1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения

Важно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т. е. у коллектива должно быть понимание цели – «куда бежим?». Для того чтобы люди шли вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

Руководство должно верить в необходимость изменений и предоставить в распоряжение осуществляющей их команды лучшие силы. Если топ-менеджер (а тем более генеральный директор) занимает нейтральную позицию типа «вы работайте, а там посмотрим, что получится», то часто такое настроение быстро распространяется на всех руководителей и к проекту создается соответствующее отношение: участие в нем топ-менеджеры воспринимают как помеху в своей текущей работе.

 

2. Руководство изменениями

Если ответственный за проведение изменений имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли они будут успешными. Их значимость существенно повышается при назначении руководителем проекта одного из топ-менеджеров.

 

3. Вовлеченность в процесс

Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, например целей и KPI – ключевых показателей деятельности.

 

4. Понимание сути проводимых изменений

Нужно ознакомить сотрудников с результатами изменений, показать, каким образом они помогут решить существующие проблемы. Новые задачи должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.

 

5. Наличие ресурсов для проведения изменений

Прежде чем начинать изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

 

6. Своевременность проведения изменений

Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новшества внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «это успешные западные методики», а порой решение о проведении изменений принимает генеральный директор под влиянием обучения на курсе MBA.

 

7. Фокусирование на приоритетных целях

При внедрении изменений нужно фокусироваться на наиболее приоритетных целях и именно на их достижение направлять основные ресурсы. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, попутно проводят в жизнь целый ряд существенных изменений: внедряют СМК (систему менеджмента качества) и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д.

При проведении такого количества изменений топ-менеджерам приходится посвящать этому очень много времени: проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т. д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные перед ними вышестоящим руководством задачи.

В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем – к снижению результативности или даже к некоторым сбоям в работе. Иными словами, «никогда не откусывайте больше, чем можете прожевать».

 

8. Четкое определение ролей и обязанностей

При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников (экспертной группы) проекта, так и сроки завершения его этапов и выполнения поставленных задач. Например, при разработке системы грейдов на предприятии каждый участник должен отвечать за определенный вид работы: один – за описание факторов, другой – за описание должностей и т. д. При отсутствии распределения нагрузки бóльшая ее часть ляжет на руководителя проекта.

 

9. Проведение консультаций

Если в проект приглашены внешние консультанты, то они должны выполнять вспомогательную, а не управляющую роль. Проводите презентацию своего проекта, обучение сотрудников и руководителей, чтобы впоследствии меньше времени пришлось тратить на индивидуальные консультации и ответы на вопросы. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании.

Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

 

10. Учет риска

С одной стороны, «нужно отважиться сделать прыжок», а с другой – каждое изменение подразумевает риск и нужно его оценить, прежде чем внедрять любые нововведения. И последнее: они должны соответствовать корпоративной культуре компании. «Изменения будут эффективны только тогда, когда отстроена глубинная структура организации», – утверждают специалисты консалтинговой компании McKinsey.

Иначе говоря, если ваши сотрудники не готовы к изменениям, или планируемые нововведения не соответствуют ценностям компании, или в ней отмечаются такие явления, как недостаточный уровень компетентности топ-менеджеров, дефицит уважения и доверия к сотрудникам, отсутствие культуры диалога между руководителями и подчиненными и т. д., то проводимые изменения вряд ли будут успешными. В этом случае в первую очередь нужно провести обучение персонала и работу по формированию соответствующей корпоративной культуры.