…Когда я выбирал, каким бизнесом заниматься, я думал: это может быть что угодно, но там должен быть автосервис. Меня страшно унижали очереди при советской власти к автомеханикам, когда было непонятно, соблаговолит ли очередной специалист поменять карбюратор на моем «жигуленке» или нет. Это унижение я запомнил на всю жизнь и хотел изменить ситуацию. У меня обостренное чувство справедливости. Мне хотелось заняться чем-то, что может реально конкурировать с западными компаниями.

…Инвестиции в людей не могут поставить компанию в уязвимое положение. Спросите любого российского менеджера, что такое активы. Он скажет: это мои фабрики, заводы. Но это неправильно. Главный актив – это люди, потому что все остальное можно арендовать или купить. Цель – воспитать людей, которые лучше тебя знают, что делать. Мне очень нравится, когда мои сотрудники мне мягко так говорят: «Отойди отсюда, ты ничего не понимаешь».

…Атмосфера у нас веселая, но жесткая. Если кто-то не тянет, мы честно делаем все, чтобы его с нами не было.

…Но если вы реализуете себя через успехи компании, вы неизбежно видите, что этот парень – управляющий – отлично ставит менеджерам задачу, умеет планировать гораздо лучше тебя. Зачем же ему мешать и лезть во все проблемы из-за неадекватной самооценки?

…Мне нужно быть свободным от текучки, чтобы видеть динамику компании «со стороны», определять линию.

…У менеджера фокус на краткосрочных задачах, его мотивация – цель, достижение определенных цифр. А у собственника – чтобы бизнес развивался и после достижения этой цели. Ему нужно видеть, что мотивационная схема не является вредной. К примеру, менеджеру можно сказать: сделаете миллиардный бизнес – получите хороший бонус. Менеджер выжмет все из компании, а дальше хоть трава не расти. И ничего сделать будет нельзя, потому что компанию «на раз» не перестроишь, она растет год за годом, как живой организм.

…Самый главный тренд, который помог мне все построить, – это понимание того, что самый прибыльный бизнес – это честный бизнес. Я пытаюсь убедить рынок в том, что гораздо больше сил уходит на страховку разных серых таможенных схем, на «разборки» внутри компании. Когда ты платишь налоги, все в итоге обходится дешевле.

…Есть же в мире успешные и непубличные компании. Публичность – это лишнее давление и лишняя отчетность. Нужно бегать каждую минуту туда-сюда и объясняться, что и зачем мы делали. Нет возможности сманеврировать, рискнуть. У нас достаточно денег для того темпа развития, который мы показываем, а фондовый рынок – это последний сундук, в котором пока нет никакой необходимости.

…На австрийском курорте Кицбюль, где я часто бываю, четырехзвездочным отелем управляет семья Шорор. Я их спрашиваю: «Почему вы другой отель не хотите купить – у вас же очень успешно идут дела?» А те в ответ: «Мы с этим отелем выжаты как лимон – надо за горничными следить, персонал тренировать. Если раз в три года мы что-нибудь не обновим в нашем отеле, то будем просто вне рынка». Так везде на настоящем конкурентном рынке. Если вы будете номер один на одном рынке, то на другом можете оказаться полностью несостоятельным.

…Я думаю, что у компании должен быть либо один акционер, либо 10 млн. А у двух-трех обязательно возникнут несовпадения интересов, что приведет к конфликтам. Редко бывает, что два партнера живут всю жизнь вместе душа в душу.

…Как стать богатым? Вы знаете, когда становишься богатым – это как-то незаметно. Когда ты увлекаешься чем-то, ты им становишься. Один южнокорейский миллиардер мне объяснял: «Я просто люблю клиентов. Я всегда хотел для них что-то сделать».