В предыдущих главах мы много говорили о справедливых системах оплаты труда по результатам, привязанным к достижению корпоративных целей, но такую же систему могут выстроить и тысячи других предприятий.

Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения.

Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.)

На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами:

«И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели?

Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать.

«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}.

Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности.

Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}.

Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи.

Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду.

А что происходит в наших компаниях? В российской культуре деньги тоже чаще всего не являются главной человеческой ценностью (хотя, конечно, есть и исключения). Люди ценят возможность самореализации, профессионального и карьерного роста, им важно признание их заслуг. Кроме того, большое значение имеют атмосфера в коллективе, отношение руководства к сотрудникам. Одна из результативных менеджеров призналась: «Я ушла из компании, потому что за все время работы не услышала в свой адрес ни одного слова благодарности, а вместо этого руководитель нам все время говорил, что “незаменимых людей нет, уйдете – на ваше место найдем других”». Руководители считали, что если у сотрудников хороший уровень зарплаты, то все проблемы с персоналом решены. Но людям важны не только деньги – на их решение уйти или остаться в компании очень во многом влияют эмоции.

Сотрудник другой компании рассказывает: «У нас все ценности прописаны и даже вывешены на стенде, находящемся на первом этаже. К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность, доверие, честность, ответственность. Но при этом сами топ-менеджеры не придерживаются этих ценностей. Например, что-то обещают, но не выполняют своих обещаний (как можно после этого им доверять?), декларируют ответственность, но при первом же удобном случае сваливают вину за произошедшее на подчиненного (находят козла отпущения), говорят о важности эффективности работы, а сами постоянно опаздывают на совещания, и в результате время непродуктивно тратится на ожидание, и т. д. Все это вызывает по меньшей мере раздражение и неудовлетворенность».

Иначе говоря, прежде чем определять ценности компании, договоритесь на уровне руководства о важности соответствия поведения прописанным правилам.

Генеральному директору и топ-менеджерам приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют. Поэтому, прежде чем озвучивать ценности, проанализируйте свою готовность соответствовать им в реальной рабочей обстановке. Ценности в виде лозунгов не работают (а наоборот, часто наносят вред), поэтому сначала определите их, а потом задайтесь вопросом: «Что мы должны знать, делать и как себя вести, чтобы отражать наши ценности?» Необходимо обеспечить конгруэнтность внутренних бизнес-процессов и ценностей.

А что если топ-менеджеры не готовы заниматься определением ценностей или следованию им? Что делать в таком случае? Рэй Иммельман, консультант в области организационной психологии, утверждает, что можно создать сильную компанию, или, как он ее называет, племя с мощной мотивацией, удовлетворив следующие основные потребности:

1) личной значимости и безопасности для сотрудников / руководителей;

2) значимости компании для сотрудника и ее стабильности, надежности.

 

Поэтому, как говорит Рэй, мы «должны понять, как построить сильное племя, обеспечить его безопасность и укрепить его силу и значимость» и предоставить возможности для повышения личной значимости. Иными словами, можно начать с выявления факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, и создания среды (культуры), способствующей ее росту, а значит, и повышению их мотивации.

Давайте обратимся уже к имеющимся исследованиям, касающимся факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников. Д. Сирота, Л. Мишкинд и М. Мельцер {15} изучили предпочтения 2,5 миллиона наемных работников в США и задали вопрос: «Насколько сотрудники удовлетворены работой, чего они от нее ждут и какие факторы влияют на их удовлетворенность?» Оказалось, что в среднем 76 % всех сотрудников всех организаций, занятых во всех сферах деятельности, довольны своей работой.

Также эти авторы утверждали в своих исследованиях, что три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения).

Каждый фактор включал несколько параметров.

Справедливое отношение складывается из таких элементов, как безопасность, уважение, доверие к руководству.

Фактор достижения означает, что сотрудник, занимаясь чем-то значительным, хочет получать заслуженное признание и гордиться полученными результатами. Ощущение значимости выполняемой работы служит фундаментом трудовой дисциплины: мощная потребность ощущать гордость как за собственные достижения, так и за успехи компании подвигает служащего на высокоэффективный труд.

И наконец, третий фактор: сотрудничество и взаимодействие с коллегами.

Когда все вышеперечисленные потребности удовлетворены, сотрудники довольны работой и лояльны компании. Но тогда возникает вопрос: не приводит ли большая удовлетворенность к самоуспокоенности и снижению энтузиазма и мотивации? Если все основные потребности сотрудника удовлетворены, сохранится ли у него стремление к достижению новых целей? Иными словами, по– лучается, что нужно найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями?

Проводя анкетирование в одной из российских производственно-торговых компаний, мы отметили, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие:

• участие персонала в управлении организацией (доступность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);

• развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использования имеющихся навыков и знаний);

• психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат);

• социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, условия работы);

• мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опроса работников);

• общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества).

 

Неудовлетворенность сотрудников была отмечена в основном по таким факторам, как:

• участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями);

• психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);

• мотивация и оплата труда персонала (несправедливость, непрозрачность оплаты труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опроса работников).

 

Думаю, что руководство данной компании получило достаточно информативную обратную связь о ситуации на предприятии. Сейчас ему важно не оставить итоги анкетирования без внимания (что, кстати, еще раз подтвердило бы отмеченный сотрудниками фактор несвоевременного реагирования на результаты их опроса) и предложить мероприятия по повышению удовлетворенности работников. В противном случае это, скорее всего, сначала отразится на результативности сотрудников и росте текучести кадров (в основном ценных специалистов), а в ближайшем будущем – на снижении темпов роста предприятия (а возможно, и его финансовых показателей).

Проведите анкетирование удовлетворенности сотрудников в вашей компании, а потом проанализируйте сложившуюся в ней ситуацию. Делайте такой сравнительный анализ раз в год, и если вы увидите, что ситуация меняется в худшую сторону, найдите корневые причины проблем (см. главу 1), разработайте программу изменений и убедитесь, что ваши действия принесли ожидаемый эффект (через некоторое время после реализации программы еще раз проведите анкетирование).

Что касается создания в компании корпоративной культуры в соответствии с выявленными и прописанными ценностями (о чем мы говорили в начале главы), то, согласитесь, это нелегкий и ежедневный труд, причем не только HR-директора, но и каждого руководителя. Вряд ли департамент по управлению человеческим ресурсами способен создать в компании такую культуру, если генеральный директор не убежден в ее необходимости или считает эту задачу не очень важной или неактуальной для своей организации.