собственные источники воды. На данный момент эта программа помогла более чем миллиону человек во всем мире.
Существуют другие способы работы с вопросами, которые вы собираетесь задать, – разделение их на части или изменение их формы и сферы охвата. В медиалаборатории Массачусетского технологического института Тод Маковер учит студентов по мере необходимости расширять или сужать сферы охвата их вопросов. Расширение сферы охвата распространяет действие вопроса на большее количество людей и, соответственно, повышает его значимость. Например, основатели Airbnb могли ограничить сферу действия своей идеи и спросить: «Можем ли мы создать онлайновую систему сдачи частного жилья в аренду в Сан-Франциско?», но они быстро расширили ее, задавшись вопросом: «Сможет ли эта идея работать во всем мире?» Вместе с тем, как отмечает Маковер, чтобы продвинуться в решении сложного вопроса, иногда необходимо разделить его на более мелкие, решение которых легко можно проверить на практике, например, прежде чем заставить свою идею работать в масштабах всего мира, попробуйте реализовать ее на собственном заднем дворе.
Еще один метод работы с вопросами был предложен исследователями из Института правильных вопросов, которые обнаружили, что вопрос можно улучшить, если сделать его открытым или закрытым. Предположим, к примеру, что я ломаю голову над вопросом: «Почему с моим тестем так трудно ужиться?» Подобно большинству вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как?», этот вопрос относится к категории открытых, так как на него нельзя дать один конкретный ответ. Но посмотрите, что произойдет, когда я преобразую его в закрытый, требующий ответа «да» или «нет»: «С моим тестем трудно ужиться?»
Сформулированный таким образом, данный вопрос заставляет меня внимательно рассмотреть предположение, заключенное в первоначальном вопросе, и, возможно, прийти к выводу, что оно может быть необоснованным (поскольку у тестя могут быть другие родственники и друзья, с которыми он прекрасно уживается). Это может заставить меня вернуться назад и переформулировать первоначальный вопрос, чтобы сделать его более точным: «Почему мне трудно ужиться с моим тестем?» Исследователи из Института правильных вопросов установили, что этот процесс работает в обоих направлениях: закрытые вопросы тоже можно улучшить, преобразуя их в открытые.
Такие методы могут оказаться очень эффективными, но самый лучший способ поставить вопрос под вопрос заключается, пожалуй, в том, чтобы вывести его в окружающий мир и посмотреть, смогут ли заключенные в нем предположения доказать свою обоснованность, если проверить их на других людях и ситуациях. Часто вопрос, который кажется правильным в одном контексте, оказывается неправильным в другом.
Развивающимся странам не хватает инкубаторов для недоношенных детей. Многие годы организации здравоохранения и благотворительные учреждения задавали логичный вопрос: «Как нам доставить больше инкубаторов туда, где они необходимы?» Ответ был простым – благотворительность. Но это был правильный ответ на неправильно поставленный вопрос. Согласно сообщению New York Times, тысячи инкубаторов посылались в бедные страны «лишь для того, чтобы вскоре оказаться на “кладбище инкубаторов”». Однако это был лишь один из аспектов серьезной проблемы, которая не ограничивалась положением дел с инкубаторами. Результаты одного исследования показали, что 96 процентов медицинского оборудования, присланного из-за границы в рамках программы гуманитарной помощи, использовалось в течение короткого времени, а потом выбрасывалось.
Гораздо лучший вопрос, который в конце концов сформулировали работавшие над проблемой эксперты министерства здравоохранения, звучал так: «Почему люди в развивающихся странах не используют инкубаторы, которые им присылают?» Наблюдение на местах показало, что оборудование часто выходило из строя, а у местных специалистов не было не только запасных частей, но и необходимых знаний. Ответив на это «Почему?», эксперты перешли к вопросу «Что, если?..»: «Что, если мы сможем поставлять инкубаторы, которые легко использовать и ремонтировать?»
Один из участников этой инициативы, врач Джонатан Розен, самостоятельно изучил проблему и обнаружил, что во многих странах, нуждавшихся в инкубаторах, можно найти сколько угодно выброшенных автомобилей. Это позволило подойти к проблеме с неожиданной стороны и спросить: «Как нам изготовить инкубатор из автомобильных запчастей?» Для решения данного вопроса была создана некоммерческая группа дизайнеров, сумевших соорудить недорогой, простой в использовании инкубатор из автозапчастей, который легко мог починить любой мало-мальски толковый механик с помощью запчастей, взятых на ближайшей автомобильной свалке.
В мире благотворительности, так же как в бизнесе, медицине и науке, полным-полно случаев, похожих на историю с инкубаторами из автозапчастей, когда причиной постановки неправильного вопроса, основанного на неполной информации или ошибочных предположениях, становилась оторванность тех, кто формулирует вопрос, от проблемы, которую они пытались решить. Одним из самых лучших способов устранения этой причины становится сокращение дистанции между спрашивающим и проблемой.
Смысл контекстного поиска состоит в том, чтобы задавать тщательно подготовленные вопросы, находясь «в контексте», что позволяет вести наблюдение, слушать и испытывать эмпатию к происходящим событиям. Это помогает формулировать более разумные и, следовательно, более эффективные вопросы.
В мире бизнеса пионером таких исследований стала компания IDEO. Приступая к созданию этой дизайнерской фирмы двадцать с лишним лет назад, ее основатели, включая Дэвида Келли и его брата Тома, понимали, что для решения проблем эргономического проектирования (например, чтобы найти ответ на вопрос «Как нам создавать гаджеты, которые хорошо вписываются в жизнь людей?») компания вынуждена будет проводить исследования в области поведенческой психологии, которыми обычно занимаются социологи. Поэтому компания наняла психологов и других специалистов по человеческому поведению и начала разрабатывать собственные методы наблюдения за людьми.
Создатели IDEO знали, что задавать эффективные вопросы, отгородившись от мира стенами компании или в искусственных условиях фокус-групп, невозможно. Для того чтобы понять, как живут люди, нужно погрузиться в их жизнь – наблюдать за ними на кухне, сопровождать их во время походов по супермаркетам и так далее. Чтобы получить информацию из первых рук, исследователям компании порой приходится заходить очень далеко.
Классическим примером стал случай, когда группа больниц поручила IDEO ответить на вопрос: «Какое впечатление оставляет больница у пациентов?» Руководители больниц были крайне удивлены, когда вместо красочной презентации, подготовленной с помощью PowerPoint, специалисты IDEO показали им длинное, смертельно скучное видео больничного потолка. Мораль фильма: «Когда вы целыми днями лежите на больничной койке, единственное, чем вы можете заниматься, – разглядывать потолок, а это зрелище оставляет крайне тоскливое впечатление», – объяснил представитель компании Пол Беннетт. Чтобы прийти к такому выводу, одному из сотрудников IDEO пришлось на самом деле лечь в больницу, где его уложили на каталку, отвезли в палату и разместили на больничной койке. Метод погружения позволяет компании изучать вопрос или проблему изнутри, вместо того чтобы смотреть на нее снаружи. (Вскоре после просмотра видеофильма больничные медсестры по собственной инициативе расписали рисунками потолочную плитку в каждой палате.)
Чтобы хорошо провести контекстный поиск, не нужна команда опытных исследователей. Необходима лишь готовность проявлять любознательность и открывать свой разум для окружающего мира, внимательно наблюдать и – что самое важное – слушать. По мнению ряда мастеров задавать вопросы, слушание позволяет собирать информацию для спрашивания. По словам Пола Беннетта, чтобы овладеть искусством спрашивания, нужно приучить себя задавать как можно меньше бездумных вопросов и быть очень внимательными. Тогда со временем на ум может прийти действительно интересный вопрос. Исполнительный директор Acumen Fund Жаклин Новограц, чья некоммерческая организация занимается решением социальных проблем, рассказывает, что сначала они проводят значительное время в деревнях и общинах, которым собираются помочь, и «слушают всем телом», то есть используя все органы чувств, чтобы впитывать все, что происходит вокруг.
Контекстный поиск порой требует самоотверженности. Одно дело – придумывать вопросы, сидя дома, в офисе компании или в ходе онлайн-опросов, и совсем другое – отправиться прямо на место, как говорит Новограц, «проводить время, сидя на полу вместе с людьми и выслушивая их рассказы о том, как они живут». Решение дойти до этого уровня является обязательным условием присвоения права собственности на вопрос. Чтобы его принять, нужно выдержать паузу и, прежде чем ринуться вперед, спросить: «Почему это моя проблема? А если эта проблема не является моей, то почему она должна стать моей?»
Срикант Сринивас – человек, который просит людей считать квадраты и искать невидимые окна, – задал мне интересный вопрос. Мы говорили о том, что прорывы часто начинаются с вопроса, рассматривая в качестве примеров истории Netflix и Polaroid. Сринивас отметил, что эти вопросы («Почему я должен платить пеню за просрочку?» и «Почему мы должны так долго ждать фотографию?») мог задать каждый. Немного помедлив, он добавил: «Но большинство людей, задавших подобный вопрос, не стали бы воспринимать его как побуждение к действию. Следовательно, главный вопрос состоит в том, почему некоторых людей вопросы подталкивают к действиям?»
Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Можно сказать, что все дело в воображении, решимости или даже в отчаянии, как было в случае с Вэном Филлипсом и его протезом ноги. Однако обо всех людях, упомянутых в этой книге, – Филлипсе, Лэнде, Хастингсе, Новограц, основателях Airbnb и других – можно с полной уверенностью сказать одно: сталкиваясь с проблемами, которые затрагивали не только их самих, они решили сделать эти проблемы (и вопросы, которые открывали пути к их решению) своими собственными.
Просто задать вопрос и приложить усилия к его решению – это такие же разные вещи, как легкий флирт и законный брак. Если выбрать последнее, то вопрос становится тем, что психотерапевт Эрик Мэйзел называет «продуктивной одержимостью». Она всплывает на поверхность, уходит на глубину, а затем всплывает снова. Она проявляется в снах, внедряясь в подсознание. Человек борется с ней, живет с ней, спит с ней. И это помогает на следующей стадии процесса спрашивания – стадии «Что, если?..».
