Ошибка 29
Не создает полноценный отдел продаж
Продажи вылечивают все.
Марк Кьюбан
Распространенная причина банкротства компаний – неумение достигать запланированного объема продаж в месяц и квартал, чтобы окупить свою деятельность и получить прибыль. Низкие продажи – вот основная причина ухода компаний с рынка. Собственники и топ-менеджеры, к сожалению, часто придают большую значимость качеству продукта или услуги, чем организации системы их продаж.
Я встречал множество компаний, которые работали на процветающих рынках, имели интересные товары и востребованные услуги, но закрывались из-за неумения организовать продажи. Ведь для успешности бизнеса важнее даже не качество продукта, а мастерство продавцов.
Прогуляйтесь к кулеру. Какую воду вы покупаете в офис?
Скорее всего вы удивитесь, когда поймете, что это далеко не самая вкусная и даже не самая дешевая вода из тех, что есть на рынке. Однако и в большинстве других офисов вы встречаете в кулерах ту же самую марку воды.
Секрет прост. У данного бренда лучший на рынке питьевой воды отдел продаж, в котором менеджеры обучены хорошо продавать. Вопреки среднему качеству продукта и такой же, как у конкурентов, цене.
Часто собственники компаний уверены, что продавать может кто угодно. Как таковой профессии «менеджер по продажам» в институтах не учат. Поэтому в отделах продаж часто работают случайные люди без знаний и навыков.
Так, продавцами становятся люди с «хорошо подвешенным языком»: им же несложно целыми днями названивать клиентам. Глядя на такой отдел продаж со стороны, вы думаете, что товары в этой компании отлично продаются. На самом деле большинство усилий, разговоров и переговоров не заканчиваются ничем. Менеджеры по продажам объясняют свои неуспехи низкими ценами конкурентов и стагнирующим рынком. Начинают искать причину вовне, а не внутри компании. Наличие сильных игроков на рынке, высокий курс валют, нечестная конкуренция с неоправданным снижением цен – все причины хороши, чтобы оправдать низкий уровень продаж.
Во многих компаниях (в основном в малом бизнесе) продажи держатся на собственнике. Часто все крупные контракты заключает именно он. Владелец никому не доверяет основных клиентов и верит, что только сам способен заключать масштабные контракты. Такой путь оправдан на этапе становления компании, когда самое главное – это продажи любой ценой и расширение списка клиентов. В дальнейшем собственнику нужно погружаться в другие процессы своего бизнеса. Однако клиенты по-прежнему будут требовать внимания. В результате мы наблюдаем загруженных по 12 часов в сутки собственников, которые разрываются между общением с клиентами и построением бизнес-процессов. Рост подобных бизнесов ограничен личным временем собственника.
Продажи – это не искусство, а наука. Существуют проверенные методы и подходы, которые при правильном применении гарантированно приведут вас к успеху. И вы сможете довести объемы продаж до запланированного уровня. Ключевой посыл этого подхода в том, что в каждой компании должен быть профессиональный отдел продаж.
Что значит «профессиональный отдел продаж»?
Такой отдел должен состоять из набора определенных элементов. Его можно сравнить с автомобилем. Как бы ни была хороша машина, она не сможет довести вас до места назначения, если нет руля, приборов, следящих за состоянием деталей и уровнем топлива, без зеркал и ламп освещения.
Руководитель отдела продаж не должен сам заниматься продажами, у него не должно быть собственных клиентов.
У полноценного отдела продаж обязательно должен быть руководитель. Это кажется очевидным, но многие компании работают с вакантной должностью руководителя. В этом случае отделом может руководить генеральный или коммерческий директор или даже сам собственник.
Минус подобного подхода в том, что этот человек не может выделить достаточное время на контроль и обучение менеджеров по продажам. У него и без того хватает забот. Продавцы большую часть своего времени занимаются самодеятельностью – тем, что они считают самым эффективным для себя. И остаются без контроля.
Зачем же нужен руководитель отдела продаж, и что входит в его обязанности?
Мое твердое убеждение, что его основная забота – контроль и обучение подчиненных. Руководителем ни в коем случае не следует назначать самого успешного продавца. Он не должен сам заниматься продажами, у него не должно быть собственных клиентов. Его фокус внимания – работа подчиненных.
Максимум, что может позволить себе руководитель отдела по отношению к клиентам, – это «дожимать» крупные сделки. Крупная сделка – серьезный потенциальный контракт, решение по которому принимает топ-менеджер, который хочет сотрудничать с человеком своего уровня.
Если подобная ситуация возникла, к общению с клиентом должен подключиться руководитель отдела продаж. Высший пилотаж – когда руководитель отдела сумел вырастить у себя несколько менеджеров, которые самостоятельно заключают большие контракты, не привлекая его к заключению сделок.
Другой элемент полноценного отдела продаж – это система управления клиентами, CRM. Не буду рекомендовать вам какую-то определенную систему. Ее выбор зависит от сферы деятельности компании. Главное, чтобы CRM в принципе была. Пусть и самая простейшая.
Система позволяет свести воедино и привести в порядок информацию о клиентах. Она делает прозрачной работу каждого менеджера по продажам. В CRM видно количество встреч, звонков, выставленных коммерческих предложений, заключенных контрактов каждого менеджера.
Следующий неотъемлемый элемент – регулярное обучение менеджеров и их отчетность о работе. Еженедельно руководитель отдела должен заниматься обучением сотрудников сам или привлекать внешних тренеров. Ему также следует получать подробный отчет о рабочей неделе каждого сотрудника. Обсуждать с ними рабочие моменты, разбирать сложные ситуации, ставить промежуточные цели на будущую неделю.
Наверное, не стоит объяснять, зачем следует постоянно контролировать менеджеров. Возможно, некоторого пояснения требует только вопрос о регулярном обучении. От навыков и уровня квалификации персонала напрямую зависит уровень продаж. Соответственно совершенствоваться продавцы должны постоянно.
Следующий элемент – четкая система оценки деятельности менеджеров по продажам. Речь идет о ежемесячных и квартальных планах. В отчетность нужно включать не только объемы продаж, но и ключевые показатели активности (KPI) менеджеров. Под этим я понимаю количество звонков, встреч, выставленных счетов и коммерческих предложений. А также другую активность сотрудников отдела.
Измерять активность каждого менеджера нужно для того, чтобы повысить его эффективность – объем продаж. Ведь эти показатели напрямую связаны. Больше встреч и коммерческих предложений в день – больше объем продаж. Очень часто менеджер по продажам может руководствоваться собственными соображениями о том, сколько и как ему комфортно работать. Однако руководителю отдела продаж должна быть известна статистика о том, какой уровень активности менеджера приводит к запланированному объему продаж. Эту активность и надо контролировать и требовать от сотрудников.
В моей мебельной компании на основе данных статистики мы пришли к выводу, что 90 % встреч с потенциальными клиентами заканчивается подписанием контракта. Если менеджеру удается договориться о проведении встреч. Поэтому одним из основных KPI отдела стало количество проведенных встреч.
Здесь особенно хорошо видно отличие полноценного отдела продаж от спонтанного. Система на основании статистики и анализа предыдущего опыта заставляет продавцов назначать больше встреч. Встречи, в свою очередь, приводят к продажам.
В противоположность такому подходу – спонтанность менеджеров, которыми никто не управляет. Успех в продажах отдается на откуп их собственным представлениям о том, что следует делать каждый день.
Вы должны найти в своем бизнесе ключевые показатели эффективности, которые сильнее всего влияют на объемы продаж менеджеров. Это как раз одна из задач руководителя отдела продаж – на основе статистических данных выявить такие показатели. Заставить менеджеров выполнять действия, которые ведут к продажам и контролировать выполнение плана.
Сложим все основные компоненты полноценного отдела продаж: руководитель, CRM, обучение и контроль сотрудников, заданные ключевые показатели эффективности, которые вы контролируете ежедневно и ежедневно. И мы получаем отдел, который приведет вас к финансовому успеху.
Давайте посмотрим на результаты применения профессионального подхода к продажам на примере отдела компании, которую я хорошо знаю.
Изначально отдел продаж состоял из четырех менеджеров. Их работу должен был контролировать коммерческий директор. Он сам вел крупных клиентов, работал с поставщиками и еще управлял маркетингом. Время на продавцов почти не оставалось. В компании не было CRM-системы. Каждый менеджер заносил информацию о работе с клиентами в таблицу в Excel. У менеджеров, конечно, были квартальные планы продаж, но показатели их эффективности измерялись только полученными деньгами. Что касается сотрудников отдела – картина была следующая. Один из менеджеров считал себя «звездой» – он всегда перевыполнял свой персональный план. Двое других выполняли план через квартал. Четвертый – никогда.
Компания держалась на крупных клиентах. Контакты с ними заключал сам коммерческий директор. Стимулом к созданию полноценного отдела продаж стало увольнение «звездного» менеджера. Коммерческий директор понял, что теперь даже его десяти или двенадцатичасового рабочего дня будет мало, чтобы выполнить план.
Было принято решение создать отдел продаж заново. Первым делом внедрили простейшую CRM-систему. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постепенно освободили от самих продаж. Его основной работой стал прием и обучение новых сотрудников, внедрение CRM-системы, анализ статистических данных, которые нужны для определения и внедрения основных показателей эффективности. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постосности.
Через полгода число менеджеров по продажам выросло до восьми человек. Выяснилось, что «звездный» сотрудник совсем и не звезда, если в отделе продаж работают восемь сотрудников, которых регулярно обучают и контролируют. Плановые показатели, которые до перемен считались «звездными», теперь можно было прогнозируемо достигать, соблюдая правила эффективности – выполняя определенное количество встреч, звонков, выставляя определенное число коммерческих предложений. Высвободившееся время коммерческий директор теперь тратит на контроль и обучение менеджеров. Доведя эту систему до совершенства, компания смогла нанять начальника отдела продаж и полностью передать ему функции контроля и управления менеджерами.
Показатели работы компании в цифрах «до» и «после» нововведений смотрите в таблице. Внедрение новой системы происходило постепенно, в течение двух кварталов, пока набиралась статистика и коммерческий директор передавал своих клиентов новым менеджерам. Также необходимо было обучить новых менеджеров, и они не сразу вышли на полную мощность работы. Одного из новичков, (менеджера по продажам) пришлось уволить и заменить другим, и продажи в эти месяцы немного «просели». Также заметьте, что сезонность влияет на бизнес компании и IV квартал является самым большим по приходам денег.
До внедрения системы продаж
После внедрения системы продаж
Руководство к действию
✓ Если у вас в отделе продаж нет CRM-системы, внедрите ее в этом месяце. Сейчас есть готовые недорогие решения «облачных» систем за ежемесячную или годовую абонентскую плату.
✓ Разработайте ключевые показатели эффективности для менеджеров по продажам на основе специфики вашего бизнеса.
✓ Начинайте с этого месяца обучать своих продавцов. Если у вас нет средств на тренинги, купите им хотя бы книги по навыкам продаж. Начинайте делать из них профессионалов!
