Черчилль еще со времен Дарданелльской катастрофы в период Первой мировой войны знал, что «проводить крупную операцию, находясь в положении подчиненного», ошибочно. Он также писал: «Одной из моих фатальных ошибок было пытаться добиться успеха в большом предприятии, не обладая при этом неограниченной властью, которая легко могла бы его обеспечить». Помня об этом, он решил заполучить такие полномочия, когда пришел к власти в мае 1940 г.

Как сказал Черчилль, войны не выигрывают, покидая поле боя, как не выигрывают их одними лишь воодушевляющими речами. Одним из первых шагов на посту премьер-министра стала попытка изменить неповоротливый механизм принятия решений, доставшийся в наследство от Чемберлена. Черчилль справедливо жаловался, что все «решается для большинства разумением большинства после консультаций со всеми». Про Комитет обороны Империи, отвечавший за разработку стратегических планов, но не за проведение операций, он сказал, что его деятельность являет собой «максимум изучения и минимум действия».

Черчилль решил соединить ответственность с полномочиями действовать. Он не одобрял комитеты, имевшие чисто консультативную направленность. Война, говорил он, больше «похожа на то, как один разбойник бьет другого дубинкой по носу». С той же прямолинейностью он жаловался Гарольду Макмиллану: «Можно взять самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата, собрать их вместе – и что вы получите? Сумму их страхов». Макмиллан вспоминал, что это было сказано «с присвистом»

Черчилль успешно модернизировал процесс принятия решений, так же как проделывал это ранее, будучи министром по поставкам снаряжения и занимая должность в министерстве по делам колоний. Он знал, что нужно делать, чтобы не задушить подчиненных излишним вниманием к деталям и дублированием распоряжений. Во время войны он в полной мере использовал свои прекрасные организаторские способности, стремясь сократить случаи пересечения правительственного и административного функционала. Ему даже удалось упростить административную лексику: добровольцы местной обороны (Local Defence Volunteers) превратились в войска местной обороны (Home Guard), центры общественного питания (Communal Feeding Centres) в британские рестораны (British Restaurants), и т. д.

Военный кабинет, куда входили 10 человек, был слишком большим, так же как в начале Первой мировой войны. Одной из ошибок было то, что он включал сразу трех военных министров, что обуславливало чрезмерно широкий характер обсуждений, зачастую перераставших в разработку плана боевых действий. Чемберлен предпринял попытку решить эту проблему, сформировав военный координационный комитет во главе с лордом Чатфилдом. В его задачу входило координировать действия отдельных видов вооруженных сил в соответствии со стратегией, определяемой военным кабинетом. Этот комитет имел чисто консультативные функции, не имея при этом возможности контролировать действия боевых частей и отдавать приказы. В апреле 1940 г. он был упразднен по настоянию Черчилля, который, тем не менее, продолжал жаловаться на то, что у него «нет полномочий принимать или исполнять решения». Став премьер-министром, он вдвое сократил военный кабинет, оставив в его составе только пять членов. «Дни, когда мы занимались только координацией, к счастью, прошли, – писал впоследствии один из них. – Теперь мы определяем направление, руководим, действуем – и делаем это с энтузиазмом!»

Черчилль на этом не остановился. Он немедленно начал добиваться еще больших полномочий, полагая, что, по его собственному выражению, стратегические провалы в войне являются результатом «полного отсутствия руководящего разума и командной силы воли». Вести войну под началом комитета было плохой идеей, но хуже всего было отсутствие четкого разделения между процедурой принятия политических и военных решений. Учреждение нового поста министра обороны, который он сам же и занял, назначив надежного генерала Исмея своим личным помощником, ставшим связующим звеном между ним и начальниками штабов, было политически верным решением. Благодаря этой новой структуре Черчилль сосредоточил в своих руках больше власти, чем любой из прежних премьер-министров. Он взял на себя непосредственную ответственность за разработку планов военных действий и их осуществление, но при этом не создавал министерство обороны со всеми его расходами и бюрократическим аппаратом. Он предупреждал Исмея: «Мы должны быть очень осторожны, чтобы не определить наши полномочия слишком четко». Сохраняя гибкость и размытость границ своих полномочий, им удавалось добиться гораздо большего, чем если бы они действовали в рамках предписаний из Уайтхолла, Вестминстера или – что имело бы наибольшую сдерживающую силу – на основе прецедентов.

Кроме того, Черчилль немедленно принялся сокращать количество комитетов. В частности, он укрупнил многие британские военные и гражданские миссии, действовавшие в Соединенных Штатах, которые появлялись, как грибы после дождя, но зачастую исполняли одни и те же функции. Через две недели после того, как Черчилль занял пост премьер-министра, он направил записку секретарю кабинета: «Я полагаю, что комитетов того или иного рода, на которых министры должны присутствовать и которые не приносят видимых результатов, слишком много. Их число должно быть сокращено путем укрупнения или слияния». Он приходил в отчаяние от коллективного процесса принятия решений на комитетах, которые слишком долго являлись основой британской административной системы.

Однако новые полномочия не были антидемократическими; Черчилль не стал единовластным диктатором, а продолжал работать с кабинетом, поскольку понимал, что в конечном итоге его пребывание у власти всегда будет зависеть от Палаты общин, которая в декабре 1916 г. низложила тогдашнего премьер-министра военного времени Герберта Асквита, а в мае 1940 г. проделала то же самое с Невиллом Чемберленом. Черчилль, прекрасно знавший историю, также всегда помнил о судьбе лорда Абердина во время Крымской войны: британские премьер-министры, начинавшие войну, не всегда могли ее закончить. «Я дитя Палаты общин, – заявил Черчилль, выступая перед конгрессом США в декабре 1941 г. – В доме моего отца меня учили верить в демократию. “Доверяй народу” – вот было его напутствие… В моей стране, как и в вашей, общественные деятели гордятся тем, что являются слугами государства, и стыдятся быть его хозяева ми».

На деле предпринятое Черчиллем усовершенствование системы означало, что он сумел добиться принятия спорных решений, одно из которых касалось использования тяжелых бомбардировщиков, таких как «Ланкастер», для налетов на немецкие города. При Чемберлене их функции ограничивались разбрасыванием листовок и атакой морских целей. Воздушные налеты на наземные объекты были запрещены, не только из страха перед ответным ударом со стороны Германии, а скорее из соображений правового порядка. План британских ВВС атаковать военные цели в Шварцвальде был отвергнут министром авиации сэром Кингсли Вудом со словами: «Вы понимаете, что это частная собственность? Так вы в следующий раз попросите у меня разрешения бомбить Эссен!»

Черчилль подобных запретов не налагал и через несколько дней после вступления в должность премьер-министра дал разрешение бомбить военные и промышленные объекты на территории Германии. Когда через три месяца, в самый разгар Битвы за Англию, первые немецкие бомбы упали на центр Лондона, Черчилль в обход обоих начальников штабов и министра ВВС напрямую отдал приказ бомбардировочной авиации осуществить ответный налет на Берлин. Такое быстрое принятие решений было немыслимо в условиях существовавшей при прежнем правительстве системы. И это было правильное решение. На протяжении последующих четырех лет стратегические бомбардировки были единственным способом, которым Британия могла вести войну на территории самой Германии.

Другими способами получить контроль над действиями британской армии были знаменитые записки Черчилля, его «просьбы» и красные этикетки с надписью «Action This Day». У него был удивительно изобретательный ум. «У Уинстона рождалось по десять идей на дню, – говорил о нем начальник имперского генерального штаба лорд Аланбрук, – из которых только одна была стоящая, но он не знал, какая именно». Рузвельт высказался в том же духе, заметив как-то, что у премьер-министра появляется по сто идей в день, из которых шесть чего-то стоят (тут цифры гораздо выше, хотя и меньше в процентном соотношении).

Для него не существовало мелочей. Он определял, какое именно количество обезьян должно обитать на Гибралтарской скале (двадцать четыре), пытался выяснить, можно ли привести трофейное оружие времен Первой мировой войны в исправное состояние и снова его использовать, во время бомбежек переживал за животных в Лондонском зоопарке и следил, чтобы пивной паек получали прежде всего солдаты, находящиеся на передовой, а потому уже те, кто был в тылу. Он даже изучал вопрос, можно ли с помощью воска защитить слух солдат во время бомбежек. Несколько таких запросов, получивших шутливое название «просьбы первого лорда», поскольку часто начинались со слов «Прошу выяснить…», также были снабжены этикеткой, на которой красными чернилами было написано требование «Action This Day» («Сделать сегодня»). Например, 10 мая 1940 г., в день, когда он стал премьер-министром, Черчилль выступил с предложением пригласить в Англию бывшего кайзера Германии Вильгельма II, находящегося в изгнании в Голландии, и это на фоне и без того тяжелой обстановки, сложившейся в результате наступления Гитлера на Западном фронте. Эта идея оказалась одной из девяти неудачных идей Аланбрука или девяносто четырех Рузвельта и была отвергнута.

Порой в своем стремлении всегда держать руку на пульсе Черчилль заходил слишком далеко. Его личный секретарь Джок Колвилл вспоминал, как однажды ночью в Чекерсе:

Черчилль писал: «Те, на кого возложена миссия осуществлять руководство на самом высоком уровне, должны находиться на вершине контроля; они никогда не должны спускаться в долины физического или личного действия». Однако в 1940 г., в первые дни пребывания на посту премьер-министра, он также внушал своим сотрудникам, что: «Эффективное и успешное управление одинаково проявляет себя и в больших и в малых делах».

В первые недели в должности премьер-министра он даже определял, какого размера должен быть флаг, развевающийся над Адмиралтейством. «Черчилль изучал каждый документ, имевший хоть малейшее отношение к войне, и не гнушался выяснять все до мельчайших подробностей», – писал один из его личных секретарей. Он отдавал распоряжения, касавшиеся увеличения численности кроликов, поддержания на должном уровне качества виски, и даже менял кодовые названия некоторых военных операций.

Гитлер тоже интересовался подробностями боевых действий, однажды лично запретив конные скачки в Берлине, но между ним и Черчиллем было одно решающее отличие: почти все приказы фюрера составлялись его личным секретарем, Мартином Борманом, а Гитлер только ставил свою подпись. Сам лично он почти ничего не писал, чтобы в случае, если что-то пойдет не так или если предпринятые действия окажутся слишком позорными, иметь возможность снять с себя всю ответственность и откреститься от них. «Никогда не отдавать приказ в письменном виде, если это можно сделать устно» – вот был его девиз. Это позволяло ему (и его сторонникам, правда, столь же неубедительно) отказываться от ответственности за свои преступления, включая Холокост.

Черчилль, со своей стороны, не боялся брать на себя ответственность. Так, 21 апреля 1944 г. он заявил, выступая в Палате общин: «Если меня обвиняют в ошибке, то я могу только ответить словами Клемансо, сказанными им по известному поводу: «Возможно, я совершил еще много ошибок, о которых вы даже не знаете». Черчилля долго обвиняли во всех грехах, так что к началу Второй мировой войны он обзавелся толстой носорожьей броней, надежно защищавшей от уколов критики. Любому, кто возвращается в большую политику после такого поражения, как Галлипольская катастрофа, необходимо быть толстокожим. Как он писал в «Моих ранних годах»: «Все порицали меня. Я заметил, что это практика почти постоянная. Видимо, считается, что к травле я устойчивее других».

Конечно, Черчилль не понимал, почему он должен сносить незаслуженные обвинении. В отличие от Гитлера он обычно предпочитал все записывать. Как сообщала генералу Луису Спирсу супруга Черчилля, Клементина: «Он часто не слушает или не слышит, если думает о чем-то другом. Но он всегда внимателен к бумажному документу, чего бы он ни касался. Он никогда не забывает ничего из того, что видел написанным на бумаге». Однако это должно было быть изложено кратко и по сути. В июле 1940 г. Черчилль передал в секретариат военного кабинета записку следующего содержания и придерживался изложенных в ней принципов на протяжении всех военных лет: «Необходимо очень четко понимать, что все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно».

Один из высокопоставленных государственных чиновников, лорд Норманнбрук, вспоминал, что эта записка немедленно возымела огромный эффект: «Прежде премьер-министры, желая получить информацию или дать совет коллеге, делали это с помощью письма – в большинстве случае составленного от их имени личным секретарем. Теперь же министры получают личные сообщения, как правило, умещающиеся на четверти листа и сформулированные в выражениях, не оставляющих сомнения, что они написаны лично премьер-министром». Подобные записки обычно писались в начале и конце каждого дня.

Черчилль был одним из первых современных политических лидеров, кто признавал важность статистики и количественного анализа. Он поручил своему другу профессору Линдеманну возглавить статистическое бюро, в котором трудилось около двадцати человек, в том числе экономисты, как минимум один ученый, чиновники и обязательные секретари-машинистки, чтобы печатать отчеты. Вскоре стало ясно, что результаты его работы приносят Черчиллю, хорошо умевшему пользоваться собранными данными, неоценимую пользу. «Не пытайтесь формировать мнение, – писал он. – Предоставляйте нам только голые факты».

Сознавая собственную необычность, Черчилль хотел добиться того, чтобы люди, имеющие некоторые отклонения, могли достичь успеха на военной и гражданской службе. Через несколько недель после того, как Черчилль стал премьер-министром, он в письме, адресованном Энтони Идену, занявшему вновь созданный пост военного министра, писал: «Нам нужны энергичные, «живые» личности, а не заурядные типы». Спустя полгода он писал фельдмаршалу Джону Диллу: «Мы не можем позволить, чтобы назначения в армии ограничивались лишь теми людьми, которые не вызывают враждебных комментариев… Пришло время испытать людей, наделенных силой и свежим взглядом на события, и не ограничиваться исключительно теми, кто по традиционным меркам считается абсолютно надежными». В результате такие в высшей степени неординарные личности, как полубезумный Орд Уингейт, гомосексуалист Алан Тьюринг и эксцентричные ученые из Блетчли-парк, получили возможность внести свой значительный вклад в дело победы над врагом. Черчилль считал, что нужно любой талант использовать, даже если для этого надо закрыть глаза на чьи-то недостатки. В одном из писем фельдмаршалу Джону Диллу, касавшемся блестящего, но эксцентричного генерала танковых войск Перси Хобарта, Черчилль писал: «Войны помогают выигрывать не только хорошие ребята. Но и подлецы, и подонки».

Важным примером того, как Черчилль вводил в правительство неподходящих, по мнению многих, людей, стало назначение его друга лорда Бивербрука министром авиационной промышленности в мае 1940 г., и это при том, что он прекрасно понимал, что угрозу вторжения можно остановить только превосходством в воздухе. «Бивер» был канадским медиамагнатом, сколотившим состояние, как считалось, не вполне честным путем, и потому имевшим сомнительную репутацию. Но в пору Первой мировой войны он занимал пост министра информации, ему также принадлежал газетный концерн «Express», что делало его влиятельным лицом в государстве.

Присущий Черчиллю стиль управления являл собой образец того, что современные гуру менеджмента называют «MBWA» – управление через неформальное общение. Он постоянно посещал фабрики, огневые позиции, прожекторные части и т. п. Вскоре после вступления в должность премьер-министра он побывал в штабе командования истребительной авиации, чтобы лично узнать, в чем она нуждается.

Главный маршал авиации сэр Хью Даудинг сообщил, что он остро нуждается в дополнительных ресурсах – летчиках, средствах ночной обороны, но самое главное, нужно больше самолетов. Основная проблема, как быстро понял Черчилль, заключалась в недостатке истребителей. Чтобы как можно скорее исправить ситуацию, он предоставил Бивербруку свою полную поддержку. Он даже назначил его личным советником, несмотря на возражения короля и других высокопоставленных лиц.

К счастью, Бивербрук вскоре показал себя как успешный руководитель. Он использовал жесткие, зачастую даже жестокие, методы, чтобы добиться своего, и под его агрессивным руководством дела в авиационной промышленности вскоре пошли на лад. Необходимые ресурсы изыскивались за счет производства бомбардировщиков, и, кроме того, он упростил бюрократический процесс, чтобы добиться хотя бы кратковременного увеличения производства истребителей. Его знаменитый призыв к домохозяйкам сдавать кастрюли и сковороды в переплавку во многом способствовал поднятию общественного сознания и морального духа, пускай даже на нужды непосредственно авиационной промышленности шла лишь небольшая часть полученного таким образом металла.

На совещании, состоявшемся 3 июня, сэр Арчибальд Синклер, новый министр ВВС, докладывал, что в Англии ощущается опасная нехватка летчиков. Ситуация с производством истребителей в мае также была критической, но теперь проблема нехватки летного состава стала такой же острой, как и проблема дефицита самолетов. Черчилль сообщил Синклеру, что во время посещения аэродрома в Хендоне он заметил множество летчиков, занятых на земле. «Всех прошерстить, – приказал он тоном настоящего современного менеджера высшего звена. – Держите меня в курсе».

К середине августа Синклер нашел летчиков; в этом ему помог Черчилль, который, отмахиваясь от недовольных жалоб ВМФ, дал главному маршалу авиации Даудингу пилотов из рядов военно-морской авиации. В результате действий Черчилля общее число летчиков-истребителей возросло, несмотря на постоянные потери в числе летного состава. Немцы же не думали ничего менять. Они пребывали в состоянии летаргического сна, полностью полагаясь на мощь люфтваффе; в августе Геринг даже отправился охотиться и забавляться со своими игрушечными макетами железных дорог.

15 сентября, в день, по совпадению ставший решающим днем Битвы за Англию, Черчилль посетил штаб II группы британских ВВС.

Отсюда он наблюдал за тем, как разворачивалось это важнейшее сражение, и наблюдал победу королевских ВВС. Успех, одержанный в тот день, означал, что угроза вторжения миновала. 17 сентября Гитлер принял решение отложить операцию «Морской лев» на неопределенный срок, хотя приказ об отмене вторжения, по крайней мере до следующей весны, был отдан только 12 октября. В июле 1941 г. операция снова была отложена Гитлером до весны 1942 г., «к тому времени Русская кампания будет завершена». Вместо этого 13 февраля 1942 г. адмирал Рёдер провел последнее совещание, касавшееся операции «Морской лев», и получил у Гитлера согласие на ее полную «отмену». Тем не менее, Черчилль сознавал, что поддерживать в людях решимость и готовность работать на победу легче перед лицом ощутимой угрозы, поэтому даже после того, как из Блетчли-парк было получено сообщение, что непосредственная угроза миновала, он продолжал предостерегать о возможном вторжении, поскольку понимал, что это отличный способ держать нацию собранной и сплоченной.

Если бы в 1940 г. немцы осуществили вторжение и долгая история независимости Британской империи подошла к концу, это случилось бы в районе Нисден, на севере Лондона. Там располагался бункер, в котором Черчилль и другие члены правительства должны были укрыться в случае захвата немцами центральной части Лондона и где он сражался бы до самого конца. Говоря его собственными словами: «Если долгой истории нашего острова суждено наконец закончиться, пусть она закончится тогда, когда последний из нас упадет на землю, захлебнувшись собственной кровью». Как он писал в «Савроле» в сцене смерти смелого президента Молары: «Часто случается так, что, когда мужчины уверены, что им суждено умереть, желание вести себя благородно и уйти со сцены жизни с достоинством одерживает верх над всеми остальными чувствами». Так могло случиться и с Черчиллем. Хотя королевская семья, золотой запас и королевский флот были эвакуированы, чтобы продолжать борьбу из Оттавы, Черчилль принял решение оставаться в столице до конца, каким бы он ни был. (Конечно, позволили бы ему это на самом деле – другой вопрос, ведь ситуацию в случае реального вторжения невозможно было предсказать, и живой премьер-министр в Канаде был бы гораздо полезнее мертвого в Нисдене.) Королевская семья имела несколько поместий – включая Мадресфилд-корт в Вустершире, куда они собирались эвакуироваться, продвигаясь все дальше на север, прежде чем сесть на корабль, отплывающий из Шотландии. И трудно поверить, что Черчилль не позволил бы убедить себя в необходимости продолжать борьбу, особенно если бы ему приказал сам король. Конечно, все подобные планы держались в строгом секрете, поскольку летом 1940 г. главной целью правительства было пресекать любые проявления пораженческих настроений, которые лишили бы силы союзников на континенте воли продолжать борьбу.