Книга: Управление проектами от А до Я

На главную: Предисловие

Дальше: Шаг за шагом ШАГ 3: Разработайте план проекта

Посвящаю эту книгу моему отцу
Рональду Ньютону

Перевод А. Кириченко

Редактор М. Савина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Богачева

Компьютерная верстка А. Фоминов, Ю. Юсупова

Художник обложки М. Соколова

Перевод на русский язык издан по лицензии Pearson Education Limited.

Ньютон Р.

Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

ISBN 978-5-9614-2217-7

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Благодарности

Я хочу поблагодарить Анну Ньютон и Грэма Джампа за то, что они терпеливо прочитали черновые варианты этой книги, за их ценные замечания по поводу ее стиля и содержания и особенно моей своеобразной орфографии и пунктуации.

Введение

Прежде всего о главном:

• в большинстве случаев управлять проектами достаточно просто;

• применяя методы управления проектами, о которых вы узнаете из книги, вы значительно повысите свои шансы на успех.

Эта книга предназначена тем, кому надо решить серьезную и большую задачу, не имея на то достаточного опыта. Неважно, названа ли ваша задача проектом или вы сами захотели структурировать подход к работе; не имеет значения, кто заказчик — ваш начальник или вы сами и связана ли она с работой или с какими-то личными делами. Главное то, что задача эта — сложная и важная и вы хотите наилучшим образом решить ее. При этом у вас нет времени, желания или средств, чтобы нанять профессионального менеджера проекта или прослушать курс по управлению проектами в вузе. Не волнуйтесь: благодаря этой книге вы легко сможете справиться со всеми стоящими перед вами задачами. Все, что вам нужно, — это немного здравого смысла, стремление следовать определенному алгоритму и умение делать выводы.

Эта книга будет полезна всем, кто собирается связать свою жизнь с управлением проектами. Она познакомит вас с основами профессии: усвойте их, и успех вам гарантирован. Я не утверждаю, что не следует изучать специальную литературу, но ключ к управлению проектами — в правильном понимании основ. Но если вы хотите научиться управлять проектами, не забивая себе голову профессиональной лексикой и чрезмерно сложными моделями, эта книга — для вас.

Книга будет полезна и топ-менеджерам. Тот, кто поручает своим подчиненным вести проект, должен со знанием дела направлять их и точно понимать, что и как они делают. С помощью этой книги легко овладеть искусством проектного управления и разговаривать с менеджерами проектов на одном языке.

Что вы сможете, после того как прочтете эту книгу

После того как вы изучите эту книгу и станете следовать описанным в ней рекомендациям, вы сможете:

• управлять сложными проектами и получать нужные результаты;

• применять эти принципы в обычной жизни и легко решать тривиальные задачи;

• выглядеть в глазах коллег профессионалом в области управления проектами;

• говорить с менеджерами проектов на одном языке, грамотно управлять ими и ориентировать их на достижение максимальных результатов.

Как это достигается

Наука об управлении проектами, как и большинство специальных дисциплин, постоянно усложняется. Здесь есть своя терминология, свои подходы, профессиональные секреты, требования к квалификации исполнителей и т.д. Все секреты этой науки нельзя раскрыть в небольшой книжке. Тем более что на практике новейшие научные разработки вам, скорее всего, не понадобятся. Эта книга рассказывает об управлении проектами простым и доступным языком. Я оставляю в стороне наиболее сложные и специализированные разделы управления проектами не потому, что они слишком трудны для понимания. Просто в 90% случаев они вам не понадобятся. Если вы собираетесь строить новый туннель под Ла-Маншем, запускать спутник на околоземную орбиту или разрабатывать компьютерную программу, чтобы контролировать дорожное движение по всей стране, то вам, скорее всего, будут нужны самые продвинутые методы и инструменты. В этой книге вы их не найдете. Ведь большинство задач, с которыми вы сталкиваетесь на работе и в повседневной жизни, вовсе не так сложны. И не забывайте: все по-настоящему гениальное просто. Даже сложные задачи можно решить простыми и понятными методами.

Как пользоваться книгой

Книга последовательно, шаг за шагом, описывает алгоритм управления проектами. Каждый шаг — это этап развития проекта. Структура книги полностью соответствует очередности этих этапов.

В первой главе дана вводная информация, с которой необходимо познакомиться, прежде чем вы возьметесь за управление проектами. Главы со второй по пятую представляют собой пошаговое руководство по управлению проектом. Но не обязательно изучить всю книгу от начала до конца, прежде чем использовать эти знания на практике. Можно читать главу за главой и шаг за шагом применять описанный подход.

По возможности я старался не использовать профессиональную лексику. Обычно это несложно, так как без терминов вполне можно обойтись. Порой я все же употреблял их, если считал, что они вам пригодятся в работе или помогут выглядеть более компетентно. Все термины сопровождаются подробным комментарием. Кроме того, в конце книги есть глоссарий, где приведены определения всех используемых мной понятий.

Каждая из глав — это один этап жизненного цикла проекта и построена по общей схеме:

1. Тема главы (краткое содержание главы).

2. Основная мысль (идея или идеи главы).

3. Предварительные замечания (пример, иллюстрирующий основную мысль).

4. Введение (причины ваших действий на этом этапе).

5. Шаг за шагом (действия, которые вы должны выполнить на этом этапе).

6. Главное, что нужно запомнить.

7. Литература (рекомендации по поводу дополнительной литературы, ссылки на интернет-ресурсы, где приведены образцы форм и другая информация);

8. Что делать сейчас (что вам нужно сделать в данный момент для реализации идеи главы).

В каждой главе приведены примеры, с помощью которых я старался показать, что предлагаемый мной алгоритм можно применить к проектам любой степени сложности и с любым количеством исполнителей. Примеры касаются совершенно разных областей деятельности и отбирались по принципу простоты. Более сложные примеры приведены лишь в тех случаях, если благодаря им я мог показать некоторые особенности управления проектами.

Процесс вашего обучения при чтении главы будет таким:

Кроме того, в тексте вы встретите небольшие примечания под названием «Ключевые факторы успеха», в которых раскрываются некоторые секреты управления проектами. Правда, речь в них идет не столько о процессе управления, сколько о стиле работы. Используя предложенный в книге алгоритм управления проектами, вы сможете успешно начать и завершить свой проект. А советы, которые даны в «Ключевых факторах успеха», помогут вам научиться искусству взаимодействия с людьми и освоить эффективный стиль руководства, благодаря которому вы добьетесь большего успеха.

Итак, давайте начнем работу!

Глава 1 Основные понятия

ТЕМА ГЛАВЫ

Основные понятия науки об управлении проектами.

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ

В области управления проектами существует много специальных терминов и понятий. Большинство из них используются только при ведении крупных и сложных проектов, но есть и такие, которые пригодятся в работе над любым проектом.

Предварительные замечания

Стоит обратиться к любому специалисту — автомеханику, врачу или юристу — и вы услышите множество незнакомых слов, а некоторые известные слова он станет употреблять в совершенно ином значении. Это так называемый профессиональный жаргон.

В сфере управления проектами тоже сложился собственный, богатый терминами профессиональный язык. Поскольку задача этой книги — помочь вам научиться управлять проектами, не имея фундаментальных знаний в этой области, я старался не злоупотреблять жаргоном. Впрочем, как ни трудна эта лексика, совсем без нее не обойтись. Поэтому в тексте все же встречаются специальные термины, но их немного и они всегда сопровождаются разъяснениями.

С некоторыми понятиями стоит познакомиться заранее — прежде, чем вы приступите к чтению книги. Так вам будет легче понять текст и общаться с профессиональными менеджерами проектов. Несколько минут, потраченных на изучение этой главы, заметно облегчат вашу жизнь в дальнейшем.

Шаг за шагом ШАГ 1: Основные понятия

Шаг 1.1. Что такое проект?

На самом деле понятие «проект» — очень простое, хотя в академических работах его определению иногда уделяют не одну страницу. По сути, проект — это задача с известным результатом. Например, строительство нового дома — это проект. Проект завершен, когда дом построен. Разработка новой компьютерной программы, вывод на рынок нового продукта — тоже проекты. Проекты могут быть самыми разными.

Конечно, можно сказать, что и приготовление бутерброда — это проект, результат которого — лежащий на вашей тарелке бутерброд; однако столь простые операции проектом не называют. Как правило, проектом называют достаточно сложные задачи.

Проекты имеют четкую, заранее определенную цель, которую нужно достичь в оговоренные сроки и в рамках бюджета. Когда проект завершен, в мире что-то меняется: скажем, появляется новый дом, новая компьютерная система или какой-то иной продукт.

Шаг 1.2. Что такое управление проектом? Какова ваша роль?

Управление проектами как наука сформировалась в последние десятилетия XX в., когда стало ясно, что без системного подхода успешно решать сложные задачи довольно трудно. Цель управления проектом — добиться получения нужного результата (нового дома, компьютерной системы или продукта). При этом достижение результата должно быть четко спланировано: необходимо знать, в какие сроки следует завершить проект и сколько средств на это можно истратить.

Успешное управление проектом зависит от четкого подхода, способности контролировать ход выполнения работ, внимания к деталям и искусного руководства персоналом.

Как менеджер, вы должны понимать специфику этой дисциплины, чтобы со знанием дела использовать ее методы, позволяющие выполнить проект в намеченные сроки и не выходя за рамки бюджета. Если вы последуете алгоритму, описанному в книге, управлять проектом будет несложно. Ваша задача заключается в следующем:

1. Четко уясните, зачем нужен проект и что вы должны получить в результате.

2. Спланируйте свои действия — определите, в какие сроки можно реализовать проект, и просчитайте стоимость работ.

3. Управляйте проектом — вам надо добиться поставленной цели в намеченные сроки, не превысив бюджет.

4. Завершите проект надлежащим образом — проект должен быть выполнен качественно.

Шаг 1.3. Заказчик проекта

Существование проекта априори предполагает, что есть некое лицо, заинтересованное в его выполнении. В терминологии управления проектами это лицо именуется заказчиком проекта. Таким заказчиком можете быть вы сами, ваш начальник, покупатель или клиент — в общем, любой человек или организация, для которой вы работаете. Заказчиком может выступать и группа лиц.

Работая над проектом, важно точно знать, кто его заказчик, и тесно взаимодействовать с ним. Вместе с заказчиком вы определяете цели и результаты проекта, решаете вопрос о привлечении персонала либо использовании материальных ресурсов, планируете, как будет выполняться проект.

Шаг 1.4. Команда проекта

Любой проект состоит из множества задач, требующих решения. В небольших проектах функции менеджера и непосредственного исполнителя может выполнять один человек. В более крупных проектах такое невозможно: на различных стадиях жизненного цикла проекта к выполнению задач привлекаются разные люди. Все вместе они именуются командой проекта.

Существует разница между управлением людьми в рамках проекта и обычным линейным руководством. У каждого из членов команды проекта обычно есть свои руководители, в подчинении которых они находятся постоянно и которые могут ставить им и другие, не имеющие отношения к вашему проекту задачи. Вы с ними работаете только в рамках проекта, и с окончанием проекта завершится и ваша работа с командой. Однако, несмотря на это, вы должны уметь управлять командой, мотивировать ее членов и направлять их. Для этого нужно четко определить, что и в какие сроки должен выполнить каждый член команды в рамках проекта. При этом необходимо добиться, чтобы каждый из них действительно работал над вашим проектом, а не только выполнял задания своего непосредственного руководителя.

Именно с беседы вам и нужно начать, обговорив с каждым членом команды его участие в проекте и свою руководящую роль в этом процессе.

Шаг 1.5. Выполнение и результаты работы

Когда мы говорим о выполнении проекта, то имеем в виду достижение поставленных целей. Ваша роль как менеджера проекта состоит в том, чтобы выполнить проект.

«Выполнение» — очень удобное слово, поскольку по смыслу эквивалентно целой фразе: «Успешное завершение проекта в поставленные сроки и в рамках бюджета».

Результаты работы — то, что мы получаем по выполнении проекта. Если вспомнить примеры, которые я приводил, результаты соответствующих проектов — это новый дом, компьютерная система или какой-то иной продукт. Какие результаты вы должны получить, предопределено с самого начала, а ваш успех как менеджера проекта зависит от достижения их в поставленные сроки и по оговоренной стоимости.

Шаг 1.6. Пять параметров — объем работ, качество, сроки, стоимость, риски

А теперь речь пойдет об одной из основных концепций управления проектами. Это довольно важная тема, так что стоит потратить на ее изучение несколько минут.

Представьте, что вы начинаете простой проект — хотите заново отделать несколько комнат в своем доме. Итак, вы хорошенько все обдумали и решили перекрасить стены в гостиной и столовой, покрыв их минимум тремя слоями краски. Согласно расчетам, на покупку краски придется потратить 100 ф. ст., и, если пользоваться кистью, на работу уйдет четыре дня. У друга есть краскопульт, с его помощью можно покрасить стены значительно быстрее. Но, к сожалению, он не очень хорошо работает, да еще брызгает краской во все стороны, так что может пострадать мебель. Поэтому вы решаете обойтись без него.

Решая все эти вопросы, вы на самом деле выполнили несколько операций по управлению проектом:

• Вы определили объем работ. На языке менеджеров объем работ — это все, что входит в проект. В данном случае объем работ — это окраска стен в гостиной и столовой.

• Вы определили качество проекта: было решено нанести на стены три слоя краски. Качество — сложное понятие, чем оно будет измеряться, зависит от целей проекта. В большинстве случаев результат можно получить различными способами и с разным уровнем качества. Изменение уровня качества влияет и на объем работ. Качество при всей расплывчатости понятия — категория особая, для нее важны и другие параметры — насколько надежны результаты работы, каким образом они представлены заказчику.

• Вы знаете сроки выполнения проекта — четыре дня.

• Вы знаете стоимость проекта — 100 ф. ст.

• Вы оценили степень допустимого риска — выбран вариант, сопряженный с низкими рисками (покраска вручную). У вас есть альтернатива — использовать краскопульт. Так можно завершить работу быстрее, однако существует опасность испортить мебель.

Ну и что здесь особенного, скажете вы. А то, что эти пять параметров — объем работ, качество, сроки, стоимость и риски — взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные. Скажем, если вы измените объем работ, включив покраску холла, это увеличит сроки и стоимость проекта. Впрочем, снизив качество (ограничившись двумя слоями краски) или пойдя на риск (использовав распылитель), вы, возможно, сумеете уложиться в сроки и не увеличить стоимость проекта, несмотря на то что вырастет объем работ. Потратив больше средств и обратившись к услугам пары профессиональных маляров, можно сократить сроки и улучшить качество. Вариаций пяти параметров вашего проекта великое множество.

Бизнес-проекты носят более сложный характер, однако в основе их лежит все тот же принцип и те же пять параметров, варьируя которые, вы можете добиться оптимального результата. Такие проекты часто предусматривают ограничения: например, проект по стоимости не должен превышать 10 тыс. ф. ст. или его необходимо завершить до Рождества. Если вам кажется, что это условие невыполнимо, следует изменить объем работ или качество или выбрать более рискованный подход, чтобы получить нужный результат.

Ниже я рассмотрю в качестве примера параметры трех проектов и покажу, как можно варьировать их изменениями.

Шаг 1.7. Жизненный цикл проекта

Каждый проект проходит несколько этапов развития, суть которых во многом зависит от типа проекта. Например, проекты создания нового автомобиля и разработки рекламной кампании нового стирального порошка будут совершенно разными. Но несмотря на все различия, каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:

1. Определение целей проекта.

2. Планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться.

3. Реализация проекта и достижение его результатов.

4. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.

5. Завершение проекта.

Эти пять этапов представляют собой простой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл — фундамент, на котором будет основан ваш проект. В следующих главах я расскажу о каждом из этапов жизненного цикла типичного проекта.

Теперь вы знаете достаточно, чтобы приступать к работе. Теоретически вы готовы стать менеджером проекта. Начиная со следующей главы вы можете опробовать предлагаемые в книге советы на практике.

Главное, что нужно запомнить

• У каждого проекта есть своя четко определенная цель, которую нужно достичь с соблюдением сроков и не выходя за рамки бюджета. Результаты проекта определены заранее, именно в них заинтересован заказчик. Выполняет проект команда, которую возглавляет менеджер проекта.

• Каждый проект имеет свои параметры — объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Прежде чем начинать проект, следует определить оптимальное сочетание этих пяти параметров.

ЛИТЕРАТУРА

Работы, в которых подробно рассмотрена данная тема:

The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by Sebastian Nokes et al., 2003, Chapters 1–2.

The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 1–3.

The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Chapter 1.

ЧТО ДЕЛАТЬ СЕЙЧАС

Проверьте, насколько правильно вы усвоили термины, по возможности обсудите их с коллегами. Можете ли вы объяснить, что такое «параметры проекта»?
Если какой-то из терминов вам не совсем понятен, вспомните последний проект, в котором вы участвовали, и опишите:

результаты работы по проекту;
пять параметров проекта;
как можно изменить соотношение этих параметров, чтобы получить лучшие результаты;
опишите жизненный цикл такого проекта.

Глава 2 Определите «зачем» и «что»

ТЕМА ГЛАВЫ

Разработка описания проекта. Для этого придется найти ответ на следующие вопросы:

Зачем нужен проект?
Что мы получим в результате?

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ

Успех проекта во многом зависит от того, насколько точно вы понимаете, чего хотите достичь.

Предварительные замечания

Представьте, что ваша супруга желает, чтобы вы сами сделали ремонт. Когда она попросит вас отремонтировать какую-то часть дома, вы первым делом захотите узнать у нее какую. Предположим, что вы задали ей этот вопрос и услышали в ответ: «Гостиную». Итак, задав вопрос, вы узнали, какой результат (что) — в данном случае отремонтированную гостиную — вы должны получить, выполнив проект.

Однако просьба отремонтировать гостиную предполагает другой вопрос: зачем это нужно. Важно знать не только то, что надо делать, но не менее важно понимать, зачем это нужно делать. Скажем, ремонт нужен, потому что вы хотите продать дом, а убогий вид гостиной отрицательно скажется на цене. Или в старомодной гостиной вам стыдно принимать гостей, а поскольку вы планируете еще долго жить в этом доме, хотелось бы что-то изменить. В первом случае вполне достаточно просто перекрасить стены. Во втором случае, скорее всего, вы подойдете к вопросу с большей ответственностью и сделаете основательный ремонт.

Коммерческие проекты обычно отличаются большей сложностью, но все равно есть причина, по которой вы их выполняете (зачем), и результат, какой вы желаете получить (что). Например, если задача проекта — запуск нового продукта, то на вопрос «Зачем?», вероятно, можно ответить примерно так: чтобы увеличить выручку и занять определенный сегмент рынка. Хорошие менеджеры проектов знают, что успешный проект начинается с выяснения причин, по которым следует выполнять данный проект, и определения его результатов.

Теперь понимаете, почему в управлении проектами вам нужен прежде всего здравый смысл?

В этой главе я объясню, как определить эти «зачем» и «что» и отразить их в простом и ясном документе под названием «Описание проекта».

Введение в «зачем» и «что»

Как определить «зачем»

Каждое действие имеет свои причины, и работа над проектом не исключение. По сути, это ответ на вопрос «Зачем вы это делаете?». Вопрос вроде бы простой, но от ответа на него зависит, что и как вы будете делать и как к этому относиться. К сожалению, мы не всегда задаем себе такой вопрос.

В корпорациях причины, согласно которым предпринимаются те или иные действия, обычно изложены в официальном документе, называющемся бизнес-кейсом или коммерческим предложением. Но как бы ни назывался этот документ, главное в нем — сжатое (обычно достаточно одного абзаца или предложения) описание причин выполнения проекта.

Вот несколько примеров простого и ясного определения, зачем вы что-то делаете:

• чтобы повысить выручку лондонских магазинов на 10%;

• чтобы найти новые офисные помещения, необходимые для растущего бизнеса;

• чтобы увеличить клиентскую базу на 25% в течение летнего периода;

• чтобы создать в доме приятную обстановку и обеспечить комфорт семье из пяти человек.

Ответ на вопрос «Зачем?» должен быть точным. Небольшие вариации в формулировке могут привести к совершенно разным результатам. Взгляните на два приведенных ниже утверждения: они схожи, но действия, необходимые для достижения каждого результата, будут отличаться весьма существенно:

1. Модернизировать торговые точки в Лондоне, чтобы увеличить объем продаж на единицу площади.

2. Модернизировать торговые точки в Лондоне, чтобы соответствовать имиджу компании, производящей высококачественную продукцию.

Первый проект может потребовать монтажа в магазинах дополнительных полок, тогда как во втором случае вы будете действовать с точностью до наоборот: «разгружать» торговый зал, чтобы он выглядел более просторным и стильным.

Должен вас предостеречь: часто, начиная проект, люди знают, что собираются делать, но не задумываются о причинах своих действий. Когда им задают вопрос «Зачем?», они подгоняют свой ответ под ситуацию и собеседника. Это опасно, так как, преследуя одни и те же цели, различные люди могут придерживаться совершенно разных линий поведения. Например, ваш коллега может сказать, что поднимает цены, чтобы повысить прибыль на 10%. Однако повышения прибыли (а не выручки) можно добиться и за счет снижения издержек. Соответственно, поставив перед своими подчиненными задачу увеличить прибыль и рассчитывая, что те начнут поднимать цены, ваш коллега может с удивлением обнаружить, что они сокращают штат ради снижения издержек.

Ответ на вопрос «Зачем?» имеет огромное значение и не должен подгоняться под ответ на вопрос «Что?» — напротив, именно цели должны диктовать действия.

Бытует ошибочное мнение, что тем, кто отвечает за проведение той или иной операции (что), совершенно незачем знать, по какой причине ее надо выполнять (зачем). И с менеджерами обговаривают только объемы работ. Полагают, что менеджеры легко могут справиться с любыми задачами, даже не зная, по какой причине их надо решать. И действительно, нередко они их решают довольно успешно, но все же лучше, когда менеджер знает, к чему он должен стремиться. Это позволяет ему мотивировать и себя, и других членов команды проекта. Как правило, люди работают эффективнее, когда знают, зачем нужно выполнять ту или иную операцию. К тому же, только зная цель работы, можно понять, есть ли смысл в этих действиях, и насколько продуктивны принимаемые менеджерами решения.

Нередко, увлекшись проектом, люди все внимание уделяют тому, что надо делать, забывая при этом, зачем они это делают. В частности, мне вспоминается проект, связанный с переездом офиса компании на новое место. Работа по поиску новых помещений и заключению контракта была выполнена прекрасно. Сотрудники подразделения, ответственные на переезд, блестяще провели переговоры с арендодателями. Им казалось, что они нашли превосходный вариант, выгодно сняв новые помещения. Однако целью проекта было стремление повысить рабочий настрой сотрудников, чтобы избежать утечки кадров. Дело в том, что сотрудники были недовольны местоположением старого офиса и его интерьером. Новые помещения были неплохими, но никак не отвечали ожиданиям сотрудников компании. Так что новый офис лишь ухудшил ситуацию! Если бы задача исполнителей проекта, как они полагали, состояла в том, чтобы «сэкономить по максимуму на арендной плате», все было бы прекрасно. Но исполнители не учли истинную причину переезда, в ином случае они нашли бы другое помещение.

Как определить «что»

После того как вы уяснили, какие задачи должен решать проект, следует понять, какие результаты вам надо получить. Например, если стоит задача повысить продажи компании, то необходим какой-то инструмент стимуляции продаж: скажем, новый продукт. Если же стоит задача по расширению компании, то результатом вашего проекта может стать, например, новый офис большей площади.

Понятно, что для успешного завершения проекта необходимо знать, что следует получить в итоге. Однако люди не всегда продумывают этот вопрос и порой берутся за дело, не выяснив, насколько нужно то, что они собираются сделать.

Если вам приходилось начинать проект, не зная, каким должен быть результат, не волнуйтесь, не вы первый. Если бы каждый раз, оценив проект и обнаружив, что его результаты никому не известны, я получал по 50 фунтов, то уже давно бы разбогател.

Грамотное описание проекта заметно облегчит работу, в противном случае вас, скорее всего, ждет фиаско.

Шаг за шагом ШАГ 2: Определите «зачем» и «что»

Шаг 2.1. Составьте описание проекта

Итак, как подойти к описанию вашего проекта, т.е. к тому, что на языке менеджеров называется объемом работ? Для этого следует задать себе ряд довольно простых вопросов в правильной последовательности и согласовать ответы на них с нужными людьми.

Вопросы

Основные вопросы, которые вам нужно себе задать:

• Зачем нужен этот проект?
Необходимо четко сформулировать причины, по которым вы беретесь за проект: что для вас невозможно сейчас, но станет возможным по завершении проекта.

• Что вы получите в результате выполнения проекта?
Это тоже принципиальный вопрос. Вы начинаете проект с целью получить конкретный результат. Он может быть как материальным (новый дом, запуск нового продукта или новая компьютерная программа), так и нематериальным (например, изменение восприятия компании на рынке; если это слишком туманно, я напомню, что именно в этом, по сути, состоит цель всех маркетинговых кампаний).
Чтобы оценить результаты, можно задать себе такой вопрос: «Когда я пойму, что проект завершен, что нового появится в моей жизни?»

• Получите ли вы (нужно ли получить) еще какие-то результаты?
Из ответа на первый вопрос вы знаете, чего собираетесь добиться. Но достаточно ли этого? Возможно, есть что-то еще, что необходимо или стоит сделать в ходе выполнения основного проекта. Все это должно быть включено в описание проекта.

Будьте осторожны, отвечая на данный вопрос, потому что всегда есть соблазн расширить проект. Но проект не должен включать все, что вы хотите сделать в этой жизни. Проект — это организованный способ добиться конкретной цели. Если получение попутно еще какого-то результата диктуется логикой проекта или необходимо для решения исходной задачи, это допустимо. Во всех прочих случаях — нет. Если заказчик настаивает на увеличении объема работ, следует сказать: «Я могу сделать все, что вы просите, однако чем больше объем работ, тем выше стоимость проекта, дальше отодвигается срок его выполнения и повышается риск ошибки». Обычно этого бывает достаточно!

• Какие задачи специально выведены за рамки проекта?
Порой стоит исключить из объема работ какие-то операции и промежуточные результаты, которые могут быть получены в ходе выполнения проекта. Имеет смысл прописать это предельно четко, так как в описании проекта должны оговариваться не только результаты, но и то, что вы делать не будете.
Теперь вам ясны и причины, и итоги проекта. В следующей главе эта информация поможет вам спланировать проект и определить порядок выполнения работ. Для этого нужно ответить на несколько дополнительных вопросов:

• Есть ли в проекте какие-то упущения и не совпадает ли он в чем-то с другими проектами; возможен ли пересмотр рамок проекта?
Нередко на начальной стадии выполнения проекта выясняется, что кто-то уже решает аналогичные задачи. Вам нужен результат, но совсем не обязательно получать его самостоятельно. Поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть работы выполнить в рамках другого проекта. Если действительно какие-то задачи решают при выполнении другого проекта и сроки выполнения вас устраивают, нет необходимости делать и вам ту же работу. Менеджеры проектов называют такое положение дел зависимостью от другого проекта; позднее мы еще вернемся к этой теме.
Иногда запускают одновременно несколько проектов, которые вкупе должны решить некую глобальную задачу. Такую серию связанных друг с другом проектов обычно называют программой. Например, пока вы разрабатываете и запускаете новый продукт, ваш коллега может переоборудовать магазины, где этот продукт будет продаваться. При этом следует согласовать оба проекта так, чтобы ваш новый продукт поступил в уже переоборудованные магазины. К сожалению, при наличии двух или более проектов с общим результатом в ходе их выполнения нередко возникают какие-то накладки и несовпадения. В таких случаях необходимо, чтобы менеджер программы (по сути, главный менеджер проекта) ознакомился с описаниями всех проектов и согласовал их. Не исключено, что какой-то проект, а то и несколько придется переориентировать.

• Из каких предположений (если они есть) вы исходите?
Планируя свою жизнь, нам все время приходится делать какие-то предположения, иначе мы ничего не добьемся, так как придется отслеживать каждую мелочь, прежде чем приступить к делу. Но предположения, которые мы делаем в ходе проекта, следует делать осознанно и обязательно фиксировать на бумаге. Дело в том, что наши предположения могут быть неверными. Возьмите обычную жизненную ситуацию: говоря отцу, что заедете к нему в следующую субботу, вы привычно делаете ряд предположений. Например, что не произойдет ничего серьезного, что может вам помешать его навестить, что ваш автомобиль будет на ходу и т.д. Как правило, вы не думаете о том, что вам что-то может помешать в такой ситуации. Однако если речь идет не о вашем отце, а о важном клиенте и отмена встречи будет означать для вас потерю контракта на 10 млн ф. ст., вы обдумаете все детали, проверите правильность всех ваших предположений и даже составите план на тот случай, если ваши предположения окажутся неверными.
Так и с проектами. Я не прошу вас рассматривать все предположения, которые вы делаете, достаточно самых важных, ошибочность которых может привести к краху проекта. С одной стороны, это нужно для проверки их обоснованности, с другой — потому что на более поздней стадии проекта вы будете активно ими управлять. Речь об этом пойдет в четвертой главе.
Запишите все предположения и продумайте, насколько они обоснованны. Даже если они правильны, необходимо отслеживать ситуацию, поскольку она может измениться в неблагоприятную для вас сторону (подробнее об этом будет рассказано в четвертой главе). Вот типичные примеры предположений:

• я получу в свое распоряжение ресурсы, необходимые для достижения результатов в соответствующие сроки;

• дополнительные компоненты я смогу заказать у поставщика по существующим расценкам или дешевле;

• поведение потребителей в Лондоне будет строиться по той же схеме, что и в Бирмингеме, где мы уже предлагали эту услугу.

Каждое из них может быть и правильным, и ошибочным, а это в любом случае влияет на стоимость, сроки или другие параметры проекта.

• Возможно ли появление серьезных проблем?

Сложности возникают почти всегда. Поэтому, приступая к работе, необходимо составить перечень серьезных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта. Речь идет не о составлении полного списка возможных затруднений, а лишь о фиксации тех, которые могут повлиять на ход выполнения проекта.

Что в данном случае подразумевается под «серьезными проблемами»? Это сложности, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки выполнения проекта или меняют подход к нему.

• Существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами?

Хорошо, если вам предоставлена свобода действий при выполнении проекта. Однако такое бывает крайне редко. Обычно заказчик устанавливает четкие сроки завершения проекта или оговаривает его максимальную стоимость. Кроме того, в каждой сфере бизнеса и на каждом рынке существуют свои правила, которые следует соблюдать (например, правила охраны труда и техники безопасности).

Заметьте, вы еще не заявляете, что можете завершить проект с учетом всех ограничений, а лишь констатируете, что они вам известны. Только на этапе планирования работ, о чем пойдет речь в следующей главе, вы реально узнаете, как именно будет выполняться проект.

Ответы на перечисленные вопросы стоит занести в форму, которая послужит основой для описания проекта. Пример такой формы приведен в табл. 2.1.

Необходимо, чтобы информация была точной, полной, краткой и не допускающей разночтений. В описание включают только те сведения, которые вам нужны, чтобы судить о масштабе и сложности вашего проекта и начать планировать работу. Разве для этого требуется множество мелких деталей? Нет, потребность в деталях возникнет позже. Если вернуться к нашему примеру с ремонтом дома, на этом этапе вам не нужны сведения о цвете краски, которой вы будете красить стены, — эта информация никак не повлияет на решение о том, какие инструменты вы будете использовать, сколько времени это займет и в какую сумму обойдется ремонт.

Определив объем работ по вашему проекту, проверьте все еще раз. Насколько достижение намеченных результатов соответствует цели проекта? Если, например, ваша задача «повысить выручку на 10%», насколько ваши действия, которые вы указали в описании проекта, реально обеспечат достижение этой цели? Может быть, стоит еще раз пересмотреть расчеты?

Ниже я привожу три примера описания реальных проектов: 1) ремонт; 2) запуск нового продукта; 3) переоборудование офиса перед переездом на новое место. Как видите, проекты различаются объемом работ и уровнем сложности.

Шаг 2.2. Уточните, за что вы отвечаете — за достижение цели проекта или за выполнение объема работ

Чтобы успешно завершить проект, нужно знать, что от вас требуется. Вернемся к простому примеру, с которого началась эта глава, — вы ремонтируете гостиную. Как помните, вы решили сделать ремонт, чтобы продать дом подороже. Для начала нужно разобраться, за что вы отвечаете:

• за ремонт в гостиной (что)

ИЛИ

• за продажу дома по максимальной цене (зачем).

Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым тот начат, касаются только заказчика. Тем не менее стоит уточнить сферу вашей ответственности. Порой заказчик может требовать, чтобы вы отвечали не только за выполнение объема работ, но и за достижение целей проекта. Это называется получением выгоды от проекта. Если вы несете именно такую ответственность, вам следует как можно скорее найти ответы на следующие вопросы:

• является ли ремонт гостиной оптимальным способом повысить стоимость дома при продаже;

• что делать, если ремонт не поможет достичь поставленной цели.

Конечно, если в сферу вашей ответственности входит только ремонт гостиной, а не продажа дома по максимальной цене, ваша задача упрощается.

Шаг 2.3. Согласуйте описание проекта с заказчиком

Если вы работаете на себя, то подготовка описания проекта не создаст вам особых сложностей. Конечно, потребуется какое-то время на обдумывание своих действий, и спешить тут не стоит. Описание должно быть тщательно продумано. Если какие-то детали не ясны, стоит продумать их еще раз. Если вы начнете проект, не доведя описание «до ума», есть риск совершить ошибку в ходе работы. Это все равно, что приступать к строительству дома без детального чертежа здания. При отсутствии четкого описания проекта небольшие ошибки вначале могут превратиться в серьезные промахи к моменту окончания работ. Так что беритесь за дело как следует!

Ключевые факторы успеха

Взгляните на проект глазами заказчика

Как менеджер проекта, вы работаете на заказчика. Ваша задача — начать проект и делать то, что вы считаете нужным, чтобы поскорее завершить его. Тем не менее важно все время задаваться вопросом — насколько принимаемые вами решения и ваши действия оптимальны с точки зрения заказчика. Если вы не уверены, спросите его!

Если вы управляете проектом в чьих-то интересах, составить описание проекта сложнее. Зачастую люди высказывают свои пожелания весьма нечетко. Поэтому лучше составить первую версию описания проекта и обсудить ее с заказчиком. Постарайтесь объяснить заказчику последствия каждого решения. В этом вам могут помочь следующие вопросы (в приложении к обсуждаемым проектам):

• Действительно ли вы хотите покрасить гостиную в сиреневый цвет? Уверены ли вы, что это поможет вам подороже продать дом?

• Вы уверены, что хотите продавать продукт только в Лондоне — разве это не скажется отрицательно на общем объеме продаж?

• Вы хотите, чтобы я снял офис, исходя из существующей численности персонала, но в будущем не станет ли он для вас маловат. Может быть, стоит учесть рост фирмы при аренде офиса?

Впрочем, не забывайте, что ваша работа — выполнение проекта. Если заказчик знает, чего хочет, и у него было достаточно времени оценить последствия своих решений, не стоит его переубеждать.

К сожалению, заказчики часто меняют свои решения и пожелания уже в ходе проекта (подробнее об этом речь пойдет в четвертой главе в разделе об управлении изменениями). Более того, они могут посчитать, что вы не выполнили требования, поставленные изначально. Застраховаться от этого можно, заранее согласовав с заказчиком описание проекта. Кстати, подпись под описанием заставит его более серьезно относиться к своим решениям. Опыт подсказывает, что люди ответственнее и внимательнее относятся к тому, что они подписали.

Если у вас несколько заказчиков, согласование описания может стать непростой задачей. По мнению маркетолога, например, новый продукт «должен быть высшего качества, чтобы соответствовать нашему бренду». Менеджер по продажам считает, что «для выхода на нужные нам объемы продаж требуется что-то дешевое и нетривиальное». Разница в подходах к проекту, как видите, принципиальная. Вы думали, что просто выполните проект, а вам, оказывается, уготована роль третейского судьи! Менеджерам проектов нередко приходится принимать участие в выработке соглашений. Лучший способ добиться согласия — устроить встречу с участием всех заказчиков. Постарайтесь рассмотреть все пункты этого документа, обсудите их, добейтесь согласия всех сторон — и попросите всех подписать проект. Возможно, процедура согласования потребует много времени, но, поверьте, оно будет потрачено не зря.

Главное, что нужно запомнить

• Правильная последовательность действий такова: сначала разберитесь, зачем вы что-то делаете, затем определите, что именно вы делаете.

• Хороший проект начинается с определения его результата.

• Недостаточно продумать все нюансы проекта, нужно записать все это на бумаге. Так вы сделаете ваш проект более ясным.

• Для успешной разработки описания проекта информация должна быть точной, определенной, полной, краткой и не допускающей различных толкований.

• Выясните, за что вы несете ответственность: только за результаты проекта или за достижение его целей. Чаще всего менеджер проекта отвечает только за выполнение объема работ. Это более простая задача.

• Если у вашего проекта есть заказчик, удостоверьтесь, что он правильно понимает, какую задачу поставил и все последствия своих решений. Описание проекта должно быть им подписано.

ЛИТЕРАТУРА

Копия формы описания проекта (табл. 2.1) доступна на сайте: .
Если вы хотите получить более подробную информацию, рекомендую вам ознакомиться со второй главой моей книги The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall, 2005).

ЧТО ДЕЛАТЬ СЕЙЧАС

Лучше всего учиться на практике, так что распечатайте копию формы описания проекта (табл. 2.1) и начните заполнять ее.
При этом продумайте:

Насколько подробно следует описывать проект?
С кем вы намерены сотрудничать при разработке описания проекта?
Как обеспечить согласие всех сторон, а также соблюдение договоренностей?

Итогом вашей работы должен стать документ, разъясняющий содержание проекта и убеждающий заказчика в том, что вы понимаете его потребности.

Если у вас возникают сложности с составлением описания, попрактикуйтесь, обдумывая какую-нибудь задачу, не имеющую отношения к вашей работе. Возможно, вы планируете сделать ремонт, отметить свой юбилей или открыть собственное дело. Попробуйте для начала составить описание своего проекта.

Глава 3 Разработайте план проекта

ТЕМА ГЛАВЫ

Составление плана проекта, который покажет, как вы будете выполнять проект, и позволит оценить его продолжительность и стоимость.
Оценка осуществимости (можете ли вы его выполнить) и результатов (стоит ли выполнять его).

Как составить план проекта, я объясню на конкретных примерах в разделе «Шаг за шагом». Предлагаемый подход подходит для проектов любой степени сложности. Примеры в этой главе будут несколько сложнее, чем были в предыдущих главах: ведь вам надо быть готовыми к реальным ситуациям, возникающим при разработке плана. Пожалуй, это наиболее сложная часть книги. Однако, изучив ее, вы поймете, что на самом деле все очень просто.

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ

Управление проектами — искусство достигать поставленных целей в срок, не выходя за рамки бюджета. Для этого необходимо четко понимать, как именно вы будете выполнять проект. Понимание приходит по мере составления плана проекта.

Предварительные замечания

Представьте, что вы собираетесь подписать контракт с подрядчиком, который должен выполнить для вашей компании крупный заказ: например, разработать новую компьютерную систему для офиса или переоборудовать сеть магазинов. Или вы договариваетесь с мастером о ремонте дома. И в том и в другом случае речь идет о проекте. Предположим, вы уже определили объем работ, использовав подход, описанный в предыдущей главе, и уверены, что получите то, что вам нужно. Что еще вам надо узнать у подрядчика, до того как вы подпишите контракт? Конечно, сроки и стоимость выполнения работ.

Теперь представьте, что именно вы должны выполнять проект. Заказчик хочет знать сроки и стоимость работ, т.е. вам нужно представить ему сведения о том, как будет выполняться проект и во сколько он ему обойдется. Вот тут-то вам и поможет план проекта.

Планирование не всегда дает обнадеживающие результаты. Скажем, вы хотите завершить проект к концу мая, а из плана следует, что работы закончатся только к концу июля. Или вы готовы истратить максимум 10 тыс. ф. ст., а по плану выходит, что нужно 25 тыс. ф. ст. Иными словами, план показывает, насколько реально выполнить проект и следует ли вообще его выполнять.

План — один из важнейших элементов управления проектами. Он позволяет менеджеру гарантировать достижение результатов проекта в рамках бюджета и с соблюдением сроков. Пока вы не составили план, вы не знаете, сколько времени и средств вам понадобится, а эти данные необходимы при выполнении проекта любой сложности. Более того, без плана совершенно непонятно, сумеете ли вы достичь исходных целей проекта («зачем» и «что»): без него вы лишены ориентиров.

Введение в планирование и бюджетирование

В этой главе я расскажу о планировании и бюджетировании. Затем на конкретном примере рассмотрю все этапы его разработки.

Порядок выполнения проекта определяется в документе, именуемом планом проекта. В каком-то смысле это список задач, которые необходимо решить для завершения проекта. По сути, план оговаривает последовательность этих задач, время, которое потребуется для решения каждой из них, а также определяет ответственных за исполнение. Составление плана позволяет:

• оценить сроки и стоимость выполнения проекта;

• разъяснить детали проекта клиенту;

• распределять функции между участниками проекта (это важно, поскольку план служит не только для определения сроков, но и для управления персоналом), а также служит основой эффективного управления проектом и помогает успешно его завершить (о том, как завершить проект, вы узнаете в следующей главе).

Профессиональные менеджеры проектов при разработке плана используют широкий арсенал средств, в том числе и свой опыт. Впрочем, особые навыки и квалификация нужны только при ведении крупных программ, а в остальных случаях достаточно знать основы планирования. А они весьма просты. Планирование основано на принципе деления крупных задач на более мелкие. Этот процесс называется декомпозицией.

Прежде чем рассматривать конкретный пример, мне хотелось бы остановиться на том, что вам необходимо сделать при составлении плана проекта:

1. Разделите проект на несколько крупных задач. Затем эти задачи разбейте на более мелкие. Продолжайте декомпозицию, пока не получите полный список дел, которые следует выполнить для успешного завершения проекта.

2. Оцените сроки, в которые может быть решена каждая из задач.

3. Определите последовательность задач.

4. Определите, какие ресурсы (персонал, время, финансы и т.д.) вам понадобятся для выполнения плана. Рассчитайте издержки.

5. Проверьте, какими ресурсами вы реально располагаете, и скорректируйте план с учетом этих данных. На этом этапе вы получаете готовый план.

6. Теперь оцените, насколько этот план отвечает вашим потребностям. Осуществим ли ваш проект и нужно ли вообще его выполнять?

Шесть описанных мной действий — это простая логическая последовательность. На практике, чтобы получить хороший план, каждый шаг придется повторять по нескольку раз. И прежде чем вы начнете работать над планом, я хочу сказать об этом несколько слов.

Задачи и этапы плана

Нам все время приходится разбивать крупные задачи на более мелкие. Мы делаем это и при решении самых простых задач (например, собираясь в Лондон, мы продумываем три действия: как доехать до станции, сесть на поезд до Паддингтона, а затем доехать до места на метро), и при ведении сложных проектов, предполагающих решение сотен задач. Декомпозиция проектов сложнее, чем решение обыденных ситуаций, и может потребовать от вас определенных усилий. Впрочем, здесь вы, помимо собственного опыта, можете опираться на опыт тех, кто уже решал сходные задачи.

Неискушенному человеку обычно сложно определить, насколько мелко следует дробить каждую крупную задачу. Здесь нет никаких жестких правил. Однако помните о назначении плана: вы готовите не детальную пошаговую инструкцию по выполнению каждой из задач, а лишь структурируете проект, чтобы определить его сроки и стоимость, распределить работу между исполнителями и контролировать выполнение. После того как декомпозиция произведена, задайте себе следующие вопросы:

• достаточно ли вам этого плана, чтобы справиться с работой;

• достаточно ли такого плана для бюджетирования и составления графика работ.

Сопоставьте три списка задач, которые я составил для проекта по ремонту гостиной (табл. 3.1).

Если ваш проект рассчитан на срок больше месяца, а у вас мало опыта, стоит определить контрольные точки, которые будут свидетельствовать о завершении части проекта. Управляя проектом, вы поймете, что какие-то задачи в плане могут смещаться, но с контрольными точками этого происходить не должно. Они помогают отслеживать ход выполнения проекта, в том числе и тем, кто в нем не участвует. Иными словами, они позволяют понять, чего вы достигли, не вникая в детали. Контрольные точки не являются действиями в прямом смысле слова; они лишь показывают, что серия операций завершена и получен некий промежуточный результат. Обычно предусматривают по одной контрольной точке в месяц. Примеры таких контрольных точек приведены в табл. 3.2.

Оценка сроков

Самая сложная и неприятная часть планирования — оценка сроков выполнения проекта. Дать точную оценку сложно, и большинство из нас справляются с этой задачей плохо. В данном случае необходимо осознать, что, как бы ни были хороши точные оценки, все же не стоит стремиться к совершенству. Неточности неизбежны, поскольку речь идет о прогнозе на будущее. Стремясь к совершенству, вы потратите на оценку больше времени, чем на все остальные задачи вашего проекта. Оценка — не только наука, но и искусство, которое приходит с опытом. Если у вас уже есть опыт ведения проектов, вам будет проще оценить сроки.

Теперь необходимо уточнить, что, собственно, вы рассматриваете. Вам надо оценить трудоемкость решения задачи, а не срок, в который вы рассчитываете ее завершить. Небольшое, но важное различие. В первом случае речь идет о времени, которое уйдет на выполнение задачи, во втором — о времени, за которое можно ее выполнить. Скажем, чтение отчета может занять час, но если вы начнете читать, затем отложите работу и в течение 4–5 часов станете заниматься чем-то другим, а потом вернетесь к чтению, то общее время, которое уйдет у вас на эту работу, составит пять или шесть часов. Но при планировании важно знать только то время, которое уйдет на чтение, — это один час. Удобство планирования в том, что продолжительность проекта становится ясна, как только вы рассмотрите последовательность действий, которые необходимо выполнить.

Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т.е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.

В чем будут выражаться ваши оценки, зависит от масштаба проекта. Речь может идти о часах, днях, неделях, месяцах или годах. Единицами измерения могут выступать также человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, человеко-месяцы и т.д., где человеко-час — это объем работ, который может выполнить за час один человек, а человеко-неделя — соответственно объем работ, выполняемый за неделю, и т.д. На самом деле для проектов любого масштаба обычно достаточно оценки в человеко-днях. Оценка в человеко-часах, как правило, лишь создает видимость точности, а реально означает, что вы, скорее всего, злоупотребляете деталями при декомпозиции задач. Даже при крупных проектах речь может идти только о человеко-неделях или о человеко-месяцах. Однако человеко-годы, как правило, свидетельствуют о недостаточном планировании!

Что делать, если вы не знаете, сколько времени нужно на решение той или иной задачи? Существует много способов это выяснить, но, по сути, все они сводятся к пяти вариантам:

1. Узнайте у того, кто знает. Это — оптимальный вариант. Опыт, как известно, самая лучшая основа для оценки.

2. Сделайте приблизительные расчеты. Например, если на установку компьютера на рабочем столе уходит в среднем 1 час 15 минут, один работник, по-видимому, сможет установить за день 6 машин. Тогда установка 100 компьютеров займет у него примерно 17 рабочих дней.

3. Выполните расчеты по аналогии. Если вы не знаете никого, кто делал такие расчеты, подумайте, не приходилось ли вам самому выполнять нечто похожее? Сколько времени это заняло?

4. Разбейте задачу на более мелкие, срок выполнения которых вы сможете оценить. Такой подход уместен, если более подробная разбивка помогает внести ясность. Однако если по завершении декомпозиции у вас получается серия мелких задач, выполняемых за час-два, то вы явно переусердствовали. Конечно, дробя задачу на более мелкие, вы, как правило, упрощаете оценку. Тем не менее оценка десяти мелких задач по определению не может быть точнее оценки одной большой!

5. Прикиньте, сколько времени вам может понадобиться. На данном этапе вы просто предполагаете, сколько времени вам понадобится на решение конкретной задачи. Если ничего другого не остается, придется воспользоваться этим вариантом.

Расписав все свои действия и оценив сроки, вы получаете черновой вариант плана. Но что делать, если вы опасаетесь, что ошиблись в подсчетах, и считаете, что в действительности все пойдет совершенно иначе? В таких случаях оставляют некий резерв средств и времени, на которые можно рассчитывать в самом крайнем случае. Величина резерва зависит от уровня риска вашего проекта и опыта решения подобных задач. Для проектов с низким уровнем риска обычно достаточно 10%-ного резерва времени и средств. Для проектов с большим уровнем риска желательно заложить 20–25%-ный резерв, а для очень рискованных проектов, требующих выполнения совершенно не известных вам задач, — резерв может даже превышать 50%. Замечу, что подобную предусмотрительность не следует считать признаком некачественного планирования. Скорее, это характеризует вас с лучшей стороны. Хороший менеджер проектов знает, что не может абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.

Потребность в резервировании зависит и от характера проекта. Конечно, в том проекте, где можно не придерживаться жестких сроков или несколько выйти за рамки бюджета, можно обойтись без резерва. Но если проект очень важен и от него зависят дальнейшие действия компании, необходимо, чтобы срок выполнения был реальным. Для этого и нужен резерв, наличие которого свидетельствует не об излишней осторожности, а о разумном управлении.

Определение последовательности задач

Если в вашем проекте 100 задач, теоретически можно выполнять их все одновременно, тогда срок исполнения проекта будет равен времени, отведенному на решение самой сложной задачи. Но здесь возникают следующие проблемы:

• некоторые задачи могут зависеть друг от друга;

• исполнители не могут делать все одновременно, и выполнение проекта будет зависеть от наличия «свободных рук».

Зависимость — это связь между операциями, означающая, что их можно выполнять лишь в определенной последовательности. Например, прежде чем куда-то ехать на автомобиле, его сначала нужно заправить, т.е. поездка зависит от наличия бензина. Из всего многообразия зависимостей для вас на самом деле важна лишь зависимость от предшествующей задачи. Чтобы выявить эту зависимость, определите, что нужно выполнить (или начать выполнять) прежде, чем можно будет браться за задачу Х. Все эти действия следует отразить в вашем плане как задачи, предшествующие задаче Х.

Среди них есть задачи особого типа, которые называют внешними: это задачи, которые не входят в ваш проект либо их решение не зависит от вас, но влияют на его выполнение. Представьте, например, что вы занимаетесь проектированием и строительством новых домов, но в вашу задачу не входит приобретение земельных участков под застройку и получение разрешения на строительство. Все задачи, связанные с выбором и приобретением участков, подачей заявки и получением разрешения на строительство, выходят за рамки вашего проекта и не будут отражены в его плане. Но тем не менее ваша работа зависит от их решения — вы не можете приступить к строительству без отвода земли и не получив разрешения, — поэтому, планируя выполнение задач, входящих в проект, учитывайте эти моменты. (Наличие таких зависимостей должно быть отражено в описании вашего проекта.)

При анализе плана может выясниться, что некоторые задачи нельзя выполнить полностью, поскольку довести работу до конца можно после выполнения другой задачи, которая практически не зависит от вас. Такие задачи лучше разбить на две. Например, вам надо сменить мониторы в офисе, но установить новые можно только после того, как вам их привезут. Значит, вы зависите от поставки. Но прежде чем устанавливать новые мониторы, необходимо снять старые, и в этом вопросе вы ни от кого не зависите. Разбейте задачу на две: первую ее часть (снятие старых мониторов) можно выполнить немедленно, а вторая (установка новых) потребует завершения предшествующей (поставка новых мониторов).

При определении последовательности действий нужно различать задачи, зависящие от предшествующих событий, и задачи, зависящие от наличия нужного персонала. Во втором случае выполнение проекта можно ускорить путем привлечения дополнительных кадров, а в первом — нет.

Однако привлечение дополнительных рабочих рук не всегда позволит быстрее завершить проект. Не все задачи можно делить на более мелкие, которые могут выполнить разные исполнители. Напомню популярный афоризм: «Чтобы родить ребенка, женщине нужно 9 месяцев, но девять женщин не смогут родить ребенка за месяц». Не важно, сколько ресурсов вы выделите на рождение ребенка, быстрее, чем за 9 месяцев, ребенок на свет не явится. И еще не забудьте: чем больше людей участвует в проекте, тем сложнее логистика и больше сил и времени требуется на управление ими.

Команда проекта

После того как вы составите перечень задач, наступает очередь подбора исполнителей. В реальности вы, скорее всего, и до планирования представляли, кто будет работать над проектом. И все же подобрать хорошую команду крайне важно. Без нее даже самый лучший план не поможет вам выполнить работу. Отбирая исполнителей, учитывайте следующее:

1. Какие навыки нужны и какие есть у ваших кандидатов? Второе должно соответствовать первому.

2. Сколько людей, обладающих определенными навыками, вам нужно?

3. Кто обладает этими навыками?

4. Свободны ли эти сотрудники? Нет смысла планировать проект, если нужные люди задействованы в других проектах.

5. Можете ли вы привлечь их? Люди обычно не работают бесплатно, и у каждого из них есть свои требования. Если оплата услуг исполнителей включена в бюджет проекта, можете ли вы позволить себе нанять тех, кого выбрали?

6. Как исполнители относятся к делу? Важна не только квалификация исполнителей и возможность оплатить их услуги, но и то, насколько ответственно они будут относиться к проекту. Человек, который работает с энтузиазмом и воодушевлением, скорее всего, сделает больше, чем тот, чья квалификация выше, но мотивация недостаточна.

Как менеджер проекта, вы тоже являетесь членом команды. Не стоит недооценивать работу по управлению проектом. Если вы ведете небольшой проект, у вас, вероятно, будет оставаться время на решение еще каких-то задач в рамках проекта, но в крупном проекте необходимо полностью сосредоточиться на управлении.

Учет издержек

Расходы по проекту бывают двух видов:

• расходы на выполнение работ. Обычно к этой категории относят время, затраченное на проект каждым исполнителем, а также стоимость приобретения или аренды всего необходимого для проекта. Например, аренда на пару месяцев помещения для работы или приобретение компьютерной программы по управлению проектами;

• расходы на приобретение всего необходимого. Скажем, если проект предполагает строительство домов, в эту категорию попадут затраты на цемент и кирпичи; если же речь идет о создании новой компьютерной службы, то следует учитывать расходы на покупку компьютеров и программного обеспечения.

Я не буду касаться бухгалтерского оформления этих расходов: это не относится к сфере управления проектами. Тем не менее стоит выделять переменные расходы, которые зависят от объемов приобретенных материалов, и постоянные расходы, которые не зависят от того, сколько материалов вы используете. Для расчета издержек определите все переменные и постоянные затраты.

Бюджет проекта складывается из стоимости всех этих элементов. Не все организации включают в бюджет проекта стоимость рабочего времени персонала. В примере, приведенном ниже, я оцениваю это время. Желательно проводить такие подсчеты: это заставит вас контролировать соблюдение сроков, поставленных исполнителям. Если вы включаете стоимость рабочего времени в стоимость проекта, не забудьте включить в бюджет и оплату вашего времени как менеджера проекта.

Как правило, всегда есть издержки, о которых известно заранее либо их легко определить (например, стоимость компьютера). В других случаях требуется провести оценку затрат. Лучше всего в таких случаях обратиться за консультацией к специалисту. Если это невозможно, предположите, какими могут быть ваши издержки, и постарайтесь оценить их. Но помните: чем больше вы делаете предположений, тем выше риск, что бюджет будет рассчитан неправильно, и тем большим должен быть размер резерва.

Можете ли вы выполнить проект и есть ли смысл его выполнять?

Итак, вы составили план проекта и оценили сроки и стоимость выполнения работ. Пора приступать к делу. Но сначала ответьте на следующие вопросы:

1. Действительно ли вы сможете выполнить проект? Возможно ли это? Если план предусматривает 50 исполнителей, а у вас всего 10, или стоимость равна 1 млн ф. ст., а у вас всего 10 тыс., то проект явно неосуществим, по крайней мере в предлагаемом виде.

2. Имеет ли смысл выполнять этот проект? Действительно ли принятое вами решение правильно и экономически оправданно? Выполняются ли поставленные условия, т.е. ограничения по срокам и стоимости (если они есть)? Позволит ли реализация проекта достичь поставленной цели? Если цель проекта — снижение издержек на 400 тыс. ф. ст., а затраты на него достигают 2 млн ф. ст., скорее всего, такой проект осуществлять не следует: ведь экономия (400 тыс. ф. ст.) значительно меньше расходов (2 млн ф. ст.).

Увы, случается и так, что план показывает невозможность выполнения ваших желаний. Не отчаивайтесь! Подумайте, нельзя ли его изменить, чтобы соблюсти поставленные условия. Если, скажем, вы не укладываетесь в сроки, то нельзя ли ускорить дело, увеличив бюджет проекта? Если вам не хватает средств, то можно снизить расходы за счет уменьшения объема работ, снижения качества либо повышения риска.

Хотя управление проектами помогает решать сложные задачи, оно не делает невозможное возможным. Лучше знать правду, чем напрасно потратить на проект время и средства. Даже если проект осуществим и рентабелен, проанализируйте план еще раз и проверьте, насколько хорош ваш путь к цели. Первый вариант плана не всегда самый лучший.

Разработка плана проекта на практике

В следующем разделе я расскажу о конкретных шагах по разработке плана проекта. При составлении плана, особенно когда это делается впервые, всегда возникают сомнения в правильности своих решений. Сколько времени и усилий тратить на разработку плана — вопрос субъективный и зависит от сложности проекта. Одни справляются с этим довольно быстро, другие тратят на составление и уточнение плана до 30% времени, отведенного на проект. Постарайтесь найти золотую середину: ни бесконечные поиски лучшего решения, ни чрезмерная спешка не приводят к хорошим результатам. Планирование — дело важное: чем лучше план, тем проще и надежнее будет выполнение проекта. Однако не забывайте, что план — это инструмент, а не самоцель.

Существуют программные продукты, предназначенные для ускорения планирования. Если у вас таких программ нет, постарайтесь использовать самые простые средства. И даже если подобное программное обеспечение у вас есть, все равно имеет смысл воспользоваться моими рецептами, так как они помогут вам глубже понять процесс планирования. При всем удобстве и надежности программы не гарантируют разработку хорошего плана, в этом вам больше поможет логика и ясность мышления.

Дальше: Шаг за шагом ШАГ 3: Разработайте план проекта