1. Измеримые продажи. Вы точно знаете, сколько клиентов в среднем приходит к вам ежемесячно – ведете замеры, исходя из количества действий отдела активных продаж. Другими словами, вы знаете и считаете свою воронку продаж. Например, вы знаете, какое количество звонков дает определенное количество сделок, средний чек своего клиента – и все это ведется системно. Есть и цифры конверсии. Например, отдел активных продаж делает 300 исходящих звонков в неделю, по которым назначается 18 встреч, из них по итогам восемь компаний становятся клиентами (средний чек первой сделки – 24 380 руб.), причем четыре – постоянными (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Воронка продаж

2. Бюджетирование. Это не план, а прогноз продаж на следующий месяц. Ваши менеджеры (отдел Lead Conversion) делают прогноз по привлечению клиентов на месяц, их ожидаемый средний чек и собирают информацию у текущих клиентов по планам закупок. Менеджеры клиентского отдела (Account Management) каждую неделю сдают отчеты по клиентам (кто сколько собирается закупать, какой объем и на какую дату). В конце месяца готовится подробный отчет, какой приблизительно объем продаж планируется по клиентам. Менеджеры оформляют отчеты и сдают руководителю. Руководитель отдела продаж корректирует их с учетом разных погрешностей, сезонности и т. п., а потом формирует специальный отчет по бюджетированию – прогноз продаж на следующий месяц. Документ идет на стол генеральному директору. То есть вы, руководитель фирмы, знаете усредненную сумму, которую новые и старые клиенты принесут в следующем месяце.

3. Отдел продаж является саморазвивающимся. Саморазвивающийся отдел постоянно работает над собой, своими показателями, конверсией скриптов (сценариев телефонных разговоров), а также над качеством звонков и проводимых встреч. Руководитель такого отдела продаж проводит обучающие мероприятия, разбирает звонки, встречи и их записи, аудио и видео. Отдел продаж сам работает над своими ключевыми показателями. Для этого важно проводить еженедельные и ежемесячные планерки, совещания. Кроме того, для менеджеров по продажам руководители должны организовать ежедневные летучки на 10–15 минут, которые настраивают на рабочий лад с первых минут нахождения в офисе. Нужно прописать график внешних обучающих тренингов и семинаров плюс внутренних – тех, которые проводит внутренний штатный тренер или руководитель отдела продаж.

4. Независимость от звезд продаж В вашем отделе активных продаж нет ярко выраженных звезд: уходит один сотрудник, приходит другой, вы даете ему инструкции, скрипты и за неделю обучаете процессу. Он выполняет продажи на среднем уровне, не хуже коллег по отделу. Здесь необходимы грамотно разработанные система обучения и система адаптации с графиком обучения и руководством, как по ней учиться. У вас должна быть четко поставлена система найма. Чтобы при возникновении потребности в кадровой единице она появлялась в течение двух-трех недель (как построить такую систему найма см. в главе 8).

5. План активности. Чтобы менеджеры ежедневно и еженедельно совершали одинаковое количество действий – звонков, встреч и т. п., – важно ввести план активности. Активные продажи предполагают его обязательное наличие. План активности – это минимальное количество действий (например, звонков и встреч), которое должен совершить менеджер за определенный отрезок времени (например, в неделю), чтобы получить результат в виде определенного количества привлеченных клиентов или объема продаж (табл. 3.1).

Таблица 3.1. План активности на неделю

Важно, чтобы менеджеры заполняли отчет по выполнению плана активности. Тогда руководитель будет знать, какое количество действий дает результат. Можно построить воронку продаж из исходящих звонков в продажи, как показано на рис. 3.1. После того как руководитель отдела продаж узнает эти цифры, он может с ними работать.