Преимущество такой системы вознаграждения – в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Приведу в пример таблицу целей руководителя отдела продаж, сформированную согласно первому подходу (табл. 7.6). Полагаю, что, используя второй подход (с недопустимым, низким, плановым и лидерским уровнями), вы уже без труда сможете сформировать такую таблицу самостоятельно.

Исходя из таблицы можно сказать, что, если результативность руководителя отдела продаж составляет 95 %, то его процент к окладу равен 40 %.

Поясню, как рассчитать CSI – индекс удовлетворенности клиентов. Этот расчет взят мною из практики западных компаний.

CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Например, компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети.

CSI на 50–60 % состоит из количественных и на 40–50 % – из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он рассчитывается по крайней мере раз в месяц и предполагает возможность выборки по услугам / товарным линиям и месту их приобретения/продажи, если это необходимо.

В примере расчета индекса удовлетворенности клиентов для руководителя отдела продаж (табл. 7.7) 60 % – это вес количественных показателей покупательского поведения клиентов и 40 % – мнения клиентов.

Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов.

Таблица 7.7. Индекс удовлетворенности внешних клиентов