“Smooth Operator” Sade

“Summer of ’69” Bryan Adams

“The Boys of Summer” Don Henley

“Glory Days” Bruce Springsteen

“Born in the U.S.A.” Bruce Springsteen

“I Want to Know What Love Is” Foreigner

“Every Time You Go Away” Paul Young [Hall and Oates song]

“Heaven” Bryan Adams

“Small Town” John Cougar Mellencamp

“Say You, Say Me” Lionel Richie

“You Give Good Love” Whitney Houston

“Private Dancer” Tina Turner

“Your Love Is King” Sade

“We Are the World” USA for Africa

“What You Need” INXS

“Don’t You (Forget about Me)” Simple Minds

“Broken Wings” Mr. Mister

“Take on Me” A-ha

“Shout” Tears for Fears

“Voices Carry” ’Til Tuesday

“Promise” Sade

“Songs from the Big Chair” Tears for Fears

“Addicted to Love” Robert Palmer

“Walk This Way” Run-D.M.C.

“Living in America” James Brown

“Take My Breath Away” Berlin

“Walk Like an Egyptian” The Bangles

“The Sweetest Taboo” Sade

“Higher Love” Steve Winwood

“Greatest Love of All” Whitney Houston

“Sledgehammer” Peter Gabriel

“Manic Monday” The Bangles

“Like a Rock” Bob Seger and the Silver Bullet Band

“Word Up” Cameo

“Conga” Gloria Estefan and the Miami Sound Machine

“Papa Don’t Preach” Madonna

“R.O.C.K. in the U.S.A.” John Cougar Mellencamp

“Words Get in the Way” Gloria Estefan and the Miami Sound Machine

“Dancing on the Ceiling” Lionel Richie

“My Hometown” Bruce Springsteen

“Shot in the Dark” Ozzy Osbourne

“Jungle Boy” John Eddie

“True Colors” Cyndi Lauper

“You be Illin’ ” Run-D.M.C.

“(You Gotta) Fight for Your Right (To Party!)” Beastie Boys

“In Your Eyes” Peter

“Gabriel Graceland” Paul Simon

“With or Without You” U2

“Faith” George Michael

“Bad” Michael Jackson

“U Got the Look” Prince

“I Still Haven’t Found What I’m Looking For” U2

“Didn’t We Almost Have It All” Whitney Houston

“I Wanna Dance with Somebody (Who Loves Me)” Whitney Houston

“Brass Monkey” The Beastie Boys

“La Isla Bonita” Madonna

“Wanted Dead or Alive” Bon Jovi

“Rhythm Is Gonna Get You” Gloria Estefan and the Miami Sound Machine

“Luka” Susanne Vega

“Dude (Looks Like a Lady)” Aerosmith

“I Want Your Sex” George Michael

“It’s Tricky” Run-D.M.C.

“Bad” Michael Jackson

“The Joshua Tree” U2

“Pour Some Sugar on Me” Def Leppard

“What a Wonderful World” Louie Armstrong

“Sweet Child o’ Mine” Guns N’ Roses

“Paradise” Sade

“Man in the Mirror” Michael Jackson

“Red Red Wine” UB40

“Welcome to the Jungle” Guns N’ Roses

“One Moment in Time” Whitney Houston

“Angel” Aerosmith

“123” Gloria Estefan and the Miami Sound Machine

“One More Try” George Michael

“Can’t Stay Away from You” Gloria Estefan and the Miami Sound Machine

“The Way You Make Me Feel” Michael Jackson

“Monkey” George Michael

“Hungry Eyes” Eric Carmen

“Wishing Well” Terence Trent D’Arby

“Father Figure” George Michael

“Kissing a Fool” George Michael

“Hazy Shade of Winter” The Bangles

“Sign Your Name” Terence Trent D’Arby

“Hey Mambo” Barry Manilow with Kid Creole and the Coconuts

“Don’t Believe the Hype” Public Enemy

“Bring the Noise” Public Enemy

“Stronger Than Pride” Sade

“Gipsy Kings” Gipsy Kings

“Smooth Operator” Sade

“Summer of ’69” Bryan Adams

“The Boys of Summer” Don Henley

“Glory Days” Bruce Springsteen

“Born in the U.S.A.” Bruce Springsteen

“I Want to Know What Love Is” Foreigner

“Every Time You Go Away” Paul Young [Hall and Oates song]

“Heaven” Bryan Adams

“Small Town” John Cougar Mellencamp

“Say You, Say Me” Lionel Richie

“You Give Good Love” Whitney Houston

“Private Dancer” Tina Turner

“Your Love Is King” Sade

“We Are the World” USA for Africa

“What You Need” INXS

“Don’t You (Forget about Me)” Simple Minds

“Broken Wings” Mr. Mister

“Take on Me” A-ha

“Shout” Tears for Fears

“Voices Carry” ’Til Tuesday

“Promise” Sade

“Songs from the Big Chair” Tears for Fears

“Addicted to Love” Robert Palmer

“Walk This Way” Run-D.M.C.

“Living in America” James Brown

“Take My Breath Away” Berlin

“Walk Like an Egyptian” The Bangles

“The Sweetest Taboo” Sade

“Higher Love” Steve Winwood

“Greatest Love of All” Whitney Houston

“Sledgehammer” Peter Gabriel

“Manic Monday” The Bangles

“Like a Rock” Bob Seger and the Silver Bullet Band

 

Мое желание двигаться дальше свело меня с одним удивительным человеком. Выдающийся, забавный, красноречивый, извращенный, благословенный и одновременно проклятый, сильный, провоцирующий, очаровательный и вульгарный человек с массой вредных привычек, Уолтер Етникофф лучше всего чувствовал себя в гуще драки. Это описание, впрочем, охватывает лишь верхушку айсберга. А еще в то время он был руководителем CBS Records Group, то есть фактически коронованной особой.

В отличие от нас, менеджеров, государи, управлявшие крупными музыкальными компаниями, не полагались в своих планах на то, что какой-то один артист будет выдавать для них по «платиновому» диску в год. Им не нужно было разбираться с проблемами, которые донимали меня, – например, как организовать выступление Hall&Oates в Австралии, одновременно бегая кругами и выслеживая пропавшего музыканта из оркестра. В итоге его нашли под героином в компании каких-то шлюх на автобусной остановке. Потом этого урода пришлось уже во время концерта тащить на сцену и слушать, как он пытается аккомпанировать… Но вовсе не тем песням, что исполняли все остальные, конечно.

Королям индустрии не было нужды ковыряться в снегу, чтобы подобрать деньги, которые туда швырнул их клиент, забрав у жены. Эти ребята руководили большими фирмами и имели контракты, которые хорошо оплачивались и щедро вознаграждали их за успех премиями, а также страховали на случай тяжелых времен. Это был мир, куда я отчаянно хотел попасть. Да, именно туда. Я твердо знал, чего хотел добиться.

Но была одна небольшая проблема. Дело в том, что люди, которые в итоге становились руководителями компаний, обычно начинали свою карьеру вовсе не как музыканты. Обычно они с отличием оканчивали знаменитые университеты, и многие из них имели степени в области права. Они делали карьеру, взбираясь по корпоративной лестнице, или начинали в юридических подразделениях своих фирм. Но именно это увеличивало в их глазах мою собственную ценность. Я не был просто еще одним парнем из офиса, нет – я держал ухо востро и знал, как найти, развить и продвинуть талантливого артиста, как обеспечить ему запись на студии и как разрекламировать его. В конечном счете именно это и было ключом к успеху любой звукозаписывающей компании.

Подружиться с Етникоффом было довольно просто, и мы сразу поладили. У него была степень юриста, полученная в Колумбийском университете, а его ум обладал исключительной остротой. Он начал карьеру как раз вовремя, заняв кресло председателя правления CBS после того, как скандал из-за бухгалтерских отчетов стоил работы легендарному Клайву Дэвису, а другой возможный соперник, Годдард Либерсон, ушел на пенсию. Уолтер занял свой пост в 1975 году и добился максимальной отдачи от всего списка своих подопечных суперзвезд. Это было бы выдающимся достижением и само по себе, но то, что это случилось именно в процессе становления музыкальной индустрии, сделало его успех просто колоссальным.

Выходки Уолтера на заседаниях правления были притчей во языцех. Нет, он мог появиться утром на серьезном совещании. Но приходил туда после ночи кутежа, в неряшливом костюме, сжимая в руке рогалик со сливочным сыром, а когда Уолтер начинал его есть, сыр начинал лезть наружу… И все это происходило прямо перед носом у таких людей, как Уильям С. Пейли, доктор Фрэнк Стентон и других влиятельных в CBS фигур. Уолтер был тем еще раздолбаем. Но когда он начинал за что-то бороться, то любой конфликт моментально становился ядерной войной. А под влиянием своих дурных пристрастий он становился совершенно безумным.

Хотя со временем назначения ему и повезло, но вот место ему досталось не очень благоприятное. Его проекты и желания были ограничены как строгими рамками со стороны вышестоящего руководства, так и постоянной борьбой за ресурсы между подчиненными ему структурами. Мой кругозор никогда не ограничивался корпоративной иерархией, и потому я мог подавать ему идеи, которые в ином случае просто не достигли бы его кабинета. Уолтер это понимал и был мне признателен – кроме того, он задумался, какую еще пользу я могу принести. Так с самого начала он пытался найти способ «принять меня в стаю».

Я уже точно не помню, где именно мы познакомились. Должно быть, это случилось на каком-то мероприятии в середине 70-х. Когда Уолтер увидел, чего я добился с дуэтом Hall&Oates, а также группами Savannah Band и Odyssey, он сразу же предложил мне собственную студию звукозаписи. Я согласился, и мы устроили вечеринку в ресторане «21», куда созвали массу известных в нашем бизнесе людей.

Но я не принял во внимание возможный конфликт интересов. Когда Боб Саммер, новый глава RCA, узнал обо всем, то пришел в ярость. Я ведь незадолго до того подписал с RCA соглашение. Хотя с формальной точки зрения ничто не препятствовало мне заключить сделку с CBS, Саммер все равно чувствовал себя преданным. RCA здорово помогла нам с Дэрилом и Джоном и, по существу, финансировала мою деятельность в качестве их менеджера. Саммер считал, что мои способности и моя энергия должны полностью принадлежать его компании. Он был готов даже заплатить больше, но он точно не желал, чтобы я ушел. Напомню, RCA в то время все дразнили «американским радиокладбищем», и она остро нуждалась в свежих талантах.

Когда мы с Уолтером и Грабменом чокнулись бокалами в честь заключенной сделки, я еще не до конца понимал, в каком трудном положении оказался и куда веду за собой Дэрила и Джона. Мои новые связи с CBS могли уменьшить поддержку, которую оказывала дуэту RCA. А Холл и Оутс были все же моим главным приоритетом, и в первую очередь я должен был оберегать их интересы. Если бы я в этих условиях пришел просить о новых одолжениях для них, то Саммер мог бы просто отказать мне. Незавидное положение.

Мы с Грабменом пошли к Уолтеру, рассказали ему про реакцию Саммера и попросили отменить сделку. Уолтер повел себя как настоящий мужик, сохранил хладнокровие и пошел нам навстречу. Я понимал, что он вовсе не рад, и после этого он какое-то время держал дистанцию. Но я постоянно пытался помириться с ним, и через несколько месяцев наши отношения вновь потеплели. К середине 80-х мы стали просто неразлучны. Трижды в неделю я заглядывал к нему в офис после работы, и мы проводили вечера в общении, что в случае Уолтера неизбежно подразумевало полный набор излишеств, традиционно ассоциирующихся с рок-н-роллом.

В конечном итоге именно эксцентричное поведение Уолтера и все то, к чему он в процессе пристрастился, привело его к падению. Я ничего не мог поделать ни с тем ни с другим. Но в одной вещи я был уверен: я не собирался тонуть за компанию с ним. А его определенно ждал крах, мы в будущем еще затронем эту тему. Но позвольте мне кое-что прояснить. В середине 80-х я ночь за ночью заботился о том, чтобы он в целости добрался до дому – и не важно, в каком состоянии он при этом пребывал. И уж поверьте, в этих заботах было мало приятного. Но он был моим другом. Более того, наша дружба дала мне возможность немного улучшить отношения с женой, поскольку Лизе нравилось по выходным ужинать в компании Уолтера и его супруги.

В середине 80-х Уолтер стал более тщательно присматриваться к моей деятельности. Я тогда работал с Дайаной Росс над ее альбомом Swept Away, который стал «золотым», несмотря на то что предыдущий вообще не был популярен. У Дайаны была своеобразная репутация. Но, на мой вкус, опыт работы с ней был более чем удачен.

Потом подвернулась отличная возможность помочь Карли Саймон вернуться на сцену, и мы заключили договор с Champion Entertainment. Карли писала потрясающие, просто убойные тексты для песен. Как можно было не полюбить Anticipation или You’re So Vain? Но первая была записана в 1971-м, а вторая – в 1972 году. В пяти ее альбомах, вышедших между 1979 и 1985 годами, хитов было мало, а когда такое случалось с артистом, то было потом очень сложно преодолеть сопротивление радиостанций и торговых сетей, пытаясь вернуть ему или ей былую популярность.

Мы в Champion без конца ломали головы над тем, как все сделать правильно, но для начала все равно было нужно сочинить какую-нибудь песню. Карли решила эту задачу, написав отличный сингл Coming around Again для одноименного альбома. Потом эта мелодия стала музыкальной темой фильма «Ревность», где снимались Джек Николсон и Мэрил Стрип. Это было здорово, но мы всерьез намеревались вознести имидж Карли до небес и разработали план того, как этого добиться. Мы как раз поставили для компании HBO два специальных выступления дуэта Hall&Oates и начали думать, как бы нам организовать нечто подобное и для Карли. Мы думали устроить нечто вроде простенького концерта, хотя и знали, что она неодобрительно отнесется к слову «концерт». Все в нашем бизнесе знали, что она отчаянно боялась выступать «вживую». Но мне удалось представить дело так, что она хотя бы призадумалась.

– Как тебе идея получить миллион долларов? – начал я. – И при этом все, что тебе нужно будет сделать, – это выступить у себя на заднем дворе?

– Серьезно? – удивилась она. – Что ты имеешь в виду?

Конечно, я объяснил, что ей не то чтобы вручат миллион. Часть средств пойдет на организацию концерта. Суть нашего замысла была в том, чтобы она пела во дворике для небольшой аудитории друзей и близких. Чем больше мы обсуждали это, тем больше ей это нравилось, и она начала воспринимать весь замысел как свой собственный и дополнять его. Ее идеей было снимать все на 35-миллиметровую пленку, а еще она придумала, что зрители тоже должны выступать, рассказывая стихи и разные истории. Карли прямо разрывалась от новых задумок.

Джеб Бриен взял на себя постановку концерта. Мы набрали команду из восьмидесяти человек, чтобы обустроить сцену в центре рыбацкой деревушки Менемша на острове Мартас-Винъярд. Те места создавали отличный антураж с видом на гавань. Карли пригласила примерно семьдесят пять человек из числа своих родственников и знакомых, а мы предоставили всем пляжные кресла. В итоге мы не просто добились успеха – это была бомба и самый популярный из всех концертов, которые когда-либо транслировал канал HBO.

Уолтер не мог лично видеть, с какой искренностью Карли благодарила нас с Джебом за то, что мы помогли ей вернуться в дело. Но общую суть он уловил. Как раз в то время, когда все это назревало, он пригласил меня выступить в качестве продюсера для саундтрека к фильму, над которым работал сам. Это была комедия «Безжалостные люди». Уолтер дружил с создателями картины и мог сам назначить продюсера. Он также подключил меня к делу как специалиста по музыке, и в этот момент я сразу понял, что могу кое-чего добиться и для Дэрила Холла. Тот, как обычно, находился в творческом поиске и работал над еще одним соло-альбомом совместно с Дэйвом Стюартом из дуэта Eurythmics. И вот однажды, когда я был с ними на студии в Лондоне, я попросил их написать музыкальную тему для фильма. К этому делу мы подключили и Мика Джаггера, после чего они втроем сочинили песню и записали ее. Режиссерам она понравилась, да и весь саунд-трек тоже. Сама комедия с Дэнни Де Вито и Бетт Мидлер стала блокбастером, а Уолтер просто не мог выглядеть или чувствовать себя более счастливым, чем тогда.

Эти события в еще большей мере убедили его в том, что нам неплохо бы всерьез сотрудничать и дальше. Он знал, что ему нужна помощь в работе с CBS Records Group. Да, он занимал высокий пост, и его обойма была переполнена отличными артистами, но новых талантов было мало. А через дорогу от него, в Warner Communications, высился трон другого короля индустрии, Стива Росса. Работавшие со Стивом опытные импресарио – Ахмет Эртегюн, Мо Остин и Джо Смит – энергично пополняли чарты новыми музыкантами, что, конечно, не могло радовать ребят из CBS.

Когда все это стало очевидным, дело оставалось только за тем, чтобы я окончательно оформил свои отношения с фирмой Уолтера. Это убедило его в том, что я помогу ему сдвинуть тушу CBS с мертвой точки. Уолтеру была нужна свежая кровь, новые идеи и нерастраченная энергия. Для нас обоих все это стало исключительно выгодным стечением обстоятельств. Мы отлично подходили друг другу… по крайней мере, в тот момент.

 

Я хочу, чтобы вы точно понимали, что я имею в виду, когда говорю, что Уолтер обладал острейшим умом.

Вот вам отличный пример из практики. Уолтер был генеральным директором CBS Records Group, но сама CBS Records Group была лишь частью обширных владений корпорации CBS.

В 1986 году большая часть корпорации была куплена Лоренсом Тишем, миллиардером, который начал создавать свое состояние с отелей и кинотеатров и в итоге добился того, что его имя стали прочно ассоциировать с сетью Loews. Он стал держателем контрольного пакета акций CBS, Inc. с благословения Уильяма Пейли, который за десятилетия своего труда превратил крошечную радиостанцию в самую уважаемую телевизионную и радиовещательную сеть мира. Скажем, когда убили Кеннеди – от кого страна в первую очередь ждала правды? От Уолтера Кронкайта, ведущего программы новостей CBS. И конечно, от корреспондентов канала, работавших на месте событий. То есть в конечном итоге американский народ доверился той самой структуре, которую создал Уильям Пейли.

Когда Тиш приобрел CBS, Inc., он начал с основательного сокращения расходов. Это в еще большей мере осложнило положение Уолтера в конкурентной борьбе с соседями из Warner. Естественно, это крайне злило Уолтера, а он был не из тех, кто подставляет другую щеку. Когда он был ребенком, папаша бил его головой об стену, и вся последующая жизнь Уолтера заставляла думать, что он до сих пор пытается дать сдачи. Уолтер страстно ненавидел Тиша и вел себя крайне непочтительно по отношению как к нему, так и к Пейли.

Вы, наверное, удивитесь, почему Тиш и Пейли просто не уволили Уолтера. Он, конечно, был королем для тысяч людей, работавших в CBS Records Group и для всех в музыкальной индустрии – тоже. Но в CBS, Inc. он был всего лишь вице-президентом, и в конечном счете Пейли и Тиш были его начальниками.

А Уолтер плевал на это. И дело было не только лично в его характере – в то время множество людей в музыкальном бизнесе относилось к делу так же. Музыка считалась самодостаточной силой, а причастные к ней могли говорить нелицеприятные вещи и ничего не опасаться. Сам Етникофф не был музыкантом, он был администратором и работал вместе с себе подобными на Пятьдесят второй улице – в знаменитом небоскребе «Черная скала». Но он чувствовал себя единым целым с миром артистов. В те дни его можно было увидеть по телевизору и на фото в компании звезд, и это давало ему огромную власть, как будто они придавали ему авторитета. Если бы Тиш с Пейли избавились от Уолтера, то кто знает, какой эффект это могло бы оказать на наших исполнителей? Возможно, они тоже захотели бы уйти. Музыка была родом бизнеса, который эти двое не вполне понимали, – по правде сказать, секс, наркотики и рок-н-ролл даже пугали их. Они просто боялись всего этого. Кроме того, им не было никакого смысла резать курицу, несущую золотые яйца, а Уолтер нес их вполне исправно. Так что они рассматривали его не как директора подразделения звукозаписи и не как вице-президента компании в целом – для них он тоже был «музыкальным королем».

Многие такие «короли» в его положении нашли бы способ достичь компромисса и наладить отношения с руководством. Другие бы плюнули на все, уволились бы сами и отправились на поиски новых владений. Но ум Уолтера работал иначе. Он начал размышлять над тем, что ему нужно сделать, чтобы полностью отнять свое королевство у Тиша и Пейли и сохранить его для себя одного.

Уолтер обратил внимание на то, что Тиш распродает те части CBS, Inc., которые не казались ему прибыльными или подходящими для корпорации. В начале 1987 года Етникофф начал продумывать свой план. Я чувствовал себя частью его замыслов, поскольку он делился ими со мной в часы наших затяжных вечеринок. Он хотел найти для CBS Records Group покупателя и заключить с ним сделку, так что в результате кто-то другой заплатил бы за освобождение компании от власти Тиша и Пейли, а сам Уолтер остался бы в своем директорском кресле. Если вы сейчас задумались, откуда вообще может взяться смелость… нет, скорее «хуцпа»… для того, чтобы такое затеять, то это значит, что вы начинаете понемногу понимать Уолтера. Он чувствовал, что если найдет достойного доверия человека и убедит его «насадить на крючок» достаточную сумму денег, то уж Тиш-то наверняка клюнет.

Почему так? О, причин было достаточно. Оба корпоративных босса были бы в восторге от идеи выручить за компанию кучу денег – это раз. Им больше не пришлось бы мириться с тем, что доброе имя CBS марают всякие там музыканты, которые то и дело появляются в новостях в связи с обнаружением у них наркотиков или обвинением в изнасиловании, – это два. Наконец, хотя никто не стал бы говорить об этом вслух, продажа компании позволяла Тишу избавить свою задницу от колоссальной занозы по имени Уолтер Етникофф.

Когда Уолтер посвящал меня в свои намерения, он также задавал мне уйму вопросов. Что я думаю вот об этом исполнителе? Как бы я рекламировал вот эту группу? Если бы я был начальником, то как бы я организовал промоотдел? Нет, прямо он ничего не говорил, но у меня было чувство, что если он все же провернет свою сделку, то постарается взять меня в дело. Может быть, он даже захочет поставить меня лишь на ступень ниже, чтобы я распоряжался текущими делами компании?

В ситуациях вроде той явное безумие Уолтера было скорее преимуществом. Он добивался наилучших результатов именно тогда, когда перед ним стояла одна-единственная цель, которая полностью поглощала его время и внимание. Наконец он обратился с предложением к Тишу, и тот назвал сумму. Расстаться с CBS Records Group он был готов за 2 миллиарда долларов – неслыханную по тем временам сумму. Но Уолтер знал, что в благоприятных обстоятельствах сможет подтолкнуть владельца CBS к сделке.

В Disney от такого предложения отказались. Попытки привлечь к делу Майка Милкена и пищевого магната Нельсона Пельтца тоже не удались. Еще несколько претендентов не смогли набрать нужной суммы. Я думаю, многие из этих людей потом рвали на себе волосы от досады. Они могли купить компанию за полтора миллиарда. Кто же мог предположить, что через десять лет я сумею довести ее стоимость до 14 миллиардов?

Уолтер не сдавался. В итоге он обратился к своему старому другу из Японии – к Норио Оге и его компании Sony. История отношений Уолтера и Оги насчитывала два десятилетия, поскольку Sony была лицензиатом CBS Records Group в Японии. В то время проще было не создавать заново свою инфраструктуру за рубежом, а заключить сделку о лицензировании с уже существующей иностранной фирмой.

Ога, как я уже рассказывал, был оперным баритоном и мужем выдающейся пианистки. Именно он стоял за распространением аудиоплееров и компакт-дисков. Идея приобретения музыкальной компании пришлась ему по душе. А его положение идеально подходило для того, чтобы поспособствовать этой сделке. Его понимание мира музыки уже позволило ему стать президентом Sony Corporation, созданной и управляемой Акио Моритой. Ога отлично нам подходил.

Для начала провернуть сделку именно с Sony было проще потому, что это была огромная компания с безупречной репутацией. Это был не какой-нибудь корпоративный рейдер, сделка с которым могла бы привлечь к Тишу и Пейли нежелательное внимание со стороны прессы. Уолтер понимал, что в глазах совета директоров все должно выглядеть предельно респектабельно. Кроме того, личные связи Уолтера с Огой дополнительно укрепляли положение Етникоффа в компании после сделки.

Когда Уолтер сказал мне, что, кажется, нашел покупателя и что этим покупателем будет Sony, наши собственные переговоры сразу перестали быть хождением вокруг да около. Они стали предельно конкретными. В тот момент, когда Sony уже дала принципиальное согласия, но до того, как сделка была подписана, Уолтер заявил:

– Я бы хотел, чтобы ты работал вместе со мной.

Я был взволнован, и, вероятно, что-то в моем поведении выдало мою тревогу из-за того, что я не вполне понимал, где может быть мое место среди всех этих парней в костюмах. С тех пор как я покинул Chappell и стал менеджером, костюм я вообще ни разу не надевал. Ходил только в джинсах, как мои подопечные.

– Послушай, Томми, – сказал он. – Я хочу, чтобы ты стал президентом CBS Records.

Наверное, полжизни я мечтал о том, чтобы услышать эти слова. Но когда я все же услышал их, то был парализован. Я ведь всегда был реалистом и являюсь таковым по сей день. Да, меня знали. Знали, что это я подготавливал успехи Холла и Оутса, а также Джона Мелленкампа. Но у меня не было даже диплома из колледжа, не говоря об опыте управления крупной международной музыкальной компанией. Как, черт возьми, Уолтер собирался убедить Огу в том, что назначить нужно именно меня? Да, вот еще что – получалось, что я тогда стал бы самым молодым президентом в истории компании.

Ога понятия не имел о том, кто я такой. И была вероятность, что он на мою кандидатуру не согласится.

В начале 1988 года Уолтер улетел в Японию, чтобы завершить приготовления к сделке. Когда зазвонил телефон, я был дома, в Гринвиче. Оказалось, что Ога полностью доверял Уолтеру. Когда тот сообщил, что в Sony дали согласие на мое назначение, я понял, что даже не знаю – прыгать мне от счастья или же заплакать.

Новость о сделке попала на передовицу «Нью-Йорк таймс» и «Уолл-стрит джорнал». Я же покинул Champion Entertainment и, по существу, передал эту компанию тем парням, с которыми мы там вместе трудились.

И вот к дверям моего дома подъехал лимузин, готовый доставить меня в «Черную скалу», где меня ждал первый рабочий день в новой должности. Я ждал его в костюме и даже с портфелем.

Уолтер дал мне шанс, который выпадает человеку раз в жизни. Он увидел мой потенциал яснее, чем кто-либо еще, поверил в меня и назначил на такой пост, откуда я имел возможность продемонстрировать свои способности уже всему миру.

Боже, благослови Уолтера Етникоффа!

 

Так вышло, что стоявший на земле Вестчестерского гольф-клуба дом, мимо которого я в юные годы много раз проезжал и которым мечтал когда-нибудь обладать, примерно в те дни как раз продавался. Так что я поучаствовал в аукционе и купил его.

Теперь у меня была работа мечты и дом мечты – как раз такие, какие мне всегда хотелось показать Сэму Кларку. Но мне не довелось порадоваться его реакции на все это – к сожалению, Сэм скончался незадолго до этих событий.

И кое в чем он все же оказался прав. Отношения с его дочерью в итоге оказались ошибкой. Но к тому моменту я уже, по всей видимости, ничего не мог изменить. Я стал отцом двоих замечательных детей и не мог даже помыслить о том, чтобы покинуть их, пусть даже я из-за работы мог видеть их только по выходным. Меня терзал внутренний конфликт, поскольку я хотел быть для них таким же отцом, каким мой отец был для меня… но не мог. Я был несчастлив с их матерью и понимал, что дети это чувствуют.

Наши разногласия довели нас до такого состояния, что я едва не пропустил запланированную Лизой вечеринку с сюрпризом по случаю моего сорокалетия. Дело было на яхте, и я даже не могу вспомнить, какой хитростью меня туда заманили.

Я не мог подготовить расторжение моего брака так же легко, как Уолтер организовал свой уход. Традиции мест, где я вырос, и пример моей семьи внушили мне мысль о том, что брак должен длиться лет семьдесят, как у моих родителей.

Так что я сосредоточился на работе, и в результате получилось так, что огромные перемены в развитии моей карьеры подтолкнули в совершенно неожиданном направлении и мою личную жизнь.

 

Были люди, считавшие, что, назначив меня президентом компании, Уолтер зашел слишком далеко даже по меркам своих обычных выходок. Дескать, в этом кресле сидел сам Клайв Дэвис, а Уолтер теперь туда простого менеджера посадил?

Но уже в первый свой рабочий день, подъезжая к «Черной скале», я твердо знал, что именно намерен делать. Компания переживала стагнацию в том, что касалось продвижения новых талантливых артистов, и в этом нас превзошли ребята из WEA – сокращение, которое обозначало музыкальные компании Warner, Elektra и Atlantic. Для того чтобы понять всю серьезность ситуации, достаточно было просто взять в руки журнал Billboard. Чарты говорили сами за себя, и не в пользу CBS. Нет, там попадались имена наших знаменитых артистов, но куда больше хитов создавали исполнители Warner, и, что не менее важно, множество альбомов Warner принадлежало новым музыкантам, о которых прежде никто не слышал.

Наш главный конкурент использовал отличную стратегию. Мне было понятно одно – единственный способ одолеть Warner Bros состоит в том, чтобы переиграть их в их собственной игре. Мы должны были работать в той же манере, что и Стив Росс со своими подчиненными, но только лучше.

Стив Росс был выдающимся «корпоративным строителем» своего времени. Он не относился ни к миру музыки, ни к миру кино – в действительности у него вообще не было никакого опыта работы в индустрии развлечений. Но его деловая философия положила начало медиакомпании в мире. И для понимания этой философии нужно кое-что рассказать о нем самом.

Отец Стива разорился во времена Великой депрессии, и Стив начинал работать в похоронном бюро, принадлежавшем семье его жены. Впоследствии их бизнес слился с сетью автостоянок Kinney. Стив успешно управлял этими компаниями, и они укрепились настолько, что он смог в 1969 году приобрести киностудию Warner – Seven Arts., на что ушло 400 миллионов долларов. Бизнес продолжал расти, и два десятилетия спустя, в 1989-м, он организовал слияние Warner с издательством Time, Inc., что в итоге дало компанию общей стоимостью более чем 15 миллиардов.

Его особые приемы управления, скорее всего, сформировались довольно рано. Нигде на земле вы не встретите людей более печальных, чем в похоронном бюро. Там Стив стал своего рода экспертом в том, как улучшать настроение окружающим. К тому моменту, когда он вошел в индустрию развлечений, он был уже искушен в том, как делать талантливых артистов счастливыми артистами. Я говорю сейчас не только о выдающихся знаменитостях, которые так или иначе принимали участие в работе всех подразделений компании, – Стив и к административному персоналу относился так же хорошо, стимулируя и щедро награждая их за инновации и успешные проекты. Сотрудники Warner даже пользовались теми же самыми корпоративными самолетами, что доставляли музыкантов и кинозвезд на принадлежащий компании курорт в Акапулько.

Стив устроил так, что подчиненными компании отдельными студиями руководили настоящие титаны нашего ремесла. Мо Остин распоряжался в Warner Brothers, Ахмет Эртегюн – в Atlantic, а Elektra управлялась такими мастерами музыкального дела, как Джо Смит и Боб Краснов. Глава каждой студии обладал большой свободой, полностью контролировал всю работу, но и нес полную ответственность за судьбу всего того, что студия записывала и продавала. Подчиненные Росса не просто стремились использовать по полной уже существующих успешных исполнителей, таких как Led Zeppelin и The Eagles, они старались все время держаться на переднем крае музыкальных тенденций.

Это совершенно не походило на монолитную структуру CBS, созданную Уильямом Пейли и Годдардом Либерсоном и позднее врученную Уолтеру Етникоффу. CBS обычно имела руководителей, выдвинувшихся из юридических или бизнес-отделов. Так что изначально речь шла о состязании совершенно непохожих сущностей.

Высшему руководству непосредственно подчинялся назначаемый им президент, который фактически управлял CBS Records. Но во главе студий Columbia и Epic не стояло по второму Эртегюну или Остину. Эти студии имели перекрывающуюся инфраструктуру и централизованно управлялись сверху. Хотя эта система и могла воспитать очень талантливых руководителей вроде Клайва Дэвиса, в целом подобный подход делал компанию тяжелой на подъем.

Лишь работа ключевых исполнителей, – таких как Майкл Джексон, Брюс Спрингстин и Боб Дилан, а также распространение CD позволяли компании зарабатывать в 80-х. У руководства просто не было никакого желания браться за что-либо новое. Страницы Billboard не врут – к тому моменту, как я возглавил контору, у CBS просто не было ни единого хита в развивающемся жанре альтернативного рока.

Решение этой проблемы виделось мне очень простым. Компанию нужно было просто перевернуть вверх дном и перестроить по образу и подобию конкурентов из Warner. Epic и Columbia должны были стать мощными студиями и самостоятельными управленческими единицами, привлечь опытных специалистов и вознаграждать их за успехи. Для косной, вялой и бюрократизированной компании, где главы подразделений боролись между собой за власть, такой подход отдавал шоковой терапией.

Уолтеру идея реструктуризации понравилась, и он дал мне карт-бланш. Так что в тот самый первый день я подъезжал к «Черной скале» с чувством крайней уверенности в успехе. В компании хватало тех, кто видел во мне лишь возомнившего о себе менеджера и предсказывал, что меня хватит от силы месяцев на шесть. Но правда была в том, что я никогда в жизни не чувствовал себя спокойнее. У меня был контракт на пять лет, превосходный контракт – ведь составлять его мне помогал Грабмен.

В первый день для меня еще не приготовили отдельного кабинета. Мы наняли бригаду рабочих, чтобы те снесли старые перегородки неподалеку от офиса Уолтера и там можно было бы обустроить уютное местечко и для меня. Такой подход сам по себе был посланием – я не стал занимать комнату, в которой до меня работал мой предшественник, а собирался сломать существующую структуру и создать нечто новое.

Я подключил к делу компанию, к услугам которой не стыдно было бы прибегнуть и семейству Кеннеди, – агентство по дизайну Parish-Hadley. Кроме того, я тщательно продумал каждую деталь. Я не хотел копировать кабинет, который когда-то был у Сэма Кларка в штаб-квартире ABC. Но вот связанное с этим местом чувство утонченной элегантности я хотел сохранить и воспроизвести у себя.

Будучи менеджером, я годами ходил на работу в джинсах. Теперь мне приходилось снова привыкать к костюмам и галстукам. На стенах кабинета больше не висели золотые альбомы – их место теперь было снаружи, в приемной. А в кабинете их место заняли абстрактные картины Фрэнка Стеллы. Таким образом, сама новая обстановка в офисе помогала мне словно сбросить старую оболочку и обзавестись новой.

Многие из «старой гвардии» CBS были шокированы и разозлились, когда узнали обо всей этой перестройке. Но Уолтер меня понял. Он относился ко мне так же, как Стив Росс – к Мо, Ахмету и Джо.

 

В числе первых мне на рассмотрение представили альбом Глории Эстефан. Его выпуск был уже согласован, но я сразу же почувствовал – что-то не так.

Я чувствовал, что элементы, образующие вместе образ звезды мирового уровня, были в данном случае соединены неправильно. По мере того как я разглядывал обложку альбома, смотрел видеозаписи и изучал фотоснимки, я начинал осознавать, что карьера Глории развивается по неверному пути.

Успех этого альбома значил так много для компании, для самой Глории и для меня, что я не мог просто игнорировать этот факт. В итоге я приостановил выпуск альбома в продажу. Это также было и сигналом для всей компании – обычное течение дел больше уже не будет обычным.

На обложке всех предыдущих альбомов Глории упоминалась вся ее группа Miami Sound Machine. Этот должен был стать первым, где значилось только ее имя, и именно поэтому было так важно все сделать правильно. Альбом должен был самым недвусмысленным образом выражать ее индивидуальность.

С точки зрения любого специалиста, вся сущность Глории Эстефан могла быть выражена в сингле Conga. Это была явная смесь афрокубинских мелодий с отличной оркестровкой, долей поп-звучания и таким ритмом, что непреодолимо хотелось танцевать. Когда слушаешь эту песню в наши дни, она все еще электризует, как и тогда, когда записывалась впервые, – и так, я думаю, будет всегда. У Глории было все: латинские корни, внешность, прекрасное звучание… Я знал, что при правильной подаче она сможет легко стать звездой огромного масштаба.

Мой опыт работы с группой Savannah Band, каким бы тяжелым испытанием он ни был, научил меня взаимодействовать с многонациональными коллективами и присущими им различными музыкальными стилями, будь то «латино», ритм-н-блюз или поп. Отличия были во всем – в привычных ритмах, в стиле игры и даже в манере себя преподнести. Эта школа расширила мой кругозор настолько, что я смог адаптировать кое-что из этих знаний для Глории и Miami Sound Machine. Я взял их латиноамериканскую поп-музыку и попытался превратить ее в музыку для всего мира.

Первым делом я встретился с Глорией и ее мужем, а также менеджером Эмилио. Я рассказал им, что, по моему мнению, следует изменить в альбоме. Эта встреча позволила мне набросать план того, что позже стало называться «латиноамериканским взрывом». Заодно она положила начало дружбе, которой было суждено изменить мою жизнь.

Глория и Эмилио были очень скромными людьми. Они оба эмигрировали с Кубы, а когда Эмилио попытался вернуться назад за братом, то чуть не погиб в море, пересекая его на крошечной лодчонке. Ни он, ни Глория не были сильно расстроены тем, что выход альбома откладывался, а всю промокампанию надо будет начинать заново.

Они были просто счастливы, что наконец кто-то принимает их такими, каковы они есть, и полностью понимает их замыслы. В конце концов, я был готов потратить ради них массу времени, энергии и денег. Я, как никто, мог разговаривать с ними на языке музыкантов и видеть их глазами менеджера, которым недавно был. Пускай мой новый кабинет внушал всем мысль, что я – Томас Д. Моттола, новый президент CBS Records. Для них я был просто Томми и до сих пор остаюсь таковым.

Я немедленно организовал себе вылет в Майами, где с головой окунулся в мир Эмилио и Глории. Я чувствовал себя там так же свободно, как в тот вечер, когда мальчишкой встретил Фрэнка Синатру в клубе Boom Boom Room. Или как тогда, когда Уэйн Кокрейн буквально срывал всем крышу в клубе The Barn на Семьдесят девятой улице. Глория и Эмилио добились того, что я смог почувствовать себя у них как дома.

Я так много раз ездил повидать их, что эти поездки немного перемешались у меня в памяти. Но когда я вспоминаю те времена, то будто вижу, как я вхожу утром к ним на кухню в шортах и шлепанцах, а потом полдюжины далматинов Глории припирают меня к стенке. Когда они в первый раз на меня навалились, я всерьез опасался, что они откусят мне причиндалы, и только Эмилио успокаивал меня, приговаривая с акцентом в духе Рикки Рикардо:

– Глория любит этих песиков… Глория любит их…

Я также однажды допустил большую ошибку, легкомысленно выпив поданного мне кубинского кофе, как если бы это была чашка американо. А кубинский кофе – это как «Ред Булл», умноженный на десять! Мое сердце стало колотиться так громко, что с непривычки я едва не попросил Эмилио отвезти меня в больницу. Но вскоре я адаптировался и пил такой кофе с удовольствием. Еще мне нравилась кубинская кухня и их культура в целом. Она очень во многом походила на то, что окружало меня в Бронксе. И конечно, Глория с Эмилио нравились мне как пара – если честно, я иногда даже засматривался, наблюдая за связывающей их «химией» любви. Что бы это ни было, я тоже хотел иметь нечто подобное в своей жизни и в своем браке, и потому я наслаждался каждой минутой, которую проводил в их обществе.

В компании мне пришлось столкнуться с сопротивлением моим планам, потратить крупные суммы на раскрутку альбома Глории. Я просто раздавил всякое сопротивление и даже потряс за грудки кое-кого в международном отделе – все для того, чтобы быть уверенным в том, что Глория получит от компании полную поддержку в любой части света. Иногда, когда ты знаешь, что прав, приходится навязывать нужные решения силой. Полный консенсус не всегда возможен в нашем деле, и порой приходится следовать своему видению ситуации, невзирая ни на что. Но конечно, никто не жаловался, когда альбом Cuts Both Ways поступил в продажу и в нем оказалось примерно шесть хитов. Get on Your Feet вызывала примерно то же волшебное чувство, что и Conga, а если вы хотите понять, какое влияние эта песня оказала в длительной перспективе, то просто зайдите на YouTube и наберите в поиске: Steve Ballmer Going Crazy. Да-да! Стив Бал-мер, генеральный директор Microsoft, начинает выступление перед сотрудниками компании, прыгая по сцене туда-сюда под эту самую мелодию. Это к вопросу о «латиноамериканском взрыве».

Here We Are и Don’t Wanna Lose You – песни из того же альбома – вывели Глорию в Топ-40 популярных исполнителей как в США, так и во всем мире. Сам же альбом не только много раз стал платиновым у нас, но также прогремел и в Мексике, и в Бразилии, Великобритании и Австралии. Мы продали миллионы записей!

Мы подали пример и наметили контуры грядущего бума, который даст поп-музыке Рикки Мартина, Шакиру, Марка Энтони и Дженнифер Лопес. Фактически мы создали схему развития, которая послужила всем нашим новым артистам на протяжении последующих пятнадцати лет.

Оглядываясь, я думаю, что тут дело было не только в новизне конкретных приемов, но и в том, чтобы отказаться от спешки и в итоге получить тщательно проработанный продукт. Мы никогда не узнаем, что произошло бы, не подойди мы так тщательно к работе над альбомом и его раскрутке. Но точно известно, что даже несколько ошибочных решений в самом начале могут повредить карьере артиста или даже разрушить ее.

То, как мы поступили тогда, и то, как Эмилио с Глорией продолжили действовать в дальнейшем, в итоге позволило ей выступить перед толпами зрителей на Суперкубке. Правильный выбор, сделанный в те дни, привел к тому, что и двадцать лет спустя билеты на ее концерты разлетались, как горячие пирожки.

Кроме того, как станет ясно в дальнейшем, все, что я сделал для Глории и Эмилио, помогая им на раннем этапе, вернулось мне потом с огромными процентами.

 

К сожалению, невозможно при помощи одного-единственного альбома разом перестроить всю корпоративную культуру.

Я знал, что нужны серьезнейшие перемены. Но до тех пор пока я не закопался в работу, я не осознавал масштабов того, что мне предстояло совершить. У нас было много энергичных сотрудников, но хватало и тех, кто размяк и был всем доволен. Эти люди занимали свои посты годами и просто получали зарплату, не желая ничего менять.

Я мог обсуждать с ними продвижения нового альбома и за все совещание не услышать ни одной привлекательной идеи – одни лишь сплошные клише и расплывчатые суждения, без единого слова по существу нашего непростого ремесла. Казалось, им просто нравилось и дальше ехать верхом на таланте артистов и эксплуатировать преданность фанатов. Нет, сама эта преданность бал отличной штукой, но ощущение от такого полета компании «на автопилоте» было ужасающим.

Хуже того, мы не разыскивали новых исполнителей. Да, на нас работали самые именитые музыканты – ребята вроде Билли Джоэла, Боба Дилана, Брюса Спрингстина, Майкла Джексона, Барбры Стрейзанд… Нил Даймонд, Оззи Осборн и Уинтон Марсалис тоже были с нами, но у нас в активе не было вообще ни одного представителя альтернативного рока. Он как раз был на подъеме, но музыканты этого направления смотрели на CBS как на контору, которая предпочитает жить прошлым и почивать на лаврах.

И кое в чем они были правы. Наш глава финансового управления, например, пользовался бухгалтерскими книгами, как будто на дворе были 40-е. И ладно бы еще он не вылезал из них! Нет, он первым делом попытался пресечь мои попытки перестроить процесс издания новых звукозаписей.

Я уверен, что этот самый парень был в восторге, когда за два года до меня CBS редкостно сглупила, продав свое издательское подразделение, фирму CBS Songs, Стефану Свиду и его партнерам по бизнесу. CBS выручила 125 миллионов долларов за права на 250 тысяч наименований, что было оценено экспертами как самая крупная сделка такого рода. Позвольте объяснить, насколько близоруким было такое решение: буквально три года спустя, вскоре после того, как я приступил к работе в CBS/Sony, тот же самый каталог наименований песен был продан медиагруппе EMI уже за 337 миллионов. Это 170 процентов прибыли, которую Свид и партнеры получили за счет бывшего имущества CBS по истечении трех лет. И это еще не все, ведь и после этого CBS/Sony была ограничена соглашением об ограничении конкуренции и еще некоторое время не имела права вернуться в эту область рынка. Но больше всего иронии было в том, что бывшая CBS Songs в итоге стала распоряжаться крупнейшим в мире каталогом музыкальных наименований – EMI Music. Sony недавно заплатила EMI 2 миллиарда за то, чтобы вернуть свою часть обратно.

Работа в Chappell научила меня тому, что обладание собственным каталогом записей имеет большое значение. В основе всей нашей индустрии лежит искусство авторов, и авторское право было в те времена ценнейшим бизнес-активом. Не изменилась ситуация и теперь.

Tree Music, маленькая компания из Нашвилла, обладала отличной коллекцией кантри и готова была продать ее за 33 миллиона – это было бы отличным началом для нас. Но глава наших финансов постоянно уговаривал Уолтера отказаться от этой идеи. Я сумел убедить Етникоффа отбросить эти возражения, и Tree вошла в состав компании Sony/ATV, но меня раздражала трата времени на преодоление этих препон. Если бы тот малый работал с нами и дальше, то он точно так же возражал бы и против покупки прав на каталог The Beatles, который мы поделили с Майклом Джексоном. Финансовый директор просто не разбирался в таких вещах, и мне было неприятно даже просто находиться с ним в одной комнате.

– Томми, – сказал он мне как-то. – Ты не понимаешь… CBS похожа на огромный океанский лайнер, а ты пытаешься слишком быстро изменить курс.

– Не просто изменить курс! – огрызнулся я. – Мы еще по ходу дела перестраиваем наше судно в скоростной торпедный катер!

Финансовый директор должен был уйти. Мне нужно было сломать устоявшиеся границы подразделений компании, которые тормозили ее работу. Наконец, я хотел забрать как можно больше толковых людей к себе на «катер», а прочих предоставить их судьбе на «Титанике».

Как вы можете легко представить, эти мои намерения заставили многих руководителей понервничать. Помните, когда меня назначили, кое-кто думал, что я протяну не больше полугода? Когда через полгода я не ушел, некоторые заслуженные руководители стали мысленно чертить мишени у меня на спине. Но ни один из них не знал о том, что я позаботился установить непосредственную связь с президентом Sony Норио Огой.

Ога не только поощрял самостоятельность своих подчиненных, как Стив Росс. Он еще, как вы помните, начинал свою карьеру в качестве оперного певца. Музыка была его жизнью. Хотя он и управлял крупнейшей электронной компанией своего времени, в душе он оставался артистом, и именно это объединяло нас.

– Нужно продвигать новые таланты, – сказал я ему во время одного из наших совместных обедов с Уолтером. – И делать это со всей решительностью!

Я объяснил ему, что для этого нам придется обновить всю корпоративную структуру. Мне для этой цели требовались десятки миллионов долларов – и это в то время, когда компания, по сути, работала еще в убыток. Но Ога подумал немного и ответил:

– Делайте все, что сочтете нужным. Просто выдавайте нам новые хиты и помогайте развиваться будущим звездам.

Уолтер наблюдал за тем, как развиваются наши отношения с Огой, и выглядел при этом похожим на гордого отца, впервые отпустившего сына в самостоятельное плавание. Он верил в меня. А когда Sony вознамерилась предпринять еще один шаг в индустрии развлечений, Уолтер сразу же решил заручиться моей помощью.

 

В 70-х годах Sony разработала формат Betamax для видеокассет. С использованием оборудования Sony на них можно было снимать домашнее кино или смотреть дома голливудские и вообще какие угодно фильмы. Это была отличная разработка, по многим параметрам превосходившая конкурирующий формат VHS. Но существовала одна проблема. Потребитель нуждался лишь в одном формате, и пусть даже Betamax во многом и был лучше VHS, на деле он проиграл, поскольку не имел своего уникального контента, который мог бы побудить зрителей покупать у Sony соответствующее «железо».

Основатель Sony Акио Морита не желал, чтобы такое когда-нибудь вновь произошло с каким-либо еще продуктом его компании. С самых первых дней у руля он понимал, что в равной степени важно и создавать новые технологии, и увеличивать капитализацию связанных с ними торговых марок. Когда в 1955 году он попытался внедрить в США транзисторные радиоприемники, ему говорили, что у нас не получится ничего продать от имени никому не известной японской фирмы. Одна американская компания даже предложила закупить для реализации 100 тысяч приемников при условии, что продаваться они будут под их маркой, а не под маркой Sony. Морита отказался. Его замыслы состояли в том, чтобы развивать передовые технологии и внедрять их под своим именем. Он хотел, чтобы люди по всему миру узнали марку Sony, начали доверять ей и намеренно искать отмеченные ею товары. Сутью философии Мориты было стремление оберегать технологии компании и репутацию ее бренда.

Самым простым путем обеспечения сбыта разного рода проигрывателей был контроль над процессом разработки содержания будущих записей. Если бы Sony удалось наладить производство собственных фильмов и звукозаписей, которые можно было бы воспроизводить дома только на ее оборудовании, то это могло бы подтолкнуть рынок к тому, чтобы в полной мере это оборудование принять.

Судьба формата Betamax может показаться скучной деталью, которой место на свалке истории. Но для нашего рассказа она очень важна. Так вышло, что реакция Sony на крах Betamax в будущем неизбежно повлекла за собой проблемы – ведь с появлением сети Napster от Sony потребовалась гибкость и умение делиться, а компания все еще по привычке стремилась контролировать в этой области все и вся.

 

Подведем итог: Sony в тот момент ощутила нужду в собственной киностудии. Ога обратился к Уолтеру, чтобы тот подыскал ему подходящую, а тот, в свою очередь, подключил меня. Я предложил шаг, казавшийся самым логичным, – использовать самого влиятельного человека в Голливуде. Речь шла о том самом парне, что в прошлом просил меня отступиться от книги, экранизация которой стала фильмом «Славные парни». Он передал права Мартину Скорсезе и этим привлек его к сотрудничеству с агентством Creative Artists. Этим человеком был Майк Овитц.

Он прилетел в Нью-Йорк на встречу со мной и Уолтером, чтобы предложить нам в качестве цели студию Columbia Pictures, поскольку она как раз продавалась и имела отличный каталог кинофильмов. Мы втроем стали регулярно встречаться и прикидывать, как именно будет удобнее всего завладеть студией.

Так что мой обычный день на заре карьеры в CBS/Sony выглядел примерно так:

 

Внедрение новых идей по изменению стиля работы компании.

Управление лейблом Columbia до тех пор, пока не удалось найти для этого нужного человека.

Организация и подготовка рекламной кампании нового альбома для Глории.

Контроль над рекламой и поступлениями от альбома Майкла Джексона Bad и ходом его концертного тура.

То же в отношении альбома Soul Provider Майкла Болтона.

Изыскание площадки для выступления группы New Kids on the Block.

Планирование промоакций для Гарри Конника (младшего).

И разработка стратегии покупки киностудии Columbia Pictures корпорацией Sony.

 

Это было похоже на пребывание в самом сердце ежедневного круглосуточного урагана – совещание за совещанием, звонок за звонком… а после работы надо было еще проверить студии звукозаписи. Каждый обед был рабочим, и каждый ужин – тоже. В сутках просто не было достаточно времени для того, чтобы успеть сделать все необходимое, так что работу приходилось продолжать и в выходные, но даже это не помогало.

Я понимал, что для успеха нам понадобится привлечь к делу таких же увлеченных и одержимых людей, как и я сам. Чтобы эффективно конкурировать с другими компаниями и достичь поставленных мной целей, нужны были настоящие гладиаторы от музыки и кино. К счастью, у нас с самого начала было три важных преимущества.

Во-первых, мне было известно, в чем я не разбираюсь. Потому я осознавал необходимость позвать тех, чья помощь была мне нужна для того, чтобы разобраться в вопросах, где мне не хватало опыта.

Во-вторых, работа менеджера позволила мне в свое время поработать практически с каждой звукозаписывающей компанией в индустрии. Это означало, что я точно знал, где обитают нужные мне специалисты.

В-третьих, эти самые специалисты обитали буквально в нескольких кварталах от моего офиса.

 

Уолтер не очень-то верил, что я смогу набрать в свою управленческую бригаду тех, кого хочу.

Когда я показал ему первое имя в моем списке, он глянул на меня так, будто я предлагаю ему нанять учителя Йоду из «Звездных войн».

– Думаешь, что сможешь заполучить Мэла Ильбермана?

Ну, спросить-то всегда можно? Уж для этого мы с Мэлом были достаточно хорошо знакомы, ведь я годами вел с ним дела. Это было между серединой 70-х и началом 80-х, когда я работал с RCA, выступая менеджером дуэта Hall&Oates, а также групп Savannah Band и Odyssey. Мэл был суровым дельцом, и у него всегда был наготове отказ – по крайней мере, для большинства менеджеров. Но я ему понравился, а потому после очередного «нет» он обычно отводил меня в сторонку и давал пару отеческих советов в духе: «Смотри, сынок, вот как тебе нужно поступить…»

Кроме того, я работал с Мэлом и позже, когда он покинул RCA и перебрался в PolyGram Records. В это время я был менеджером у Джона Мелленкампа. Хотя Мэл представлял интересы звукозаписывающей компании, а я – интересы артиста, нам все равно иногда казалось, что мы на одной стороне. Особенно это было верно в отношении Мелленкампа, с которым нам обоим было тяжело иметь дело. Он некоторым образом сблизил нас так, как это не удалось бы никому другому.

В общем, про Мэла можно сказать, что я был готов доверить ему свою жизнь. В свои без малого шестьдесят лет он разбирался в том, как управлять любым подразделением звукозаписывающей компании. Управление делами, художественная часть, маркетинг, промодепартамент, финансы и бухгалтерия, сбыт, международные связи, подбор исполнителей и репертуара. Я, когда был менеджером, всего лишь имел дело со всеми этими аспектами работы компании, но Мэл-то на самом деле руководил ими изнутри и так приобрел глубокое понимание искусства управлять большими группами людей.

Уолтер полагал, что у меня нет ни единого шанса привлечь Мэла в наш проект. Дело отчасти было в том, что у Ильбермана был контракт с PolyGram, где он работал под началом одного из своих прежних подчиненных, Дика Эшера. Но я постоянно общался с Мэлом и потому знал кое-что неизвестное Уолтеру. На самом деле момент для нас был просто идеальный – Мэл уже разочаровался в работе с Эшером. Так что я позвонил Ильберману, и мы встретились в кофейне на Седьмой авеню, поблизости от офиса PolyGram.

Я выложил Мэлу все свои планы. Он внимательно слушал меня и сразу ухватил самую суть, решив, что все это может стать идеальной вершиной его карьеры. Он получал широкие полномочия и в то же время возможность обучать и направлять меня. Его согласие меня безумно обрадовало – оно означало, что он и правда верит в меня и мои замыслы.

Контракт Мэла как раз истекал, и ему пришлось бы попросить Эшера отпустить его. Но Мэл казался уверенным в успехе этого плана.

– Пожмем-ка руки прямо сейчас, – сказал он, – я берусь за это дело!

И все получилось так, как он и обещал. Уолтер был потрясен тем, что Мэл решил с нами сотрудничать. И он, и Норио Ога уважали Ильбермана, и вы можете себе представить, в каком свете они увидели меня после того, как тот согласился работать под моим началом.

 

После всего этого я серьезно занялся организацией набега на Warner. Если уж я хотел превратить Epic и Columbia в мощные студии, а не просто надписи на обложках, то мне вот-вот должны были понадобиться сотрудники, способные состязаться с руководством Warner, Elektra и Atlantic. Именно поэтому мне был нужен Дэйв Глю. Он в то время был вице-президентом и управляющим Atlantic Records, которая фактически держалась на нем, поскольку Дэйв обладал огромным опытом в области маркетинга и сбыта. Как раз то, что требовалось. Я знал, что шансы у меня есть, так как мне было известно, что пост президента Atlantic ему не предложат никогда. Поначалу Дэйв отказывался работать с нами, но я специально запланировал на вечер одной из пятниц «конспиративный ужин», куда пригласил его вместе с Уолтером. Вскоре после того, как мы закончили болтать по пустякам, я взял быка за рога, посмотрев Дэйву в глаза и заявив:

– Я знаю, что ты сказал «нет». Ну а как тебе понравится идея стать президентом Epic Records?

Он был ошеломлен. Но я еще не закончил.

– На каких условиях ты согласился бы взяться за это? – спросил я.

И в тот момент он просто открыл рот от изумления.

Мы отлично выбрали момент, поскольку у Дэйва была как раз «пересменка» между контрактами. Atlantic в лице Шелдона Фогеля еще не продлила свое соглашение с ним. После того ужина Дэйв вернулся домой и обсудил наше предложение с женой.

При нашей следующей встрече он взял свой знаменитый желтый блокнот, с которым почти никогда не расставался, а затем написал список всего того, что собирался от нас потребовать. Уверен, он думал, что я отвечу отказом на многие из его просьб. Когда он закончил, я спросил его:

– Это все?

– Да, – ответил он.

– Хорошо, так тому и быть.

Взамен мне было нужно, чтобы он подписал с нами контракт в те же выходные. Я чувствовал, что, как только Ахмет Эртегюн, Дуг Моррис и корпоративное руководство Warner пронюхают о наших планах, они постараются не отпустить Дэйва… и я оказался прав.

В понедельник утром Дэйв явился на работу и сообщил о своем решении Эртегюну.

– Но ты не можешь уйти, – возразил Ахмет. – У тебя же контракт!

– Нет, – ответил Дэйв, – больше нет.

Прошло совсем немного времени, и вот уже по всему зданию Warner зазвонили телефоны – наверное, это было похоже на боевую тревогу, ведь была объявлена война. Дэйву сказали, что его вызывают для беседы со Стивом Россом. Стив захотел поднять ставки, предложив условия не хуже моих, но добавил сверху еще 50 тысяч акций Warner Communications, Inc., которые тогда были в цене из-за продажи убыточного производителя игр – компании Atari.

Когда же Дэйв сказал ему, что уже подписал контракт с CBS/Sony и теперь наверняка уйдет, то его немедленно выпроводили из здания в сопровождении охраны.

Уолтер был просто в восторге. Война со Стивом Россом – разве это было не прекрасно? Таков был Уолтер – не мог противостоять искушению пошвыряться камнями в любого встречного Голиафа.

Следующей моей заботой был поиск руководителя для Columbia Records. Для этой роли мне подходил Дон Йеннер. Дон возглавлял промодепартамент у Клайва Дэвиса в Arista Records, и они отлично сработались. Клайв делал записи Уитни Хьюстон, а Дон проталкивал их на радио – это были две ключевых составляющих успеха в музыкальном бизнесе того времени.

Я имел возможность поработать с Йеннером в конце 80-х, когда помогал организовать переход Холла и Оутса из RCA в Arista – да и потом тоже, поскольку Карли Саймон привел к ним именно я. Йеннер был задиристым парнем, шумным и нахальным. Он здорово походил на вспыльчивого Сонни Корлеоне из «Крестного отца», и после того, как он поработал в Columbia несколько лет, многие из его подчиненных вовсю мечтали о том, как он окажется за решеткой. Да, он определенно походил на слона в посудной лавке, и я был в курсе этих его качеств. Но в то время мне в Columbia был нужен именно такой тип руководства, так как только так можно было двинуть это подразделение нашей компании вперед.

У Дона был контракт с Arista, но он имел неформальную договоренность с Клайвом Дэвисом и знал, что может уйти, если ему это будет действительно нужно, а предложение окажется стоящим.

Возможность стать президентом Columbia Records, без сомнения, была стоящим предложением. Хотя Клайв, конечно, орал и брыкался, он должен был отпустить Дона – ведь он дал слово.

Что же, так два главных наших лейбла получили превосходных руководителей, а я был просто счастлив, что ядро моей команды в сборе. Я пока не знал, что у нас отсутствует еще один критически важный игрок, и оставался в неведении до тех пор, пока не встретил ее несколько месяцев спустя. Порой что-то замечаешь лишь тогда, когда это у тебя прямо перед носом.

Голоса друзей

Дуг Моррис, администратор музыкальной компании

 

Когда Томми получил ту работу, я сначала подумал, что это очень странно. Томми был очень хорошим менеджером, умным парнем, который добивался того, что записи его подопечных звучали повсюду, а сами они попадали на MTV. Он знал, как работает система и как в ней себя вести.

Но никто не был в курсе, что на самом деле он стремился к положению руководителя звукозаписывающей компании. Он не был специалистом по финансам. Но что с того? У него было для этого двадцать бухгалтеров. В нашем деле важнее всего тот, кто умеет грамотно подобрать исполнителей и музыку. Кто же мог знать, что у него такой талант? Никто – пока ему не дали шанс. А получив его, он доказал, что отлично справляется.

 

Билли Джоэл

 

Когда Томми стал руководителем, я за него не волновался. Он обладает запасом житейской находчивости. Как в той песне было: «Томми Моттола все время в пути». Он потратил массу времени на непосредственную работу с группами, авторами песен и исполнителями, так что отлично знал обо всех особенностях их реальной жизни. Он, считай, сам пожил этой жизнью.

Так что я знал, что дела у них пойдут хорошо. Уолтер – тот был человеком из корпоративного мира, юрист. Вот он и улаживал дела с высшим руководством, с «парнями в брюках для гольфа», как мы их тогда называли.

Самое приятное в работе с Томми то, что он чрезвычайно прямой человек. Он может честно сказать, например: «Эй, я не думаю, что тут у тебя столько же нормальных синглов, сколько было на прошлых альбомах». Он говорит все в лицо, и у меня с этим никогда не было проблем. Он вдохновлял меня, чтобы я делал свою часть работы, и я знал, что со своей стороны он тоже выложится по полной.

Очень часто его замыслы бывали для меня полной загадкой, поскольку я не разбирался во многих аспектах, составлявших область его компетенции. В общем, я понимал происходящее, но именно он в итоге добивался результата. И чем откровеннее вы были с Томми, тем эффективнее он работал. Так что я постепенно стал полностью полагаться на него.

 

Мэл Ильберман

 

В работе звукозаписывающей компании есть множество сторон, в отношении которых у Томми не было никакого опыта. Он не понимал финансовых отчетов, никогда не руководил крупными компаниями, работа которых зависит от массы взаимосвязанных факторов. Но он поступал очень мудро, привлекая специалистов – таких, как Дэйв Глю, например. Томми умел подбирать кадры. А для соответствия его новой роли это было важнейшим качеством.

И вот еще что. В обычных компаниях редко какой руководитель стерпит, если ему скажут, что он не прав. Я же мог спокойно указывать ему на просчеты или советовать ему остановиться, если считал, что он выбрал неверный курс. Томми мог поспорить со мной пару минут, мог потом пару минут позлиться. Но он всегда был готов выслушать и никогда не обижался надолго. Лишь немногие начальники способны положительно воспринимать критику.

 

Джимми Йовин, администратор музыкальной компании

 

Я познакомился с Томми довольно давно, когда он еще был совсем молодым менеджером и издателем. Когда его взяли в Sony, моя жена сказала занятную вещь:

– О, это интересно. У Томми теперь на улице праздник!

– Знаешь, ты, наверное, права! – ответил я тогда.

И верно, праздник на его улице, раз начавшись, все продолжался и продолжался. Я имею в виду то, что он работал невероятно эффективно, пробивая себе путь и собирая вокруг себя правильных людей.

Мы тогда были конкурентами – Дуг Моррис и я соперничали с Томми и его парнями. Игра шла с переменным успехом – как между «Селтикс» и «Лейкерс». Но это всегда было даже круто.

Величайший дар Томми и всех тех в нашем бизнесе, кто продержался в нем долго и оставил свой след, состоял в том, что он мог услышать хорошую песню и учуять талантливого артиста. Да, вот так просто. Потом, конечно, приходилось соображать, как раскрутить его, как его грамотно продать… но вначале все же нужно иметь отличный товар. Без хороших песен далеко не уедешь, даже с места не сдвинешься. Скажем, кому охота слушать, как Элвис Пресли исполняет какую-нибудь дрянь? Плохие песни не нужны никому. Вот почему The Beatles стали знамениты – все дело в правильных песнях.

Потом ты соединяешь правильную песню с правильным артистом – или нужный артист сам пишет ее, – и вот тут-то и начинается волшебство. Ну а затем ты должен это волшебство усилить, укрепить, но в этом деле тебе никто не помощник, потому что для этого нужно обладать особым инстинктом. И у Томми он есть.