1. Технарь. Чаще всего используется на уровне стартапа. Технарь – это когда все делаешь сам: и мусор выносишь, и закупаешь, и производишь, и складом занимаешься и т. д. Все в руках руководителя. Кажется, что легче и быстрее сделать самому, чем объяснить сотрудникам, как делать правильно.

2. Менеджер. Менеджер – это тот, кто управляет технарями. У вас есть сотрудники, которые занимаются продажами, производством, и есть руководители, которые занимаются их администрированием, управлением. На уровне этапа стремительного роста должно происходить делегирования управления. Без этого уже никак, иначе бизнес будет буксовать. Я часто вижу такие ситуации в компаниях своих клиентов.

3. Генеральный директор. Это человек, который руководит менеджерами. Очевидно, что руководство менеджерами – совершенно другой навык, чем руководство технарями. Именно по этой причине менеджеры, которые ушли в свой бизнес, часто терпят неудачу. Управление требует другого набора навыков, а не знаний.

4. Конструктор. Это уровень стратегического видения, создания концепции развития. Директор тоже играет роль конструктора, но есть

принципиальная разница в том, что видение компании формируют не одни директора, а делают это коллегиально с конструкторами. Например, Билл Гейтс сейчас позиционирует себя в Microsoft как конструктора: он определяет векторы развития, а руководством занимаются другие люди.

5. Инвестор. Инвестор смотрит на бизнес как на черный ящик. Для него это система, в которую он вложил Х денег и другие ресурсы, ему интересен процент ROI (возврат на инвестиции). Роль инвестора – не лезть во внутренние процессы организации и ее управление. У него одна забота – результат.

В зависимости от того, на каком уровне вы находитесь:

✓ для технарей нужно прописывать KPI, поощрения, мотивацию, должностные инструкции. Если на этапе стартапа без этого можно обойтись, то чтобы выйти на этап постоянного роста, вышеперечисленные контрольные пункты должны быть четко прописаны и для технарей, и для менеджеров. Ведь если нет контроля более высокого звена, управление валится. Но для менеджеров нужны свои инструкции, мотивация, KPI и планы активности. В консалтинге мы часто занимаемся управлением менеджерами. Это гораздо более сложный процесс, чем можно себе представить, так как без грамотной мотивации и контрольных показателей бизнес-система является непрогнозируемой, небезопасной и нестабильной;

✓ эффективно добиваться результатов, работая с менеджерами в стиле «напродавайте как можно больше», невозможно. У вас должен произойти переход от интуиции и внутреннего принятия решений к четкому планированию;

✓ на стадии взрослости становится очевидно, что самым слабым звеном является руководитель, так как он обладает ограниченным количеством времени. Поэтому если раньше мы делегировали базовые блоки, например бухгалтерию, маркетинг, логистику, то на данном этапе важно делегировать управленческие функции. Это намного опаснее, чем логистику или бухгалтерию. Управление должно быть жестко регламентировано. Многие компании делегируют маркетинг, и на это есть свои причины: сегодня существуют маркетинговые компании, которым вы платите не за размещение рекламы, а за конкретный результат, точнее, за целевое действие клиента: звонок в офис, заявку на сайте, письмо и т. д. Я бы рекомендовал обратить на это особое внимание, так как вы платите не за кота в мешке, а за работу профессионалов и реальное увеличение заказов на свой продукт. Например, стоит присмотреться к компании payresult.ru;

✓ когда компания достигает «взрослости» (этап доли рынка), после «увольнения» директора будет намного легче вырастить нового руководителя в компании, чем брать кого-то со стороны. При этом не стоит забывать, что талантом руководить обладает далеко не каждый, а функции руководителя должны быть четко прописаны. Допустим, у вас работает хороший продажник, которого вы хотите повысить до уровня руководителя отдела продаж. Часто такая перестановка приводит к ухудшению ситуации, так как хороший продажник теряет свою лучшую функцию – много и хорошо продавать, а коллег работать эффективнее он не заставит, потому что не имеет навыка управления. Всегда важен набор навыков, а не знаний;

✓ на этапе постоянного роста компании многие руководители надевают розовые очки – им кажется, что все идет классно, сделать лучше нельзя. Руководители часто переоценивают свои силы, ввязываясь в проекты и обязательства, которые их компания не может потянуть.