Глава 5
Культура тесных связей

Мишель Говард работает в ECCO в Бойсе; вы могли бы встретить ее, зайдя в офис осенью 2003 года. В 31 год Мишель уже была ветераном компании с девятилетним стажем. Эта пухленькая, живая, общительная молодая женщина обожает свою должность в отделе по работе с клиентами. «Я всегда занята, все время узнаю что-то новое, решаю проблемы, – рассказала она. – Моя обязанность – сделать все, чтобы клиент остался доволен, и ограничений мало. Скажем, у нас проблема с отгруженным товаром – мы послали не то количество. Тогда можно срочно доставить недостающее клиенту до восьми часов следующего утра. Или вернуть часть суммы. Или выбрать еще какое-то решение, которое мы считаем оптимальным».

Мишель, как и примерно 140 ее сослуживцев, – собственник ECCO. Она участвует в плане приобретения акций сотрудниками, включающем 58 % акций компании. На момент нашей встречи доля Мишель стоила 12 тысяч долларов. Но важнее то, что она чувствует себя собственником и уверена, что к ней относятся как к собственнику. Она много общается напрямую с СЕО Эдом Циммером. Он, среди прочего, устраивает ежемесячные обеды со всеми именинниками месяца, во время которых они говорят о себе, компании и обсуждают любые другие темы на свое усмотрение. Еще каждый месяц проводится собрание с участием всех сотрудников, на котором рассматриваются финансовые показатели компании; между этими собраниями в компании осуществляется непрерывный обмен финансовой информацией. «У нас нет секретов, – сказала Мишель. – Мы всем делимся, и благодаря этому я чувствую себя в безопасности. Я знаю, что никто не купит наш контрольный пакет и я не потеряю работу. Надеюсь, нас никогда не купят. Я не хочу работать в крупной корпорации. Мне нравится ECCO такой, какая она есть. Я знаю: если бы случилось что-нибудь ужасное, ECCO сделала бы максимум возможного и для меня, и для всех, кому бы это понадобилось».

У Мишель есть все основания так считать. Она пришла на работу в ECCO в августе 1994 года, в 23 года, матерью-одиночкой с тремя маленькими детьми – дочками (4 и 2 года) и сыном (7 месяцев). Незадолго до этого муж, с которым они поженились сразу после окончания школы, бросил ее. Не имея достаточного образования и почти ничего не умея, чтобы зарабатывать на жизнь, Мишель ломала голову над тем, как сводить концы с концами. Раньше у нее даже никогда не было работы на полную ставку. Мишель перебивалась талонами на продовольствие и могла обратиться за помощью только к своей матери – такой же нищей. «Я была испугана, какое ужасное время, – вспоминала Мишель. – Ничего хуже со мной никогда не случалось».

И тут ей представился шанс. Подруга ее матери, работавшая в ECCO, сказала ей, что компании нужны временные сотрудники, чтобы справиться с крупным заказом. Мишель подала заявку и получила работу. Оставляя детей под присмотром матери, она шла на работу – клеить этикетки на стробоскопические лампы. В декабре, когда заказов стало больше, ECCO зачислила ее в штат с полным окладом.

Хотя работа была простой и монотонной, Мишель была рада и ей. Еще пару месяцев она клеила этикетки на лампы и паковала их для отгрузки. По ее словам, она с удовольствием делала бы это и дальше, но в феврале 1995 года вице-президент по продажам ECCO Дэн Маккенн предложил ей перейти в отдел по работе с клиентами: принимать звонки, отвечать на вопросы, принимать заказы и разбираться с проблемами клиентов. «Мне этого не хотелось, – призналась Мишель. – Я думала, что это очень ответственная работа, и боялась, ведь у меня не было опыта. Но Дэн сказал: “Я думаю, что вы справитесь”».

Мишель пришлось постараться, чтобы освоить все нужное: ознакомиться со всеми звуковыми сигналами заднего хода и проблесковыми маяками, которые производила компания, разобраться в установке и демонтаже продукта. Еще ей пришлось освоить новые методы отслеживания заказов клиентов по мере их введения в компании и научиться пользоваться компьютером для поиска нужной информации. И, конечно, напрямую общаться с клиентами, среди которых попадались и проблемные.

На новой должности Мишель обвыклась, но семейные проблемы оставались: первые два с половиной года бывший муж не платил ей алиментов на детей. «В ECCO знали о моей ситуации и помогали мне, как могли, – вспоминала она. – Мне позволили брать авансы в счет зарплаты». Она помнит бесчисленные добрые поступки коллег, особенно ее начальницы, которая тоже прошла через развод и очень ее поддержала. Однажды сын Мишель серьезно заболел: ему поставили диагноз «коклюш» (потом оказалось, что это астма), и для всей семьи пришлось устроить карантин на пять дней. Карен Кэмпбелл, директор HR-отдела ECCO, приносила им гостинцы и цветы. «Это было так трогательно, что я плакала», – вспоминала Мишель.

Как же ей удалось все это преодолеть? «С помощью Бога и ECCO, – ответила она. – Не имея образования, я никогда не смогла бы достичь своей нынешней позиции, если бы не пришла сюда. Вот чего можно добиться в этой компании! Я помню, у нас на рождественской вечеринке была одна девушка, которая работала на производстве сигналов заднего хода для тяжелых условий эксплуатации. Она мечтательно говорила о том, как, наверное, хорошо работать в офисе. Я сказала ей: “Я начинала с поклейки этикеток. У тебя тоже есть возможности роста, чтобы сюда попасть”. Сейчас она возглавляет свой участок производства».

Сегодня Мишель с детьми живет в доме, купленном ей в рамках программы в Бойсе, по которой подходящим кандидатам предоставляется ипотека, если они способны покрыть затраты на завершение сделки. С помощью HR-отдела ECCO Мишель позаимствовала нужные 2800 долларов из пенсионного плана, который создала в компании. «Раньше я снимала квартиру, и мои трое детей жили в одной комнате, – рассказала она. – А теперь у каждого из них есть своя комната. Я никогда даже не думала, что у меня это получится!» Дети отлично учатся в школе: «Старшая дочка – заместитель старосты в восьмом классе. Я ей очень горжусь!»

Пожалуй, поэтому ей вполне простителен излишний энтузиазм при выражении своей благодарности. На одном из собраний компании, где рассматривались финансовые данные и люди делились другими новостями, был гость – писатель, объяснявший, почему он решил включить ECCO в свою новую книгу. «Ура ECCO!» – воскликнула в ответ Мишель. «Мне в тот день сказали: “Ну ты и подлиза!” – вспоминала она. – Я ответила: “Это как? Разве ты не чувствуешь то же самое?” Я так благодарна Богу за то, что он послал мне эту работу, за все, чему я тут научилась, за уважение и любовь, которые мы тут чувствуем! ECCO заботится о своих людях, а мы заботимся друг о друге. Не могу представить, чтобы я ушла в другое место. Я останусь здесь, пока мне это позволят. Я хочу помочь сделать эту компанию как можно успешнее».

Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео– и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов. Действительно, отношения между сотрудниками и компанией – основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста – иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, – то о магии не может идти и речи. Почему? Потому что все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу.

И дело здесь не только в моральном духе. В компаниях без магии найдется много счастливых сотрудников, а в компаниях с магией – свои недовольные. Также не играют определяющую роль оплата, льготы и соцпакет, несмотря на их важность. Рабочую атмосферу компаний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубокой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней. И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того, к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор – опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами сотрудники выполняют свои обязательства.

Способность создавать такие тесные отношения явно как-то связана с размерами компании. За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. Я не имею в виду, что для создания прекрасной рабочей атмосферы достаточно сохранять небольшую численность сотрудников или расширение штата обязательно разрушит атмосферу. Но есть предел количеству сотрудников, при котором компания еще способна поддерживать тесные личные связи. Большинство людей признают это, хотя консенсуса по поводу конкретной численности не существует. Причина может быть в том, что предельный размер штата различается в зависимости от характера бизнеса, находчивости и умений менеджеров, а также личных предпочтений лидера.

На одном краю этого спектра – Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной – в зависимости от их наличия и потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. «Я всегда считал, что работа интереснее и приносит больше удовлетворения, когда все сотрудники – сами себе начальники, – сказал он однажды в интервью Harvard Business Review (HBR). – У меня была такая идея: чтобы работала небольшая группа людей, знающих, что все они взаимосвязаны, и чтобы все несли ответственность, никто не стоял ни у кого над душой, не было хронометража рабочего времени и работы “от звонка до звонка”».

Эту философию управления он усвоил, когда рос в городке Ньютон. «Так мой отец воспитывал нас с самого раннего возраста. На нас возлагали большую ответственность: мы рассчитываем на вас, доверяем вам, а если вы напортачите, просто расскажите нам об этом, не беспокойтесь. Это не значит, что мы призываем вас совершать ошибки, но, ради всего святого, если напортачите – не бойтесь. Мы все в одной лодке, и мы тоже иногда не понимаем, что делаем, так что присоединяйтесь! И мне всегда импонировала идея компактного штата. Мне просто не нравится то, что происходит в больших группах».

Мейтег был не понаслышке знаком с работой больших групп. В юности он летом подрабатывал на фабрике Мейтег в Ньютоне, где было 3000 сотрудников, в основном состоящих в профсоюзе. К тому времени Фриц прошел несколько стадий в своем отношении к тому факту, что он – член семьи Мейтег: сначала он об этом не задумывался, потом испытывал неуверенность и неясное смущение, а затем принял этот факт и стал им гордиться. «Я решил: раз уж я родился со знаменитой фамилией, пусть ее слава будет хорошей, – пояснил Фриц. – Изобретение стиральной машины освободило женщин от тяжелого и нудного труда, а мой прадед ее значительно улучшил. Под руководством моего отца компания прославилась качеством и надежностью, и я этим гордился».

Но во время работы на фабрике Мейтег увидел и некоторые проблемы крупных компаний. «Я понял, что там есть хорошее и плохое, – рассказал он. – Меня потрясло, что взрослым людям не всегда нравится работать. Когда я купил Anchor Brewing, я хотел сделать из нее компанию, где действительно захочется работать. Я попытался создать атмосферу, где приятно работать: атмосферу взаимодействия, а не противоборства».

Он был уверен: чем меньше штат, тем выше шансы создать такую атмосферу. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью еще пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрел оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Помимо прочего, Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастется. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, – сказал он HBR. – У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Все, что здесь происходит, – дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!” А когда они приходят в какой-то ресторан и видят бутылку, они знают, что они ее произвели. И я думаю, что такая гордость обычно улучшает качество. Истинный контроль качества происходит каждую минуту, его нужно проводить прямо сейчас. Группы поменьше склонны более ориентироваться на качество. Здесь есть энтузиазм, настрой людей, которые идут в авангарде пивоварения и разбираются в передовых методах производства. Есть творческий подход, в том числе и потому, что у нас компактная, небольшая команда, где все знают о происходящем».

Сохранение небольших размеров команды также освободило Мейтега от некоторых неприятных для руководителя задач. Новых людей, у которых работа не клеилась, не нужно было увольнять, они уходили по собственному желанию. Просто они не могли долго продержаться в маленькой группе людей без поддержки коллег. При этом группа принимала тех, кто соответствовал культуре компании, и доверяла им больше ответственности, причем самому Мейтегу практически не приходилось ничего говорить.

Кроме того, небольшая команда могла встречаться и вне работы. Проводилось множество вечеринок и совместных вылазок, иногда с супругами и детьми, а иногда без них. Каждую осень Мейтег отвозил группу сотрудников на свою семейную ферму в северной Калифорнии, около границы с Орегоном, где собирали ячмень для рождественского эля. Там они ездили на комбайне и ходили посмотреть на солодовню, где из ячменя получали солод. «Если вы собираетесь производить резиновые шины, не ленитесь съездить на Малайский полуостров и посмотреть на каучуковые деревья!» – заявил Мейтег. Из тех же соображений он брал сотрудников в ежегодные поездки в Европу, где они пару недель посещали небольшие пивоварни, а также посылал их на пивоваренные курсы университетского уровня. Все это помогало набраться знаний, опыта и проникнуться духом товарищества и при этом лучше разобраться в различиях между пивом плохого, приличного и исключительного качества. «Если они разливают пиво по бутылкам и оно недостаточно пенится, они скажут: “Вот те на! Я не хочу, чтобы у нас было как в тех европейских пивоварнях с окисленным пивом, – помните, как мы над ним смеялись?”» – сказал Мейтег.

Участники маленькой, сплоченной группы, которые симпатизируют друг другу и проводят много времени вместе, неизбежно начинают чувствовать себя членами одной семьи, и персонал Anchor Brewing не стал исключением. «Меня это смущает, – сказал Мейтег изданию HBR. – Я горжусь этим, и мне это нравится, но не скажу, что хочу быть главой этой семьи». Впрочем, он вынужден был признаться, что с огромным удовольствием наблюдает за развитием отношений между сотрудниками. «Одни заключают вместе небольшие сделки. Несколько человек вместе занимались инвестициями или небольшими проектами. Это прекрасно!»

Разве он не чувствовал бы то же самое в компании побольше? «Когда людей больше, атмосфера меняется, – заметил Мейтег. – Слишком много сотрудников – это сколько? Я не знаю… Мне известны компании с 200 сотрудниками, где каждого директор знает по имени. Я слышал о компаниях с 1000 сотрудниками, которые работают эффективно. Но имена я запоминаю не очень хорошо – не больше 50».

В сущности, нет сомнений, что способность компании добиться таких тесных отношений, о которых мы здесь говорим, отчасти зависит от отношений между руководителем и сотрудниками. Если у вас нет прямого контакта со множеством людей, чьи средства к существованию находятся в ваших руках, – если вы не знаете, кто они и что делают, – то они вряд ли почувствуют прочную эмоциональную связь с компанией, которую мы видим в сплоченных организациях, где все вместе проводят время, вместе переживают важные события и знают, что происходит в жизни коллег. Это не значит, что не существует крупных компаний, которые вызывают чувство глубочайшей верности у сотрудников, хотя большинство из них не поддерживает близких контактов с СЕО. Но эта верность по своему качеству отличается от отношения Мишель Говард к ECCO и чувств Фрица Мейтега к сотрудникам Anchor Brewing – хотя бы потому, что чувства и Говард, и Мейтега основаны на многочисленных, постоянных ситуациях личного взаимодействия.

Тогда справедливо будет спросить: где та черта, за которой компания становится настолько большой, что ни один из ее сотрудников уже не может знать всех своих коллег? O. C. Tanner Company, где сейчас около 1900 сотрудников, явно где-то у этой черты. Есть разногласия по поводу того, прошла ли она уже ту точку, когда сотрудники перестают ощущать себя членами семьи. Одни ветераны говорят, что да, особенно потому, что Оберт Тэннер скончался в 1993 году. Другие утверждают обратное – что его преемникам удалось усилить связи, следуя поданному основателем примеру. Однако все сходятся в одном: сам Оберт Тэннер превосходно поработал над созданием именно такой рабочей атмосферы, о которой мы говорим, причем при численности персонала более 1000 человек.

Как у большинства компаний, начало O. C. Tanner было скромным: в подвале дома в Солт-Лейк-Сити, где жила мать Оберта. Дело было в 1927 году, когда Оберт был 23-летним студентом Университета Юты. Чтобы заработать деньги на обучение, он каждое утро поднимался ни свет ни заря и шел топить печи в домах состоятельных людей. Его усердие привлекло внимание одного клиента – владельца ювелирного магазина: он предложил Оберту работу продавца, и тот согласился. Трудясь в магазине, он задумал собственный бизнес: продажу колец и значков с обозначением учебного заведения для будущих выпускников средних школ.

В этой идее Тэннера был некий идеализм, как и в большинстве его действий. Он считал, что у выпускников должен быть не только аттестат, чтобы отметить такую важную веху в их жизни. На этом он и построил свое предложение, с которым начал обращаться к школьникам на севере Юты. Реакция была достаточно положительной, чтобы убедить Тэннера, что он может превратить свою идею в жизнеспособный бизнес. Но он был недоволен качеством значков и колец, которые получал от поставщиков, поэтому открыл собственное производство. Тем временем он продолжал учиться: получил степень бакалавра в Университете Юты в 1929 году, бакалавра юридических наук там же в 1936 году и магистра гуманитарных наук в Стэнфордском университете в 1937 году. Он работал преподавателем религиоведения в Стэнфорде с 1939 до 1944 год, а в 1945 году стал преподавать философию в Университете Юты. К тому времени он женился, завел шестерых детей и написал первые пять из своих 11 книг – и все это параллельно созданию компании.

В начале 1940-х Тэннер решил расширяться, осваивая корпоративный рынок. Он полагал, что компании могут приобрести его кольца и значки, чтобы вознаграждать давних сотрудников. Те заинтересовались, и поощрение сотрудников в итоге стало основным направлением его бизнеса. Но, как ни странно, O. C. Tanner в целом не рассматривали как компанию из сферы обслуживания, да и она сама себя такой не считала. Ее считали скорее производителем высококачественных ювелирных изделий. Она зарабатывала на создании красивых колец и значков на заказ из драгоценных металлов с дорогими драгоценными камнями. И эти драгоценности использовались для признания заслуг сотрудников, но первую скрипку в компании играл продукт, а не сервис.

Компания O. C. Tanner сохраняла ориентацию на производство более 60 лет и достигла удивительных успехов. Ее позиция была идеальной в 1960-е, когда корпоративные клиенты начали требовать все более ценных призов для сотрудников, чтобы отблагодарить их за службу. Доходы взлетели с 2,7 миллиона долларов в 1960 году до 86,4 миллиона долларов в 1980 году, а штат компании вырос с пары сотен сотрудников до тысячи с лишним. В следующее десятилетие Тэннер расширил линейку продуктов, включив в нее другие высококачественные аксессуары: часы разных типов, ручки, браслеты и тому подобное, – и улучшил компонент сервиса, придумав программу, которая позволяла изучить базу данных сотрудников крупного корпоративного клиента и разобраться, какие награды нужны и когда, согласно спецификациям клиента. Тэннер даже основал подразделение для издания брошюр, чтобы печатать материалы, сопровождающие награды; доходы этого направления в итоге достигли 20 миллионов долларов. Тем временем, после краткого затишья в середине 1980-х, доходы компании снова пошли на повышение, вырастая на 8–10 % в год, и в 1993 году достигли 214,1 миллиона долларов.

Однако со временем сам Оберт Тэннер все больше внимания стал уделять своему наследию. В 1974 году он оставил пост СЕО в пользу давнего вице-президента по продажам Дона Остлера, а сам стал председателем совета директоров. Тогда Тэннеру было 70 лет, но он был полон сил и хотел направлять их на служение обществу, филантропию, образование и обеспечение будущего его сотрудников.

К тому времени он уже многое сделал во всех четырех областях. В некоторых кругах его прозвали «Мистер ООН» за активную поддержку этой организации в США и за границей. Он также играл ведущую роль в многочисленных комиссиях и советах, включая Конференцию Белого дома по вопросам детей и молодежи, Национальную комиссию по празднованию 200-летия Конституции США, совет попечителей Симфонического общества Юты и комиссию, которая планировала строительство ряда важных культурных центров в Солт-Лейк-Сити.

Тэннер завоевал себе доброе имя и в сфере филантропии. Оберт и его жена, Грейс, финансировали известные «Лекции Тэннера о человеческих ценностях», которые проходили ежегодно в элитных университетах страны. Супруги финансировали строительство нескольких театров, музеев и концертных залов, подарили более 40 фонтанов городским районам и учреждениям, а также устроили залы для дискуссий в библиотеках университетов по всей стране.

Оберт также продолжал изучать религию и философию. Он добавил к своим достижениям степень доктора юриспруденции от Университета Юты в 1967 году и работал там преподавателем философии с 1945 года вплоть до 1972 года, когда официально ушел в отставку, после чего ему присвоили звание почетного профессора. За свой вклад Тэннер получил Национальную медаль за достижения в гуманитарных науках от президента Джорджа Буша в 1990 году. Его также сделали почетным членом Британской академии и вручили ему первую награду в области гуманитарных наук штата Юта. Тэннер также получил многочисленные почетные степени от разных колледжей и университетов.

Но трудно поверить, что Оберта Тэннера больше любили за деятельность вне компании, чем в ее стенах. Ветераны вспоминают, как он, не спеша прохаживаясь по коридорам, останавливался, чтобы поговорить с сотрудниками об их семьях, хобби, заветных желаниях и многом другом. На стенах офиса в Солт-Лейк-Сити висели плакаты с его высказываниями, например: «Я от всего сердца желаю каждому из вас тех радостей, из которых слагается большое счастье». Другой плакат возвещал: «Иногда я раздумываю, что сущность работы компании O. C. Tanner можно передать с помощью такого образа: мы добавляем каплю смазки в подшипники системы свободного предпринимательства».

В начале 1990-х в центральном офисе в Солт-Лейк-Сити работало около 1700 человек. У компании также были фабрика в Канаде и офисы в других регионах Северной Америки. Говорят, что Оберт знал всех сотрудников по имени. Он стремился к тому, чтобы компания стала лучшим работодателем везде, где она присутствовала. Помня об этом, Тэннер лично обучал Кэй Джоргенсен, которая прошла путь от рядового сотрудника в HR-отделе до старшего вице-президента по HR. Компания в числе первых осваивала новые методы организации труда – от гибкого графика до разделения места между двумя сотрудниками, от охраны здоровья на производстве до программ поощрения персонала, благодаря которым она была известна, и до регулярных опросов мнения сотрудников с целью «сделать так, чтобы рабочие часы стали лучшими в их дне», как выразилась Джоргенсен. Задолго до того, как понятие «оплаты по результатам работы» вошло в моду среди руководителей корпораций и HR-специалистов, в O. C. Tanner выплачивали рабочим на производстве бонусы за качество, эффективность и результативность. На День благодарения сам Оберт помогал раздавать 100-долларовые банкноты всему персоналу. Еще каждый получал по 100 долларов на свой день рождения в дополнение к чекам за участие в прибылях два раза в год. На Рождество компания выплачивала бонусов более чем на один миллион долларов. В общей сложности среднестатистический сотрудник получал 2000 долларов в год сверх регулярной зарплаты, которая к тому же была выше средней по рынку.

Но самым большим подарком Оберта Тэннера сотрудникам стали условия работы компании, которые должны были вступить в силу после его смерти. Он сделал так, чтобы его доля в 65 % (оставшиеся 35 % принадлежали его племяннику и семье племянника) была переведена в так называемый столетний фонд, по условиям которого O. C. Tanner нельзя продать, объединить с другой или сделать публичной компанией. Тэннер сделал это специально для защиты сотрудников, гарантируя, что на протяжении существования фонда их рабочие места не будут зависеть от финансовых приоритетов внешних акционеров. (По закону этот фонд мог существовать только на протяжении жизни потомков Оберта, живших на момент его смерти, плюс 21 год.)

На заботу Тэннера сотрудники отвечали признательностью. Судя по всему, большинство ощущало близкую, личную связь с компанией и самим Тэннером, что характерно для небольших гигантов. В октябре 1993 года новость о его смерти стала для центрального офиса в Солт-Лейк-Сити громом среди ясного неба. «Это был шок. Люди плакали, – вспоминала иллюстратор Шона Рейсо, проработавшая в O. C. Tanner 15 лет. – И это была заслуженная реакция, учитывая, с каким воодушевлением Оберт Тэннер заботился о сотрудниках. Бывало, он смотрел на машины на стоянке компании и говорил: “Я чувствую ответственность за всех”. Он мог подойти к сотруднице, которая за своим столиком вставляла в кольцо бриллианты, сесть рядом и расспрашивать, как дела у ее семьи. Я считаю, что это не патернализм, а индивидуальный подход. Так он объяснял окружающим свои идеи и теории».

По иронии судьбы, такая прочность его взаимоотношений с сотрудниками позже создала немалые проблемы его преемникам, как мы увидим в главе 7. Однако Оберт Тэннер продемонстрировал, что лидер компании способен иметь личные взаимоотношения со всеми сотрудниками, даже если их больше тысячи, хотя это отнюдь не легко.

Конечно, они сами по себе не приводят к такой приверженности сотрудников, какую мы видим в небольших гигантах. Иначе она была бы во всех малых компаниях. Что же именно вы можете сделать для создания атмосферы, в которой сотрудники ощущают такую тесную связь их жизни с компанией, что ради самоуважения они сделают все возможное, чтобы помочь ей достичь своих целей и стать лучшей в своем деле?

Прежде всего нужно грамотно подготовить основы. Для этого надо сначала убедиться, что на вашем корабле нужные люди, как выразился Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», говоря о первостепенной важности решений о подборе сотрудников. И хотя он писал о крупных открытых акционерных компаниях, эта логика в равной степени применима к малым и средним частным предприятиям. Если вы хотите создать заботливую компанию, вам нужны заботливые люди, а мотивировать их стоит не только деньгами. Конечно, в деньгах нет ничего зазорного, мы все хотим получать хорошую оплату за работу. Но если это единственная причина, по которой люди ходят на работу, им, наверное, лучше пересесть на другой корабль.

Так, отказавшись от продажи Clif Bar за 120 миллионов долларов, Гэри Эриксон почувствовал, что первым делом должен обратиться к ключевым сотрудникам. «Я сказал: “Думаю, мы продержимся еще лет пять как независимая компания. Я хочу, чтобы мы остались частной компанией и посмотрели, что можем сделать. У нас сейчас столько хорошего, что нельзя отказываться от этого. Идите за мной, и мы во всем разберемся”. Позже я прочел “От хорошего к великому” и понял, что тогда сделал: взял на свой корабль нужных людей. Компания стала отражением наших общих ценностей».

Кроме того, нужно поддерживать корабль в исправном состоянии. Казалось бы, это очевидно, но вы удивились бы, узнав, сколько компаний с замечательными намерениями невольно саботируют их воплощение, потому что у них не налажена внутренняя коммуникация, или между отделами плохая координация, или решения не выполняются до конца, или возникает какая-то еще из тысячи основных проблем управления, которые способны свести на нет все положительные инициативы. Самых сердитых и циничных сотрудников я встречал именно в социально ответственных компаниях, которые так увлеклись спасением мира, что пренебрегали спасением себя самих. Некоторые на ранних этапах славились магией, но утратили ее – отчасти потому, что не заботились об основах.

Это не значит, что у компаний, описанных в этой книге, нет проблем с управлением, но у них есть механизмы для того, чтобы выявлять такие проблемы и разбираться с ними. «Я думаю, у нас те же проблемы, что и у остальных, – сказал Ари Вайнцвайг о Zingerman’s Community of Businesses. – Просто мы надеемся, что можем разбираться с ними более конструктивно, чем большинство компаний, причем, наверное, с большим удовольствием и активнее поддерживая друг друга. Может, другие компании не так над этим трудятся, как мы. Люди часто говорят о таких компаниях, как наша: “Это все благодаря их культуре”. Не совсем так. Чтобы создать культуру, к какой мы все стремимся, нужны продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности».

В деле формализации механизмов управления бизнесом и решения проблем по мере их возникновения Zingerman’s зашла дальше большинства компаний, даже других небольших гигантов. Одна из причин – процесс, начавшийся в 1994 году, когда компания открыла учебное подразделение, ZingTrain. На самом деле стимул для его создания возник извне – главным образом у специализированных розничных продавцов по всей стране, которые восхищались культурой Zingerman’s и хотели помощи в решении своих проблем управления. «Мы решили: не нужно выяснять, что у кого-то делается неправильно. Мы покажем людям, что эффективно у нас», – пояснила Мэгги Бэйлесс, соучредитель и первый управляющий партнер ZingTrain.

Для этого компании самой пришлось кое-чему научиться. Сначала нужно было разработать формулировки для объяснения нынешней деятельности компании. В то же время Вайнцвайг, Сэгиноу и другие ключевые менеджеры, которые сами проводили много занятий, чувствовали необходимость в более обдуманных и систематических методах управления. Им нужны были «продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности» не только для того, чтобы управлять компанией и укреплять культуру, но и чтобы показать другим, как это работает.

Для начала в ZingTrain вычленили основное из разных методов и сформулировали доступные и легкие в преподавании концепции и принципы. «У нас уже было “Три шага к отличному сервису”, – пояснил Вайнцвайг. – От этого мы и отталкивались». Постепенно были разработаны дополнительные правила и инструменты: «Пять шагов к рассмотрению жалоб клиентов», «Четыре шага к точному выполнению заказов», «Три шага к отличным финансам», «Четыре шага к эффективному устранению разногласий», «Пять шагов к ключевым изменениям» и многое другое.

Их столько, что в какой-то момент голова идет кругом. Но если внимательно присмотреться, становится понятно: в каждом есть крупица управленческой мудрости в сочетании со структурой для дальнейшего обсуждения. Чтобы предоставлять хороший сервис, на самом деле нужно следующее: «1. Разобраться, чего хочет клиент. 2. Обеспечить ему это точно, вежливо и с энтузиазмом. 3. Приложить дополнительные усилия». К тому же сотрудникам важно знать об этом. «Конечно, если сервис уже прекрасен, то вы скажете: “Это не так просто” и будете правы, – сказал Вайнцвайг, который охотно признает, что просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – явление более высокого уровня. – Но мы не можем ждать, пока люди разберутся во всех тонкостях. Нам нужен рецепт, который они могут применить сразу».

Со временем Вайнцвайг и его коллеги начали применять тот же подход к другим аспектам управления, включая обучение, лидерство и повышение эффективности организации. Вайнцвайг, который запоем читал бизнес-литературу и сам любил излагать свои мысли в письменном виде, составлял подробные материалы о применении в Zingerman’s таких понятий, как «рациональное управление» и «предпринимательский подход к менеджменту». Затем он вместе с сотрудниками ZingTrain сводил эти понятия к ряду шагов, пунктов, определений и кратких формулировок, тем самым превращая эти идеи в инструменты управления. «Мы добиваемся изящной простоты, чтобы кто угодно мог их понять и применять», – пояснил Вайнцвайг.

Благодаря этому ZingTrain постоянно получала материалы, нужные для семинаров, которые регулярно привлекали много участников. Кроме того, учебная программа оказала огромное влияние на Zingerman’s: сотрудники проходили обучение. Курсы помогли открыть для них мир бизнеса. Люди, которые пекли хлеб, продавали мороженое или поджаривали зерна кофе, изучали бизнес и управление, а также историю и социологию питания, поскольку это входило в программу. По ходу дела компания стала своего рода учебным заведением – «Университетом Zingerman’s», как прозвали ее сами сотрудники. В результате была создана культура, которая не только стимулировала сотрудников интеллектуально, но и сплачивала их. «Все эти процессы из трех шагов действительно работают, – сказала Эми Эмберлинг, управляющий партнер пекарни Zingerman’s Bakehouse. – К тому же они дали нам язык, на котором мы можем говорить друг с другом. У всех в разных подразделениях была одна и та же лексика, что помогло создать культуру компании в целом».

Возможно, важнее всего то, что благодаря «всем этим процессам из трех шагов» люди организации постоянно думали о процессах управления, о том, как нужно работать и вести бизнес. В такой атмосфере практически не было опасности того, что кто-то попытается замять проблемы. Когда возникала неувязка, ее быстро выявляли и рассматривали. Тем самым Zingerman’s минимизировала риск невольного внутреннего саботажа основ, пусть даже оставалась возможность столкнуться с другими трудностями.

Но для создания культуры тесных отношений недостаточно избегать ошибок. Да и возможный путь не один. Небольшие гиганты из нашей выборки отличаются по философии и подходам, и все они, по-видимому, эффективны, хотя кажется, что некоторые напрямую противоречат друг другу. Например, Билл Батлер из строительной компании W. L. Butler Construction гордится тем, что в ее штате много родственников. «Мы – семейная компания, которая принадлежит семье и действует как семья, – сказал он. – Здесь работает 125 человек. Если бы мы уволили всех родственников, то осталось бы 50. Например, мы взяли на работу отца, сына, двух братьев отца и кузена из одной мексиканской семьи. Мы поощряем родственные связи. У нас работают сестры, дяди, тети и другие родственники – кровные и по браку. И в этом наша суть: мы – семейный бизнес в полном смысле этого словосочетания».

Не так обстоят дела в CitiStorage – компании по хранению документов. У Норма Бродски есть правило против найма членов одной семьи. «Вообще я не люблю правила, и их у нас только три, – рассказал он. – Нельзя принимать наркотики. Нельзя курить ближе чем в 4,5 метра от нашего здания. И нельзя брать на работу родственников или друзей сотрудников. Некоторые с этим не согласны, но у нас было 3–4 очень неприятных случая, которые убедили меня ввести это правило. Опасность в том, что, если у вас возникает проблема с одним человеком, в итоге вы теряете и остальных. Причем все может принять очень неприглядные формы. Я люблю наших нынешних сотрудников и не хочу рисковать их потерей, взяв на работу их друга или родственника, который здесь не приживется».

Но какие бы разногласия ни возникали по таким вопросам, есть три обязательных требования, которые все компании соблюдают с помощью разных методов и средств. Более того, по моим наблюдениям, они должны быть в приоритете для компании, желающей создать культуру тесных отношений и магию, которая ее сопровождает.

Первое – сформулировать, продемонстрировать возвышенную цель и внушить ее компании. Она может касаться работы, которую выполняет компания, или способа ее выполнения, или пользы от ее выполнения, или какого-то сочетания этих трех пунктов. Но как бы ни была сформулирована возвышенная цель, ее функция неизменна. Она придает смысл работе, которую делают люди, постоянно напоминает им, какое значение имеет их вклад в общее дело и почему они должны сознательно стараться изо всех сил.

Я не говорю сейчас о заявленной миссии. У одних таких компаний в миссиях указывается высшая цель, у других – нет. Различие между ними – в том, насколько высшая цель вплетена в материю их организации. Возвышенная цель должна постоянно присутствовать в жизни компании, чтобы люди никогда не теряли ее из виду, а тем более не забывали, как часто случается с миссиями.

С этой точки зрения просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – не просто превосходный сервис: он и его сотрудники постоянно дарят клиентам радостные впечатления, которые те больше нигде не получат, а это уже само по себе возвышенная цель.

ECCO и Reell не просто пытаются повысить производительность, когда предоставляют сотрудникам акции, делятся с ними финансовой информацией и объясняют, что она означает и как ей пользоваться. Они также делают заявление. Они утверждают, что главная цель компании в том, чтобы улучшить жизнь работающих там людей. Вот еще одна возвышенная цель.

Или рассмотрим пример, когда сотрудники проходят обучение кулинарии в Университете Zingerman’s. Они не только получают информацию, которая пригодится им на работе, но и узнают об одной из возвышенных целей компании: делать жизнь клиентов ярче, продавая им прекрасную еду и сообщая о людях, которые участвуют в ее приготовлении. Кстати, когда сотрудники Anchor Brewing отправляются в ознакомительную поездку, они усваивают заодно и возвышенную цель: овладеть искусством пивоварения и завоевать место среди лучших производителей пива в мире.

А когда любая из этих компаний работает на благо местного сообщества, поддерживает какое-то движение, спонсирует благотворительное мероприятие, спасает свой район, принимает меры для защиты окружающей среды или делает еще что-то в этом роде, возвышенную цель не нужно объяснять. Она очевидна для всех: иметь великолепную компанию – один из способов сделать мир лучше.

Второе обязательное требование для создания культуры тесных отношений в компании – неожиданными способами напоминать сотрудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь – «неожиданными». В наши дни большинство компаний понимает, как дорого может обойтись замена сотрудника и как важно удерживать хорошего работника. Поэтому они применяют различные инструменты, чтобы сообщать людям, как они нужны и ценны: бонусы по результатам, особые соцпакеты или льготы, гибкий график, награды за достижения, вечеринки, продвижение по службе и так далее. Компании в нашей выборке тоже применяют все эти инструменты, но не так, как все. Они стараются внушить сотрудникам эту идею и для этого либо делают то, о чем бы и не помыслили в большинстве компаний, либо необычным способом используют один из стандартных инструментов.

Например, Норм Бродски проводит то, что называет политикой приятных сюрпризов. Когда возникает возможность вознаградить человека, у него должно перехватить дыхание, а для этого нужно сделать нечто внезапное в момент, когда он ничего подобного не ожидает. Вот пример: как-то Бродски узнал, что у нового секретаря-референта в CitiStorage, Пэтти Лайтфут, есть подработка – она убирает в офисе за 75 долларов в неделю, надеясь отложить достаточно денег, чтобы продолжить образование. Пэтти проработала секретарем-референтом всего три месяца, но произвела на всех в офисе впечатление своей надежностью, изобретательностью и умом. По идее возможность повысить ей зарплату стали бы рассматривать не раньше, чем она бы проработала полгода, но Бродски увидел возможность внушить ей одну мысль. «Я поговорил с менеджерами и сказал: “Если мы повысим ей зарплату через три месяца, ей будет приятно. А если сейчас – она никогда об этом не забудет”. Они согласились», – сказал он.

На следующий день он вызвал Пэтти в свой кабинет и попросил сесть.

– Насколько я знаю, у вас есть подработка по вечерам, – начал Бродски.

– Да, есть, – робко ответила она.

– Боюсь, что мы не можем вам этого позволить, – продолжал он. – Нам нужно, чтобы по утрам вы приходили сюда свежей и отдохнувшей.

У Пэтти вытянулось лицо.

– Мне также известно, что за другую работу вам платят 75 долларов в неделю. Мы повысим вам зарплату на эту сумму, чтобы ваш доход не сократился.

– Ой, спасибо! – воскликнула она.

– И еще: вам стоит знать одно наше правило. Сотрудник, который проработал здесь год, может пойти учиться, и мы оплатим учебу, если ваши оценки будут «хорошо» или лучше.

По словам Бродски, Пэтти вышла из кабинета с широкой улыбкой. Он не сомневался, что она твердо усвоила: компания о ней заботится.

Философия Фрица Мейтега немного иная, но намерения похожи. После нескольких лет выплаты бонусов в Anchor Brewing он обнаружил, что те перестали быть бонусами. Ко времени получения люди их уже тратили. Бонус рассматривали не как награду, а как зарплату, он ничего не говорил сотрудникам о том, как компания ценит их вклад в общее дело. Поэтому Мейтег решил перестать выплачивать регулярные бонусы и объяснил причины на собрании. А потом, убедившись, что его услышали и поняли, он быстро выплатил бонус и долго выжидал, прежде чем выдать следующий. «Это игра, – сказал он в интервью HBR. – Я сделал вывод, что лучший подход – хорошо платить людям на разумных основаниях. А еще возить их на сбор урожая ячменя и в Европу, предлагать им обучающие курсы, ужины, спортивные игры, возможность взять на выходные грузовик компании, если они переезжают. Все это составляет некий пакет, не совсем четко определенный, но гарантированный. Если к вам внезапно нагрянула теща и вы хотите сообщить нам, что не можете прийти, ничего страшного. А если вы заболели, то нет правила, определяющего, на сколько дней вы можете брать больничный, и так далее. Чем меньше письменных правил, тем лучше».

У Билла Батлера – иной подход, основанный на необычайно тесных отношениях с сотрудниками. Для него эти отношения – главная причина, по которой он занимается бизнесом. Он говорит, что даже не считал W. L. Butler реальной компанией, пока не осознал свою ответственность за подчиненных. И потому он захотел узнать их получше, а когда их стало так много, что возникла опасность утратить тесные отношения, он нажал на тормоза. В 1989 году в компании было 129 сотрудников, а через 16 лет – 125. «Мы остаемся небольшой компанией, потому что я хочу знать всех, – пояснил Батлер. – Если не получается, значит, компания слишком велика».

Пройдитесь с Батлером по его компании, и он расскажет вам историю каждого встреченного сотрудника. Вот Мигель – иммигрант из Мексики, который работает здесь 18 лет и научил Билла монтировать гипсокартон. «Я был гостем на крещении всех его детей. Сейчас Мигель контролирует всю работу с гипсокартоном. У него есть новый Corvette, почти шестизначная годовая зарплата плюс соцпакет, он собственник многоквартирного дома. Его дочь с отличием окончила Университет Санта-Клары и поступает в медицинский институт. Мигель – воплощение американской мечты».

Вот Джейми – секретарь в приемной. «Это одна из наших мам-одиночек. Два года назад у нас была проблема с жильем. Матери-одиночки жили в одной комнате с двумя детьми, и мы могли потерять их, потому что им было слишком далеко ездить на работу. Тогда я купил здесь в городе дом с квартирами на две спальни и два туалета, с бассейном. От него до офиса – шесть кварталов. Мы выдаем субсидии на квартплату. Если дети заболевают, мамы могут привести их на работу. У Джейми сын с синдромом дефицита внимания, он приходит в офис и выполняет хозяйственные задания. У этой льготы нет денежного выражения, но люди реже пропускают работу и не беспокоятся, как там их дети».

Это Джина, финансовый директор. «Она единственная в нашей руководящей команде, кто имеет университетское образование. Она закончила колледж с дипломом младшего специалиста, потом получила степени бакалавра и магистра. Джина начинала как делопроизводитель и отвечала на звонки, а сейчас она вице-президент по финансам. Ее образование оплатили мы. Мне нужно, чтобы вокруг были люди сообразительнее меня, и Джина – одна из них».

Вот президент компании Фрэнк. «Он начинал разнорабочим и был под началом многих людей, которыми сейчас руководит. Я сделал его одним из исполнителей своего завещания. Я никогда не проводил оценку его работы, а он никогда не просил повышения зарплаты, но ее все равно повышают. Я сказал ему, что в 40 лет он будет миллионером. Так и случилось».

А это Ольга. «Она работала на курсах повышения квалификации, которые мы поддерживаем. Сюда она пришла на должность секретаря в приемной, но ей не хватило знания английского, и она перешла на должность делопроизводителя. Теперь Ольга входит в число лучших ассистентов руководителей проектов. Она участвовала в ряде наших заметных начинаний. У нас часто так бывает, что люди продвигаются по служебной лестнице или переходят на другие направления. У нас огромный бюджет на обучение, мы называем это Университетом Butler. Это онлайн-обучение; у нас 125 человек и 125 ноутбуков. Каждый может воспользоваться любым нужным ему инструментом. Из наших 125 сотрудников 50 родились за пределами США. Это мексиканцы, испанцы, индусы, русские – из самых разных стран. У нас был португалец, который не говорил по-английски, мы учили его чтению и письму. Он прошел путь от обслуживания зданий до обслуживания клиентов. В случае Ольги мы превратили ее слабую сторону в сильную: она переводит для наших испаноязычных сотрудников, у которых возникают вопросы к HR-персоналу. Ольга работает у нас 11 лет; у нее есть свой дом и новенький внедорожник – еще один пример американской мечты».

Батлеру не пришлось добавлять, что все эти люди знают, как о них заботится компания; это и так ясно.

Третье обязательное требование относится к характеристике, над которой, казалось бы, компании почти не властны: сплоченность. Я говорю о чувствах сотрудников по отношению друг к другу, взаимном доверии и уважении, удовольствии от проведенного вместе времени, готовности решать все возможные конфликты, коллективной гордости своим общим делом и обязательстве делать его хорошо. Эти качества ярко проявляются, когда вы общаетесь с сотрудниками этих компаний. Обычно первая реакция – «Какие здесь приятные люди!» Возможно, вы уйдете с уверенностью, что этим все и ограничится. Но чем внимательнее вы наблюдаете, тем яснее, что компания сыграла важную роль в создании и поддержании подмеченной вами сплоченности.

Рассмотрим сотрудников LFS Touring – подразделения Righteous Babe, которое занимается гастролями Ани Дифранко и устраивает 80–100 концертов в разных странах мира. Обычное для типичного года певицы количество. (LFS означает «little folk singer» – «маленькая фолк-певица».) Если Дифранко не сопровождает музыкальная группа, то ее гастрольная команда состоит всего из десяти человек: тур-менеджер, художник по свету, звукоинженер и оператор подзвучки, режиссер-постановщик и помощник режиссера, менеджер по сувенирам, гитарный техник и инженер звукозаписи. Они проводят вместе почти по шесть месяцев в году, переезжая на автобусе из города в город по две, три или четыре недели подряд. Большинство из них ездят с Дифранко на гастроли уже семь лет или дольше, а некоторые – больше десяти лет. Это уникальная ситуация среди компаний – организаторов турне, где люди обычно работают вместе пару лет.

В общении с другими сотрудники LFS Touring называют себя семьей. «Мы не похожи на семью, мы и есть семья», – сказала тур-менеджер Сьюзен Элзнер. Конечно, она имеет в виду, что все они очень близки друг к другу. Как подчеркнул Джей Голц, на самом деле нет, да и не может быть компаний, которые во всем были бы похожи на семью. «В семье – безусловная любовь, а в компании – любовь с условиями», – сказал он. У компаний с семейной атмосферой ее бы не было, если бы сотрудники хорошей работой не завоевали доверие коллег.

Но это не опровергает главной мысли Элзнер: сотрудники LFS Touring испытывают друг к другу глубокую любовь и чувствуют верность. В этой команде гораздо больше сплоченности, чем в большинстве семей. В ней мало или почти нет соперничества между «братьями и сестрами». «У каждого из участников команды есть в нашей отрасли репутация одного из лучших в своем направлении, но проблем с самолюбием не возникает, что очень облегчает мою работу, – рассказала Элзнер. – А ведь эта отрасль зиждется на самолюбии. Мы поддерживаем друг друга, делимся идеями, мыслями, наблюдениями. Художник по свету часто помогает мне. Вы даже не представляете, как это необычно».

Другие участники группы соглашаются, что такая сплоченность – отнюдь не частое явление в их отрасли. Все они работали в составе гастрольных команд других исполнителей или наблюдали за ними. «То, что здесь происходит, – большая редкость, – сказал Шон Гиблин, помощник режиссера и оператор подзвучки, который ездил в турне с группами Blues Traveler и Sugar Ray, а также певицей Джоан Осборн. – Иногда на гастролях артисты нарочно вносят раскол в команду, провоцируют разногласия. Но даже без этого может быть тяжело. На гастролях вы как будто живете в подводной лодке. Вы проводите с другими членами группы круглые сутки. Когда выдается выходной, все обычно разбегаются в разные стороны. А мы, наоборот, собираемся – вместе ходим в музей, ужинаем. На гастролях такого обычно не бывает».

Почему же они так ладят между собой? «У Ани нет скрытых целей, – сказал Стив Шремс, режиссер-постановщик, к моменту нашего разговора работавший в компании восемь лет. – В некоторых гастрольных коллективах возникает ощущение, что люди пришли сюда ради вечеринок после концертов. А мы – чтобы заниматься любимым делом: создавать прекрасную музыку. Поэтому здесь и Ани, и она очень верна людям, которые ее поддерживают».

Да, верность и общая цель, несомненно, важны, но следует отметить, что по своим принципам организации работы LFS Touring очень отличается от большинства (а то и всех) других компаний, которые устраивают турне. Во-первых, все сотрудники получают зарплату – а это практически неслыханно для данной отрасли. Более того, у людей есть медицинская страховка – такая же редкость, не говоря уже о пенсионном плане. «Мне завидуют многие друзья, которые тоже ездят в турне, – сказал Фил Карац, художник по свету, который пришел в компанию в 1998 году после 3,5 лет в гастрольной команде Боба Дилана. – Начав получать зарплату, я решил много своих проблем. У меня есть дом в Миннеаполисе, за который я выплачиваю ипотеку. Раньше, чтобы обеспечить себе постоянный доход, я должен был скакать из одного турне в другое. Сейчас я время от времени тоже подрабатываю у других артистов, когда Ани не на гастролях, но уже гораздо реже».

Именно Шремс, опытный режиссер-постановщик, первым поднял вопрос зарплаты. В 1999 году он был женат уже пять лет, и у них с супругой росла маленькая дочь. Стремясь к большей предсказуемости дохода, он обратился к президенту Righteous Babe Скоту Фишеру с просьбой получать в течение года еженедельную зарплату вместо оплаты за турне – стандартной практики в отрасли. Фишер вместе с ним разработал формулу и предложил тот же вариант другим сотрудникам. Некоторые сначала не хотели этого, но скоро передумали и тоже перешли на зарплату. В результате был создан уровень стабильности, позволяющий LFS Touring поддерживать атмосферу сплоченности, ставшую известной «фишкой» компании и привлекающую талантливых людей.

«Вот с такими людьми хочется работать, – сказал Фишер. – Каждый из них бросился бы на амбразуру, чтобы защитить Ани. Мы хотим, чтобы они уверенно смотрели в будущее. Пару лет назад мы запланировали турне по Австралии, а потом отменили его. Люди сказали: “Нам трудно будет продержаться без этих денег”. Мы ответили: “Мы вам все равно заплатим”. Если они ради нас отказываются от других возможностей заработать, мы должны заботиться о них».

Главная мысль в том, что такие принципы затрагивают не только отношение людей к компании, но и взаимоотношения самих сотрудников – да и всю жизнь в компании. Это, в свою очередь, говорит о другой особенности компаний с магией: их лидеры знают о микромирах, которые создают в организации. Безусловно, каждая компания в некоторой степени – общество в миниатюре, с собственными правилами, иерархиями, стандартами. Но оно обычно рассматривается как побочный результат чего-то еще, а не центр приложения сил. Зачем компании вообще существуют? Не для того, чтобы создавать собственные внутренние экосистемы, а чтобы предоставлять продукты клиентам, или обеспечивать акционерам доходность, или, возможно, создавать рабочие места. Те мини-сообщества, которые при этом возникают, идут «в нагрузку». Они не запланированы, а просто появляются. Если мы признаем их существование, то считаем их частью культуры компании.

Но для небольших гигантов культура – еще не все, хотя она играет критическую роль. «Я рассматриваю культуру как неписаную конституцию, – сказал Фриц Мейтег. – У Рима не было письменной конституции, только общее для всех понимание того, как люди должны вести себя. Когда оно стало разрушаться, империя тоже развалилась». Лидеры этих компаний тратят исключительно много времени и сил, работая над системами и процессами, которые создают культуру и формируют сообщество, и лидеры при этом осознают, какое общество они хотят построить. По сути, они пытаются создать лучшую жизнь в своем уголке земного шара. Они хотят, чтобы в их компаниях люди могли добиваться удовлетворения, и считают стремление к созданию такой организации задачей, которая сама по себе приносит удовлетворение.

Кроме того, они могут стремиться к этому, потому что выбрали варианты, которые дали им возможность экспериментировать, испытывать новые способы организации компаний и управления ими. Как мы увидим, некоторые из них подошли к делу с большой изобретательностью.