Глава 3 : Экстравагантная идея № 1: нанимайте «трудновоспитуемых»

 

Чарльз Дарвин терпеть не мог школу, а в университете учился посредственно; при этом он был убежденным поборником самообразования посредством чтения, научного изучения сельской глубинки Англии и бесед с состоявшимися учеными мужами47.

Дин Кейт Симонтон, исследователь креативности

Лучшие инженеры порой заключены в тела, которые лишены дара речи.

Нолан Бушнелл, основатель компании Atari

Я вовсе не призываю вас брать на работу тупиц. Если уж и брать, то тупиц особого рода, или, если угодно, людей «неподатливых», трудно адаптирующихся. Если хотите, чтобы в вашей компании наличествовало разнообразие точек зрения, идей и талантов, вам следует брать на работу «бестолочей» и неслухов — словом, людей «трудновоспитуемых», которые неохотно усваивают корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс — это «знания и верования»48компании, ее история, воспоминания, прецеденты, а также вся сумма принимаемых как должное и порою неписаных правил, которые объясняют, почему те или иные вещи надлежит делать так, а не иначе. Ядро корпоративного кодекса составляют коллективные стандарты поведения — «обязательные для всех “можно” и “нельзя”, которые регламентируют любой шаг, подразумевают его дозволенность и со временем превращаются в рефлексы членов организации»49.

Большинство компаний проводят тщательный отбор кандидатов на вакансии, дабы пополнять свои ряды теми, кто «одной крови» с уже имеющимися сотрудниками, кто способен быстро усвоить стандарты «правильного» поведения и кто смотрит на вещи во многом так же, как это принято в компании. Разумеется, такие критерии отбора вполне обоснованны, если компании нужны работники, которые будут мыслить и действовать в духе сложившихся традиций, применяя испытанные временем методы. А вот компании, которые занимаются инновационными разработками, нуждаются в людях совсем иного сорта. Таким компаниям нужны новички, которые принесут с собой свежие идеи и будут смотреть на вещи иначе, чем старожилы, а главное, никакая промывка мозгов не заставит их поступиться своими взглядами. Словом, инновационные компании нуждаются в тех, кто избегает, игнорирует или отвергает «теплый уют стада», как это называет писатель-фантаст Джордж Гилдер50. Это я и имею в виду, когда говорю о трудновоспитуемых, туго усваивающих корпоративный кодекс.

Джеймс Марч изучает «трудновоспитуемых» вот уже более десятилетия51. Он показывает, что компании, где значительный процент сотрудников не следует корпоративному кодексу, чаще ищут новые возможности, чем эксплуатируют наработанные знания. Эти сотрудники в силу того, что не придают большого значения внутреннему кодексу, выполняют рабочие задачи по-своему — мобилизуют собственные знания и опыт или изобретают новые идеи или методы. Оттого, что они работают так, как считают нужным, а не как все остальные, в компании расширяется спектр подходов и процедур. Следовательно, мудро поступает тот, кто нанимает трудновоспитуемых, кто терпим к личностям аномальным, инакомыслящим, эксцентричным, пускай даже они фонтанируют идеями извращенными или заведомо провальными. Все эти личности стоят того, чтобы держать их в штате, поскольку они создадут вам резервуар идей куда более обширный, нежели тот, что вы получите, нанимая и пестуя «способных учеников», на лету схватывающих корпоративные правила.

Марч приводит умные формулы и впечатляющие графики в подкрепление своего тезиса. Вместе с тем, Марч дает ряд подсказок в плане того, личности какого типа более склонны вести себя как «неслухи», с трудом адаптирующиеся на новом месте. Исследования в области психологии личности позволяют утверждать, что наибольший интерес представляют личности трех типов: с низким самоконтролем, некоммуникабельные (избегающие контактов с сослуживцами) и с явно завышенной самооценкой.

Во-первых, многие трудновоспитуемые — это, если воспользоваться термином психолога Марка Снайдера, личности «с низким коммуникативным контролем», т.е. не склонные считаться в своем поведении с окружающими: они мало чувствительны к завуалированным и даже явным намекам окружающих. Исследования Снайдера выявили стойкие различия между личностями с высоким и с низким коммуникативным контролем52. Первые умеют наблюдать, чутко улавливают все нюансы в поведении окружающих и истолковывают их как ориентиры для собственного поведения, что позволяет им успешно подстраиваться к порядкам, принятым в организации. Такие люди часто встречаются в профессиях (таких как торговля, актерское ремесло, политика), где требуется контролировать собственное поведение и проявления чувств, улавливать реакцию на свои действия и мгновенно перестраиваться.

Совсем другое дело личности с низким коммуникативным контролем. Их чувства и поступки «подчиняются лишь их собственным внутренним убеждениям и ценностям, вместо того чтобы трансформироваться и подстраиваться под ситуацию»53. Даже после выволочки от начальства им невероятно трудно поступить «правильно», чтобы это выглядело искренне и убедительно. Хорошо это или плохо, а личности с низким коммуникативным контролем сравнительно меньше, чем другие, обременяют себя соблюдением общественных норм. Они способны свести с ума начальников и сослуживцев, и все же полезны, ибо расширяют горизонты компании. Личностям с высоким коммуникативным контролем нередко свойственно соглашательское поведение по принципу «чего изволите»; раз ступив на этот путь, они уже не способны сойти с него. И наоборот, личности с низким коммуникативным контролем упорно, вопреки всему, высказывают и делают лишь то, что сами считают правильным, потому что не придают значения нажиму окружающих.

Нобелевский лауреат по физике Ричард Фейнман был личностью в высшей мере творческой и мало интересовался тем, что делают другие54. Он отвергал чуть ли не все почетные ученые звания, которые ему присуждали, годами добивался отставки с поста в таком престижном учреждении, как Национальная академии наук США, и упорно отлынивал от участия в работе кафедры, в штате которой состоял, в том числе от принятия решений о приеме новых сотрудников и карьерных продвижениях, а также от подготовки заявок на гранты. Фейнман был погружен в себя, для него имели значение лишь его собственные соображения и потребности. Кое-кто из коллег находил его эгоистом, а сам Фейнман был очень горд собственным безразличием и даже назвал сборник автобиографических очерков «Какое тебе дело, что думают другие?» (What Do You Care What Other People Think?)55.

Фейнмана так мало занимало окружающее, что он систематически нарушал самую непреложную заповедь академического сообщества: если нашел стоящую идею, изволь опубликовать ее в академическом журнале, чтобы другие ученые узнали о ней и использовали ее в своих исследованиях, а тебе самому это поможет укрепить репутацию. Фейнман опубликовал достаточно научных трудов, чтобы удостоиться Нобелевской премии по физике. Но как утверждали многие его коллеги, он мог бы внести в физику еще более солидный вклад, озаботься он публикацией нескольких сотен других своих оригинальных идей. Был случай, когда Фейнман написал труд страниц на сто или даже более, где высказал предположение, что у сверхмассивных звезд с ярким излучением гравитационное поле нестабильно. Прошло 20 лет, Нобелевский комитет присудил премию астрофизику, который независимо от Фейнмана пришел к такому же выводу — не в последнюю очередь благодаря тому факту, что Фейнман в свое время не стал публиковать свою работу56.

Когда Фейнмана пригласили принять участие в работе Комиссии Роджерса, куда были привлечены самые блестящие ученые для расследования причин катастрофы космического челнока «Челленджер» [28 января 1986 г.], его жена Гвинет настояла, чтобы он дал согласие — именно потому, что (как личность с низким коммуникативным контролем!) он обладает независимым умом. Вот что она сказала мужу:

Если ты откажешься, в комиссии будет 12 человек, и скопом они будут бродить с одного места на другое. Если ты войдешь в комиссию, в ней будет 11 человек, которые будут скопом бродить с места на место, тогда как двенадцатый в одиночку обследует все прочие места в поисках чего-нибудь необычного. Может, ничего необычного и в помине нет, но если оно есть, от тебя-то это уж точно не укроется57.

Как и предсказывала Гвинет, Фейнман собрал огромное количество «своей собственной» информации, причем многое он выяснил в ходе личных бесед со специалистами Лаборатории реактивных двигателей Калтеха и посещений места катастрофы. Он игнорировал все требования со стороны руководства комиссии. На одном из заседаний Фейнман позволил себе нарушить работу комиссии (как ни пытались администраторы осадить его), желая продемонстрировать присутствовавшим, что резиновые кольца для уплотнения оболочек цилиндрических секций, из которых состоял ракетный ускоритель первой ступени, теряют эластичность при температурах, близких к нулю — для опыта Фейнман использовал лабораторный стакан с водой, охлажденной до 32 °F, т.е. примерно такой же температуры, какая отмечалась в день трагического старта. Это стало решающим доказательством, поскольку резиновые кольца играли важную роль в системе теплоизоляции, защищавшей корпус от воздействия раскаленных газов из твердотопливных ракетных ускорителей. Если кольца теряли эластичность, теплоизоляция могла нарушиться. В итоге Комиссия пришла к выводу, что Фейнман прав — это подтвердилось в ходе серии экспериментов, во многом повторявших опыт Фейнмана, только в более строгих условиях. Главной технической причиной взрыва «Челленджера» была названа потеря упругости резиновых колец под воздействием низкой температуры.

Астронавт Нил Армстронг, первым из землян ступивший на поверхность Луны, нечаянно подслушал, как председатель комиссии Уильям Роджерс жалуется, что «этот Фейнман донимает как заноза в заднице»58. А Фейнман, как и всякий человек с низкой самоадаптацией, ничего не мог с собой поделать — его собственный внутренний голос значил для него много больше, чем любые слова его коллег или чиновников. Зато польза налицо.

Трудновоспитуемые грешат не только низким коммуникативным контролем; многие их них избегают социального взаимодействия. Возможно, общение пугает их, и вслед за героем пьесы «За закрытыми дверями» Жан-Поля Сартра они готовы воскликнуть «Ад — это другие». Они не из тех, кто проводит много времени в разговорах с сослуживцами и начальниками. В рамках исследования, инициированного Калифорнийским университетом в Беркли, Дженнифер Чатмен в течение года наблюдала за группой из 171 аудитора, которые незадолго до того поступили на работу в восемь крупнейших в США аудиторских фирм. Она изучала факторы, которые влияли на формирование у новичков системы убеждений, аналогичной той, что исповедовали ветераны этих фирм. Среди главных «ценностей» этой системы были такие, как уважение к людям, гибкость, новаторство, командная работа, готовность брать на себя риск, инициативность и внимание к деталям. Спустя год было установлено, что те аудиторы-новички, кто меньше других взаимодействовал с сослуживцами (реже участвовал в коллективных мероприятиях и общался со своими наставниками), хуже усвоили господствующие в их фирме ценности и проявляли меньше склонности руководствоваться ими в своем поведении, чем остальные наблюдаемые59.

Как подсказывает мой опыт (подозреваю, что и ваш тоже), такие люди часто бывают застенчивы. Им не слишком уютно среди людей, они куда счастливее, когда предоставлены самим себе, они полностью отдаются своим размышлениям. Именно таких добровольных затворников имел в виду учредитель и бывший глава компании Atari Corporation Нолан Бушнелл, когда произносил свою крылатую фразу, что «лучшие инженеры порой заключены в тела, которые лишены дара речи». Возможно, им не хватает социальных навыков. Но даже когда такие навыки есть, некоторые выдающиеся личности предпочитают держаться в отдалении от окружающих, наедине со своими мыслями. Общаться с такими людьми нелегко, а они, в свою очередь, едва ли пожелают трудиться в команде. Тем не менее их ценят в любой инновационной организации.

Есть такие инновационные виды деятельности — например, импровизационный театр, — где необходимо постоянное тесное общение. Творческие личности, которые избегают общения, едва ли годятся для такой работы. И все же многие инновационные проекты можно разделить на отдельные задачи, чтобы свести к минимуму контакты сотрудников, а необходимую координацию действий может осуществлять кто-то из руководителей. Примерно так поставлена разработка аппаратных средств и программного обеспечения во многих компаниях, в том числе в ряде рабочих групп в компаниях Cisco, Intel и Zilog. В таких условиях трудновоспитуемые личности имеют все шансы раскрыться. В прошлом году я вел занятия с группой руководителей, и у нас возникла дискуссия, возможно ли вести совместную творческую работу с людьми, которые лишены социальных навыков и предпочитают работать в одиночку. Один из слушателей, менеджер фирмы по разработке аппаратных средств, на протяжении спора ерзал на своем месте и краснел, словно не решаясь высказаться, но наконец выпалил: «Вот-вот, личностями такого сорта мне как раз и приходится руководить». Вот как он описал их:

Зарылись, понимаешь ли, в своих кабинетах и не высовывают носа. Мы и так уж пошли на то, чтобы выделить каждому из них свой отдельный кабинет. Мы дошли даже до того, что подсовываем им под двери бумажки с заданиями и быстро-быстро сматываемся. Они напрочь игнорируют нас, когда мы говорим, что, мол, хватит ломать мозги, вы и так уже все отлично придумали. Так нет же, они будут тормозить производство, пока не добьются, чтобы дизайн изделия отвечал их, видите ли, представлениям об элегантности — а до нашего мнения им и дела нет.

Наконец, третья черта, зачастую свойственная личностям трудновоспитуемым — это завышенная самооценка. Как свидетельствуют многие исследования, людям с завышенной самооценкой недостает «эластичности» в поведении, что означает «пределы, в которых действия индивида поддаются влиянию внешних и в особенности социальных реплик»60, 61. Такие люди поступают так, как считают правильным, независимо от того, чего ждут от них окружающие. Среди прочего это означает, что люди, не чуждые высокомерия или самонадеянности, ни за что не согласятся с тем, что говорят и делают другие, если считают это неверным, и ничто не сдвинет их с этой позиции. В своей книге «Двойная спираль» Джеймс Уотсон описывает, как они вместе с Френсисом Криком работали над расшифровкой структуры ДНК. Уотсон подчеркивает, что ему и другим сотрудникам лаборатории порой с трудом удавалось сносить высокомерие Крика62. Первая же фраза в книге Уотсона, где он делится воспоминаниями о работе, которая принесла ему Нобелевскую премию, гласит: «Я никогда не видел, чтобы Френсис Крик держался скромно»63. Далее Уотсон рассказывает, что чрезвычайная самоуверенность Крика, равно как и его собственная (а Уотсон и сам далеко не чужд высокомерия) позволяла им отметать всякую критику в свой адрес, что и сыграло решающую роль для успеха их исследований.

Еще более прославился своей «трудновоспитуемостью» во всем, что касалось всяческих правил и норм, Джон Леннон из легендарного квартета The Beatles. Подобно Фейнману, Крику и Уотсону, он никогда не заботился о том, что думают о нем другие, и держался с поразительной самонадеянностью. Так, Леннон обвинял своих преподавателей, а в особенности вырастившую его тетку, что те никогда не признавали за ним талантов: «Ни за что не прощу ей, что когда я был маленьким, она не обращалась со мной как с гением. Почему они не развивали меня? Почему они так упорно добивались, чтобы я оставался таким же безмозглым сорвиголовой, как все они? Я-то был другим, я всегда был не таким, как все». Однажды кто-то из корреспондентов спросил Леннона, не потому ли он не показывается на концертах, что посиживает дома и воспитывает своего сына Шона. Вопрос привел Леннона в бешенство: «Это все равно что спросить Пикассо, когда он в последний раз был в музее. Пикассо не ходил по музеям. Он либо писал картины, либо ел, либо совокуплялся. Пикассо жил там, где жил, и люди сами приходили посмотреть на него. То же самое делал и я. Разве Пикассо таскался по каким-нибудь студиям поглядеть, как кто-то там что-то там рисует? Вот и я не желаю смотреть, как кто-то что-то “рисует”. Мне нет никакого дела, чем занимаются другие»64.

Проблема с наймом такого рода личностей — если оставить в стороне всю ту головную боль, какую они доставляют — в том, что при всей их самоуверенности и настырности нет никакой гарантии, что они сами или вся компания добьются чего-то путного. Напротив, это приводит большинство людей (а то даже и целые компании) к фиаско, поскольку в массе своей новые идеи неверны или во всяком случае сильно проигрывают старым проверенным идеям. В то же время навязчивые фантазии, в которых так упорствуют эти самоуверенные личности, нуждаются в особых тепличных условиях — во всяком случае до тех пор, пока не станет окончательно ясно, является ли этот их откровенный вызов традиционным устоям одной из гениальнейших идей65.

Талантливый инженер из компании Xerox Гэри Старкуэзер, тот самый, что изобрел метод лазерной печати, может послужить выдающимся образчиком самоуверенности, которой хватило на то, чтобы пренебречь корпоративным кодексом. Добиться такого успеха он сумел именно потому, что ему были созданы все условия, чтобы он мог довести свою идею до ума66. В 1968 г. Старкуэзер был принят на работу в ведущую техническую лабораторию Xerox в Вебстере, штат Нью-Йорк. С первых дней он отстаивал свою (в те времена инновационную) идею, что «лазерная технология позволит “рисовать” изображение на ксерографическом барабане с большей скоростью и точностью, чем при помощи обычного луча света»67. Другие специалисты лаборатории в Вебстере отвергали идею Старкуэзера, указывая на ее непрактичность и чрезмерную дороговизну. В ответ на критику Старкуэзер проводил эксперимент за экспериментом, последовательно опровергая каждое возражение. Когда же непосредственный начальник несмотря на успешные эксперименты все же не оставил попыток прикрыть разработки, Старкуэзеру хватило нахальства пожаловаться вышестоящему руководителю. Тогда его перевели в новый (а ныне известный на весь мир) научно-исследовательский центр, открывшийся в Пало-Альто, штат Калифорния, и получивший название Xerox PARC (Palo-Alto Research Center). В 1972 г. стараниями Старкуэзера идея воплотилась в коммерчески успешный продукт.

Коммерциализации лазерных копиров и принтеров как минимум еще трижды пытались помешать руководители Xerox, которые не верили в ценность этих продуктов. Но вопреки их скепсису «лазерное печатающее устройство Старкуэзера в 1977 г. в конце концов вышло на рынок и вполне оправдало надежды своего родителя, зарекомендовав себя как самый продаваемый продукт Xerox всех времен»68. Небывалый успех лазерных копиров и принтеров Xerox превозносят книги и статьи в прессе, а также документальный фильм «Триумф “ботаников”» (Triumph of the Nerds)69, где прозвучало утверждение, что Xerox «профукала будущее», не извлекая выгоды из изобретений PARC. Авторы фильма попали в точку, упрекая Xerox в неумении поставить на коммерческие рельсы десятки изобретений, которые в итоге и подготовили революцию в компьютерной сфере. Но мимо их внимания прошел вклад самого Старкуэзера, а ведь именно он заложил основу для гигантских продаж и прибылей компании Xerox.

Большинство компаний по привычке подыскивают себе в штат быстро обучаемых, коммуникабельных людей с развитыми навыками общения, готовых и способных делать все, что прикажут. Спору нет, обычно операции, производимые компаниями, как раз и требуют таких «способных учеников», которые будут все делать так, как заведено. Это проверенный способ зарабатывать прямо сейчас. Но ваша компания может получить огромную пользу и от «трудновоспитуемых» сотрудников, если вы намерены разведывать новые возможности, отделаться от прошлого и обеспечить себе прибыль не только сегодня, но и на день завтрашний. Даже в тех подразделениях, которые занимаются преимущественно рутинной работой, пополнение хотя бы из нескольких «нерадивых учеников» будет хорошей инвестицией в будущее.

Не исключено, что вам имело бы смысл подыскать смышленых ребят с плохими оценками в аттестате. Недаром исследования феномена гениальности показывают, что многие гении — в том числе, Эдисон и Дарвин — были заядлыми троечниками, а то и вовсе отстающими. Тот же Крейг Вентер на студенческой скамье не хватал звезд с неба, зато его авантюрные исследования в области геномики вывели его исследовательскую группу в разряд самых, пожалуй, важных участников Международного исследовательского проекта «Геном человека». Вентер был «слабым учеником, и пока учился в средней школе штата Калифорния, предпочитал серфинг занятиям»70. Как отмечает исследователь феномена творчества Дин Кейт Симонтон, «чтобы получать в школе высокие оценки, зачастую требуется подчиняться общепринятым взглядам на мир»71. Отличники чаще всего наделены способностью быстро усваивать социальные настроения. В противовес им сообразительные ученики, получающие плохие оценки, прислушиваются к своему внутреннему голосу и делают только то, что им самим представляется интересным и правильным. По наблюдениям Симонтона, «одна из причин, почему таланты обычно не любят школу, в том, что учебный план зачастую препятствует им получать знания, которые их действительно интересуют. Если перед ними встает выбор между чтением интересной книги и подготовкой к экзамену, верх может взять времяпрепровождение хоть и не предусмотренное программой, но не менее полезное»72.

Наконец, последняя, но важная особенность «нерадивых учеников» в том, что они отлично уживаются в симбиозе со «способными учениками». Консультанты по развитию карьеры из Гарвардской школы бизнеса Джеймс Уолдруп и Тимоти Батлер предлагают тренировать тех, кто невосприимчив к мнению окружающих и испытывает трудности с общением, сдерживать свое вызывающее поведение73. С тем, что «трудновоспитуемым» обязательно следует учиться ладить с окружающими, я согласен. В то же время я бы не стал их перевоспитывать, поскольку это не так уж безопасно. Первая опасность в том, что значительное влияние на их поведение в ряде случаев просто невозможно скорректировать. Тот же Альберт Эйнштейн, не чуждый странностей в поведении, вряд ли мог бы выучиться социальным навыкам, которые Уолдруп с Батлером с таким рвением прививают воспитанникам Гарварда, внушая им, что это залог успеха их будущей карьеры. Кое-кто из психологов, а также специалисты в ряде других областей подозревают даже, что у Эйнштейна был синдром Аспергера — состояние, близкое к аутизму74. Второе предостережение против переучивания «трудновоспитуемых» в том, что будь это действительно возможно, все люди поголовно стали бы общительными и предпочитали бы «не высовываться» — каким же скучным стал бы наш мир, как мало в нем осталось бы места творчеству. Возвращаясь к примеру с Альбертом Эйнштейном, замечу, что если бы он в высшей школе не перечил своим научным наставникам, они бы, пожалуй, помогли ему получить должность в университете, но большой вопрос, сумел бы он тогда разработать свою теорию относительности?

Вместо того чтобы переучивать «нерадивых учеников», лучше окружить их «способными учениками» правильного типа. Известно ведь, что большинство идей есть плоды коллективного творчества людей в процессе общения, а не усилий гениев-одиночек. Вспомним Ричарда Фейнмана: хотя он упорно уклонялся от участия в делах кафедры, но факт остается фактом: другие преподаватели и кафедральное начальство обеспечивали его всем необходимым для научных изысканий75. Одаренные неслухи часто добиваются успехов именно в сотрудничестве с одним или несколькими «способными учениками» — теми, кто берет на себя труд опекать их, а кроме того, способен воплотить их блестящие идеи на практике и пробить им дорогу в жизнь. Так, Билл Джой со всеми своими чудачествами и крайне независимым умом разработал идеи, послужившие основой для множества успешных продуктов Sun Microsystems. Окружавшие его «способные ученики», и среди них генеральный директор компании Скотт Макнили, не предпринимали попыток переделать Джоя. Они просто предоставили ему в одиночестве корпеть над своими разработками до тех пор, пока не возникала необходимость перевести его идеи в плоскость реальных продуктов и продать их.

Безудержная бравада и язвительные нападки Джона Леннона приводили в ярость окружавших его «способных учеников», в особенности его товарища по The Beatlеs Пола Маккартни и менеджера группы Брайана Эпштейна76. Леннон имел обыкновение ни с чем «не соглашаться из чистой прихоти и своенравия»77. При этом Леннон понимал, что сам отчаянно нуждается в этих людях, и признавался, что «Полу с Эпштейном действительно приходилось не раз отмазывать меня. Я вовсе не смотрю свысока на Пола и на Брайана. У них прекрасно получалось сдерживать мою натуру, чтобы она не причиняла слишком много неприятностей»78. Уязвленные чувства Пола Маккартни, как и его преклонение перед Ленноном, особенно отчетливо просматриваются в его реакции на гибель Леннона. «Он бывал на редкость груб со мной, но я в тайне восхищался им. Безусловно, мы были друзьями; я и вправду любил этого парня. Пройдут годы, и люди, думается, поймут, что Джон был личностью международного масштаба. Пускай он часто выглядел свихнувшимся и даже нажил нескольких врагов, но он был неподражаем. Его композиция “Дайте миру шанс” помогла остановить войну во Вьетнаме. Голова у него соображала хоть куда»79. Джон Леннон был личностью одаренной, но его талантам не суждено было бы развернуться на полную мощь и прогреметь на весь мир, если бы рядом с ним не было Пола Маккартни с его обаянием и дипломатичностью.

 

 

Глава 4 : Экстравагантная идея № 1½: нанимайте тех, кто вас раздражает

 

Нанимайте людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями.

Питер Скиллман, директор по разработкам Handspring

Есть у меня один малый, работает на меня, так он из левых радикалов. Он мне осточертел. Он твердит мне, что я ошибаюсь. Он компенсирует мои пробелы. Я нуждаюсь в нем отчаянно.

Рэй Мур, старший вице-президент Motorola

Эту идею я назвал 1½, единицей с половинкой, поскольку она есть логическое продолжение Идеи № 1. Брать на работу людей, которые вам не нравятся и даже тех, кто вызывает у вас активное неприятие, — это еще один способ заполучить к себе в штат хотя бы несколько полезных «бестолочей». Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с ее нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, каких у нее и так уже в достатке. Практически во всех трудах по поведенческой психологии проводится мысль, что человек склонен тянуться к обществу тех, кто в чем-то похож на него самого. Многочисленные исследования феномена «взаимного тяготения» подтверждают, что «рыбак рыбака видит издалека», тогда как доказательств «притяжения диаметральных противоположностей» маловато.

Даже когда мы стараемся не поддаться на эту удочку «похожести» или не отдаем себе отчета, что все-таки клюнули на нее, все равно нам внушают более теплые чувства те, кто чем-то напоминает нас внешне, кто поступает, как мы, кто ходил в одну школу с нами и т.д. И наоборот: каким бы уверенным и умным ни был человек, если он в чем-то не такой, как мы, это может спровоцировать негативное отношение к нему, что подвигнет нас выражать свое неприятие либо завуалированно, скажем, уклоняться от общения с этим человеком, либо вполне открыто — отказать ему в работе. Многие люди даже не осознают, насколько сильно эти различия руководят их чувствами и поступками. И даже отдавая себе отчет в своих предубеждениях, они будут с пеной у рта отрицать, что это влияет на их образ действий80.

Этот феномен предпочтения «похожести на себя» откладывает отпечаток на решения в сфере найма и карьерного продвижения, что в результате приводит к процессу, который профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет «гомосоциальным воспроизводством»81. Кантер сосредоточилась на том факте, что руководители в крупных компаниях ориентируются на «внешние проявления, когда определяют, кто “человек нужного склада”… чтобы ревностно оберегать полномочия и привилегии тех, кто вписывается в систему, тех, кого они почитают за “своих”»82. В частности, Кантер обратила внимание на руководителей определенного типа — по преимуществу мужчин, белых, со сходными образованием и квалификацией — которые «воспроизводили себя в своем собственном образе»83. Однако гомосоциальное воспроизводство проявляет себя и тысячами других способов; к этому склонны все люди, а не только мужчины с белым цветом кожи.

Чувства, которые внушает нам претендент на место, служат чем-то вроде магического жезла для отыскания клада. Негативная реакция на человека никак не связана с его способностью или неспособностью исполнять должностные обязанности. Наше неприятие скорее обусловлено тем, что у него иные взгляды на жизнь, чем у нас. Не то чтобы я призывал вас активно подыскивать себе в штат людей хамоватых, дурно воспитанных и некомпетентных. Я просто хочу сказать, что если вы нашли кандидата должной квалификации, но при этом он отличается от ваших сотрудников по своим взглядам, знаниям и навыкам, негативная реакция на его персону или неблагоприятные отзывы о нем должны рассматриваться вами как доводы в его пользу. Такой человек определенно пополнит копилку вашей компании свежими идеями.

Когда я предлагаю эту идею корпоративным руководителям и менеджерам, а я это делал неоднократно, ответная реакция проявляется в трех последовательных стадиях. Сначала невербальное отрицание: они смотрят на меня, словно я спятил. Далее идет вербальное отрицание: они заявляют, что если будут нанимать людей, вызывающих друг у друга антипатию, это подорвет командную работу и в компании установится невыносимая атмосфера. (Типична в этом смысле реплика одного телевизионного начальника: «Профессор Саттон, допустим, идея ваша остроумна, но кое-кто из нас все же хотел бы, чтобы дела худо-бедно, а делались».) Затем наступает третья стадия, и для меня она самая интригующая: когда группа моих слушателей уже готова забраковать эту идею как нечто абсурдное, обязательно кто-то рассказывает, сколько пользы принесли его компании люди, неудобные и даже ненавидимые остальными сотрудниками.

Достоинства этой экстравагантной идеи подтверждаются успехом Will Vinton Studios, студии Уилла Винтона в Портленде, штат Орегон. Эта компания специализируется на производстве «пластилиновых» анимационных фильмов. Студия освоила также технологию Foamation — когда вместо пластилина используется пенорезина. Художники студии удостоились двух наград Академии киноискусства, шести премий «Эмми», а также являются многократными лауреатами ежегодной премии Clio за лучшую работу в области телерекламы. В самой знаменитой серии роликов производства Vinton Studios героями выступают участники вымышленного ансамбля California Raisins — поющие изюминки в виде человечков. Кроме того, Vinton Studios создала телевизионное шоу под названием PJs («Пижама»), где одного из героев озвучил знаменитый Эдди Мерфи. С самого момента основания в 1975 г. студии Винтона всегда удавалось привлекать к сотрудничеству лучших художников мира, награды и премии Vinton Studios тоже получала исправно, но при этом больших заработков не имела. Сам основатель студии Уилл Винтон заметил как-то раз: «Я был художником и нанимал на работу только тех, в ком видел своего собрата художника». Он имел в виду, что «всякий раз, когда мы брались за очередной проект, у нас не получалось толком выяснить, заработаем ли мы на нем достаточно денег, чтобы оснастить студию всем необходимым и в перспективе работать над более масштабными проектами».

В какой-то момент Винтона осенило, что он наводняет компанию себе подобными, т.е. идет по пути гомосоциального воспроизводства, а чтобы зарабатывать настоящие деньги, нужно привлечь в штат людей, профессионально разбирающихся в бизнесе. В 1997 г. Винтон превозмог свое естественное отвращение к бизнесменам и пригласил на работу бывшего сотрудника банка Goldman Sachs Тома Терпина. Деловые навыки Терпина (а особенно умение планировать эффективную расстановку сил по проектам) вкупе с творческими дарованиями аниматоров принесли желанный результат: в период с 1997 по 2000 г. доходы Vinton Studios увеличились на 50%. А главное, к середине 2000-х гг. компания начала получать прибыль, хотя в предшествующие годы еле-еле дотягивала до уровня безубыточности. Вместе с тем, Терпин приложил все силы, чтобы сохранить политику компании, стимулирующую творческое вдохновение, — так, за творческим персоналом сохранилось право брать 13-недельные оплачиваемые отпуска, чтобы вынашивать замыслы, а также право использовать техническую базу компании для реализации собственных творческих проектов84.

Я встречал и других руководителей, старающихся привлекать в штат людей, которые вызывают у них раздражение, ибо их присутствие в компании стимулирует так нужные ей инновации. Питер Скиллман, например, который руководит конструкторско-технологическими разработками в компании Handspring, советует нанимать «людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями». Аналогичной точки зрения придерживается исполнительный вице-президент компании Motorola Рэй Мур. Он специально подбирает людей, портящих ему кровь беспрестанными замечаниями о том, что он не прав. Но чаще бывает так, что «неудобного» новичка группе или организации навязывают вышестоящие инстанции. Лишь от немногих руководителей я слышал, что когда им требуется приток свежих идей, они нанимают людей, которых точно не полюбят в коллективе. А посему данную идею, пожалуй, имело бы смысл несколько расширить: «Нанимайте новичков, которых не полюбит коллектив вашей компании».

Основатель и председатель правления IDEO Дэвид Келли с удовольствием рассказывает мне (и всем другим, в том числе репортерам деловых изданий), что если дизайнеры его фирмы жалуются на нового сотрудника, это верный признак, что IDEO поступила правильно. Вот пример: IDEO по большей части «населена» инженерами, технологами и прочими специалистами-проектировщиками — они разрабатывают великолепные продукты, а вот по части маркетинга не особо сильны. В последние годы IDEO частично компенсировала этот пробел, нанимая специалистов из сферы маркетинга и консалтинга. Пару лет назад я довел до сведения Келли, что инженеры фирмы жалуются на нового сотрудника. Этот тип, утверждали они, чересчур много болтает, задает чересчур много вопросов насчет маркетинговых аспектов дизайна и постоянно лезет ко всем со своими маркетинговыми советами. Сам я, когда описывал Келли сложившуюся ситуацию, как-то не связал ее со своей идеей № 1½. Зато он связал, и поднял меня на смех: «Саттон, так я же сделал ровно то, что ты велел. Я взял на работу этого малого, потому что действует он по-другому, чем остальные. Все, что в нем так бесит наших проектировщиков, и есть то, чего нам так недостает».

Существует и иной аспект, связанный с приходом в компанию людей, вызывающих активное неприятие — так происходит в стартапах, где учредители и сотрудники обычно молоды. Чтобы было проще получить согласие венчурных капиталистов и других инвесторов выделить финансирование, юным учредителям стартапов настоятельно рекомендуют — а то и вынуждают — нанимать на высшие исполнительные должности более зрелых, опытных управленцев, даже если они хуже разбираются в технологиях, чем те, кто будет у них в подчинении. Высокотехнологичные стартапы десятилетиями используют эту практику. В 1976 г. венчурный капиталист Дон Валентайн поставил условие основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку привлечь в штат кого-нибудь компетентного в вопросах маркетинга, чтобы должным образом наладить работу компании85. И вот не без помощи Валентайна Джобс и Возняк, эти неряшливо одетые юнцы с замашками хиппи знакомятся с бывшим директором Intel Майком Марккулу, человеком строгих правил, и убеждают вступить в фирму. Однако с первых же дней у Джобса с Марккулой сложились натянутые отношения; как отмечает один из биографов Джобса, «для Марккулы работать со Стивом было совершенно непереносимо»86. Конфликт между ними еще больше обострился, когда Марккула сделал президентом компании Майка Скотта, тоже немолодого и опытного управленца. Джобс и Скотт с первого взгляда прониклись взаимной неприязнью. Они воевали по любому поводу, начиная от формы логотипа Apple и заканчивая размером премий сотрудникам, в том числе и по такому малосущественному вопросу, как уместно ли завести в офисе бескаркасную мебель — так называемые кресла-груши. В отношениях между Джобсом и двумя управленцами в лучшем случае сквозила явная напряженность, а в худшем — прорывались открытая злоба, презрение и яростные перебранки. Однако без Марккулы и Скотта, без их финансовой осмотрительности, знания маркетинга и опыта оперативного управления технология Apple, наверное, так и осталась бы в истории компьютерной индустрии не более чем сноской, набранной бисерным шрифтом.

Такого же рода напряженные, но одновременно и плодотворные взаимоотношения характерны и для более молодых стартапов, например, Netscape, Yahoo! и Zaplet — инвесторы смешивают «в одном флаконе» юных вундеркиндов-технарей и взрослых управленцев с опытом в бизнесе. Межпоколенческие трения подчас приводят к разрушительным результатам, и даже при самом удачном стечении обстоятельств представителям разных поколений — тех, что принято называть поколением Y (20-летние), поколением X (30-летние) и беби-бумерами (40- и 50-летними) — не слишком комфортно работать в одной упряжке. Тем не менее, как и в случае с Apple, ни те ни другие не могут обойтись друг без друга — их опыт и знания взаимодополняющие компоненты на пути к общей цели.

Мне, правда, еще не приходилось слышать признаний от управленцев в том, что они готовы взять нового сотрудника в штат только потому, что он наверняка не впишется в коллектив (хотя я убежден, что так и следует поступать). Но в силу несовершенств самой процедуры собеседования с претендентами организации, сами того не ведая, нанимают людей, резко диссонирующих с остальными сотрудниками. Иногда место в компании получает человек, который во время собеседования чутко прислушивался к тому, что говорили его интервьюеры и, сообразив, какого сорта кандидат им предпочтителен, постарался создать впечатление, будто он той же «крови», что и его будущие сослуживцы. Мало того, во время собеседования такой человек может говорить то, во что сам не верит — просто чтобы получить место. Бывает, что соискатели пускаются на уловки сродни тем, что практикуют автомобильные дилеры. Роберт Чалдини описывает, как проделываются подобные штуки, в своей книге по психологии убеждения:

Продавцов автомобилей, например, специально обучают примечать детали, указывающие на личные предпочтения покупателя, в процессе осмотра его старого автомобиля, который он желает сменить на новый. Если в багажнике обнаружится какое-нибудь оборудование для кемпинга, автодилер позже может вскользь упомянуть, что использует любую возможность, чтобы вырваться из города и отдохнуть на природе; если там мячи для гольфа, он может как бы невзначай сказать, что хорошо бы после обеда не собрался бы дождик, а то он как раз собирается посетить свой гольф-клуб… Ввиду того, что даже малейшие черты сходства способны вызвать у контрагента позитивный отклик, а саму видимость подобия можно без труда сфабриковать, я хотел бы порекомендовать вам держаться начеку в присутствии людей, которые претендуют на то, что они в чем-то «ну совсем как вы»87.

Чалдини прав, что фокусирует внимание на оборотной стороне этого приема — создавать видимость похожести, когда на самом деле ее нет. И все же соискатели, пытающиеся пустить в ход эту уловку, могут быть не так уж плохи для организации по крайней мере в том, что касается стимулирования инноваций. Пускай он пытается поймать вас на удочку, прикидываясь тем, кем на самом деле не является, но его приход в компанию может увеличить разнообразие идей и мнений.

Топ-менеджер компании по производству детских игрушек говорила мне, что они обычно берут на работу тех, кто во время собеседования всячески демонстрирует, что «он нам единомышленник». Но, едва получив место, такие люди принимаются разругивать продукты компании, из-за чего, по словам моей собеседницы, «мы начинаем их ненавидеть». Она сказала, что уволила дизайнеров, которые критиковали старые продукты и идеи новых, но ни разу не выдвинули идеи получше. Но тут же признала, что те из критиканов, кто постоянно выдвигает классные идеи («чтобы досадить нам», — как невзначай заметила она), во многом и обеспечивают успех компании. Она не стала отрицать, что хотя успеху компании в определенной мере способствуют и те, кто «обманывал нас на собеседованиях», она пока не может заставить себя симпатизировать подобным личностям. Разумеется, следующий шаг, который я порекомендовал ей сделать — специально нанимать людей, которые отвратительны ей и остальным в ее компании!

Даже если я и убедил вас, что брать на работу «бестолочей» и людей, которые всем как кость в горле — идея полезная, вам будет непросто убедить в этом остальных людей в вашей компании. Мои предложения не только не стыкуются с практикой, которую применяют кадровые службы компаний, они еще и идут вразрез со склонностью человека тянуться к себе подобным и избегать тех, кто внушает отрицательные эмоции. Единственный аргумент, которым я могу подкрепить свой совет, — это то, что при всей своей экстравагантности эта идея срабатывает.

 

 

Глава 5 : Экстравагантная идея № 2: нанимайте людей, которые вам не нужны

 

Мы ищем себе людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки. По этой причине мы в прошлом году взяли на работу юриста, хотя никакого юриста нам и не требовалось. Теперь она возглавляет у нас кадровую службу, хотя прежде опыта такой работы не имела88.

Джастин Китч, учредитель и генеральный директор компании Homestead

Эта идея начиналась c шутки. В своих выступлениях перед менеджерами я люблю сморозить какую-нибудь несуразность. Например, заявляю: «Если креативность подразумевает найм людей, которые делают то, что в итоге либо провалится, либо окажется бесполезным, то почему бы не нанять нескольких человек, которые не требуются вам для конкретных целей, и тогда их провалы не будут сильно разочаровывать вас». Одни в ответ начинали хихикать, другие смотрели на меня так, словно я сбрендил. А потом у меня закрались подозрения, нет ли в этой шутке той самой доли истины? Случилось это после того, как я узнал, что подобная практика действительно применяется: об этом мне говорили люди, руководящие креативными компаниями — будь то компании по разработке детских игрушек, телевизионные шоу или научно-исследовательские лаборатории. Они рассказывали, что время от времени нанимают кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент и вряд ли потребуется в будущем, причем часто вопреки возражениям вышестоящих начальников. Подобных людей, поясняли они, нанимают в порядке эксперимента (в качестве временных сотрудников или контрактников). Нечасто, но подобные «эксперименты» увенчиваются созданием удачных новшеств — продуктов или методов, — которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками.

Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.

Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы — в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.

Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»89.

Келли прибавил, что IDEO «повезло» с технологией САПР и Крейгом Сиверсоном по той же причине, по какой «не повезло» с другими экспериментами90. Был случай, когда компания наняла консультанта по менеджменту, рассчитывая, что он поможет разработать инновационные консалтинговые услуги. Предложенный им подход был внове для IDEO (если вкратце, идея состояла в том, чтобы на время управленческого консультирования специалист IDEO постоянно находился в офисе клиента); кроме того, он оперировал терминами из области бизнеса — вроде «ключевых компетенций» и «бизнес-процессов» — которые звучали непривычно для сотрудников компании. Через какое-то время этот консультант решил уволиться, убедившись, что его метод не привлек много клиентов для IDEO и что мало кто из специалистов компании горел желанием переквалифицироваться в консультанты по менеджменту; им больше нравилось заниматься дизайном продуктов. Когда я спросил Тома Келли (брат Дэвида, топ-менеджер IDEO), что он думает об этом эксперименте, тот ответил: «Мне сразу показалось, что у этого дела мало шансов на успех, но я был согласен, что попробовать стоит»91.

Некоторые фирмы, известные своей креативностью, предпочитают брать на работу людей с необычным «анамнезом» (набором качеств и опытом), невзирая на то что эти люди не обладают навыками для той работы, которую им собираются поручить. Предполагается, что человек способный всегда сумеет обучиться новому делу, а его разносторонние дарования — не всегда известные заранее — помогут фирме сформировать новые идеи или выйти на новые рынки. А с учетом того, что в нынешние времена любые технические навыки имеют свойство быстро устаревать, поиск людей, способных быстро осваивать новые навыки, выдвигается в разряд первоочередных задач всякой компании, инновационная она или нет. Вот что говорит глава Homestead Джастин Китч:

Мы ищем людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки и сделать что-то, что нам когда-нибудь пригодится.

В рамках этой логики они наняли врача на место программиста, а юрист заведует у них отделом HR, хотя ни тот ни другая не имеют ни специального образования, ни опыта. У Китча на этот счет существует своя теория: если соискатель интересен как человек и обладает хорошей головой, чтобы быстро освоить специфику должности, на которую претендует, стоит потратить время, чтобы обучить его, поскольку в один прекрасный день его таланты могут оказаться ценным подспорьем для компании.

Вот вам полезное эмпирическое правило: если надо выбрать из нескольких опытных и квалифицированных соискателей, выбирайте того, кто обладает дополнительными навыками, которые могли бы когда-нибудь пригодиться вашей компании. Фирма Design Continuum, как и IDEO, работающая на ниве продуктового дизайна, обеспечила себе приток новых идей посредством найма людей с самыми разнообразными навыками и опытом. Так, в конструкторы они взяли людей, которые предпочитают трудиться по ночам или в прошлом занимались ваянием и даже рок-музыкой.

Возможны и другие случаи, когда руководство считает компетенции соискателя бесполезными для компании, а тот все равно получает место. Существует миф, в особенности распространенный в США, будто топ-менеджеры держат под контролем все, что происходит в организации92. Тем не менее в недрах любой организации может происходить много такого, о чем топ-менеджеры понятия не имеют. Они могут так никогда и не узнать, что в штат взяли сотрудника, чьи навыки и опыт не подходят для данной должности. В цепочке управленческих инстанций порой случаются сбои, и тогда в штат могут затесаться «ненужные» люди. А бывает, руководитель намеренно отстраняется и вопреки своим сомнениям все же дает новичку время доказать, что он способен выполнять нужную работу.

Все это происходило в Xerox PARC, когда в 1974 г. штат лаборатории пополнился человеком по имени Элви Рэй Смит, который незадолго до того добровольно отказался от многообещающей карьеры профессора и преподавателя компьютерных технологий в Нью-Йоркском университете. Штатный инженер PARC Дик Шоуп рассчитывал, что Смит поможет довести до ума новое изобретение — первый цветной графический редактор Superpaint, способный «вычленить кадр с видеопленки, с диска или прямиком с телевизионного экрана и проделывать с ним различные манипуляции, скажем, менять цвета, отображать зеркально, делать выворотку, растягивать на весь экран и даже анимировать изображение»93. Шоуп верил, что Смит со своими талантами ученого-компьютерщика и художника «как никто иной подходит, чтобы до конца раскрыть потенциал редактора Superpaint, подобно тому как летчик-испытатель, дабы определить, на что способен новый истребитель, заставляет его выделывать в воздухе разные трюки на грани возможного»94. Как ни печально, но администрация Xerox не пожелала взять Смита даже в качестве временного сотрудника, даже на контрактных условиях. Главную роль в этом сыграло руководство PARC, а в особенности Боб Тейлор, заместитель начальника компьютерной лаборатории. По их мнению, изобретение Шоупа — цветной компьютерный редактор — никак не вязался с планами PARC. Вдобавок бюджет PARC не предусматривал художника, тем более «беспризорного хиппаря».

Но Шоуп и не думал сдаваться — при содействии своего коллеги ученого-компьютерщика Алана Кэя он преодолел административные препоны, приняв Смита на работу «в буквальном смысле как предмет обстановки — и оформил покупку его услуг за пару тысяч долларов»95. Боб Тейлор же считал, что Superpaint, а в особенности Элви Рэй Смит лишь без пользы отвлекают PARC от первоочередной миссии, но все же года два терпел Смита в лаборатории, прежде чем тот был уволен. Руководство Xerox не поддерживало идею цветного редактора; в компании полагали, что «офису будущего» понадобятся лишь черно-белые тексты и документы. А Смит продолжил работу над Superpaint с группой единомышленников, в конце концов организовавших студию Pixar (до недавнего времени возглавляемую Стивом Джобсом), которая произвела на свет отмеченные многими наградами полнометражные компьютерные мультфильмы, в числе которых «История игрушек», «История игрушек 2» и «Приключения Флика». Иначе, чем ироничным поворотом судьбы не назовешь тот факт, что в 1983 г. Национальная академия телевизионных искусств и наук присудила Дику Шоупу и Xerox техническую премию «Эмми» (Technical Emmy). Можно, конечно, критиковать руководство PARC за недальновидность, но я вижу в этой истории другой урок. При всей косности и близорукости PARC все же хватило гибкости пустить под свою крышу человека с «ненужными» качествами. Все-таки Боб Тейлор и другие руководители PARC довольно долго терпели Смита, учитывая, что их отношения с ним были далеки от хороших и что сами они считали его работу бесцельной. Например, в ходе одного из первых разговоров между Тейлором и Смитом последний обрушился на собеседника с отповедью, вызванной тем, что Тейлор отказывался признать «революционность» графического редактора Superpaint. Такое обвинение вывело из себя Тейлора, поскольку он считал себя главным провидцем компьютерной революции (кто, как не Боб Тейлор, стоял во главе разработки персонального компьютера и сети ARPANET, прототипа Интернета?). И Шоупа Тейлор не тронул, хотя цветная компьютерная графика лежала вне сферы его интересов, а сам Шоуп, по его мнению, возясь с Superpaint, только попусту разбазаривал ресурсы PARC. Я бы сказал, это готовность Тейлора дать людям шанс доказать ему — и друг другу, — правы они или нет, и есть главная причина, почему именно при его руководстве из стен PARC вышло такое множество революционных технологий. Сначала я высказал свою идею в шутку, но, чем больше я узнаю о том, как работают успешные организации, тем больше убеждаюсь, что моя идея обоснованна. Ясно, что эту тактику лучше всего применять по случаю. Креативные компании нанимают «следопытов», чтобы те разведывали будущее. Я подозреваю, что успешные руководители креативных организаций поступают во многом так же, как Боб Тейлор по отношению к Элви Рэю Смиту. Они могут быть не согласны с теми, кто работает под их началом, но не торопятся пускать в ход административную власть, а предпочитают немного выждать — может, их первоначальный вердикт окажется неверным?

Даже если эта тактика упорно не приносит компании новых и ценных идей, все равно такое «ненужное» пополнение может здорово помочь в укреплении культуры новаторства. Руководители, которые иногда на свой страх и риск берут на работу кого-нибудь хваткого, неординарного, а то и новичка, чьи опыт и знания не слишком нужны в данный момент, показывают всем, что не только на словах они одобряют эксперименты, готовность рисковать и высокий процент неудач. Это еще и хороший пример их подчиненным. Своей тактикой руководители словно говорят людям: раз творческая деятельность по самой своей природе так непредсказуема, вы еще много раз ошибетесь, когда будете решать, какие знания полезны компании, а какие бесполезны.

Если говорить обобщенно, то инновационные компании ведут себя как барахольщики — собирают идеи, людей, различные предметы, которым едва ли найдется какое-либо немедленное применение. Неважно, сколь неэффективной эта тактика может показаться со стороны, но в итоге она может сторицей окупиться, поскольку увеличивает ранообразие, приводит в компанию людей, способных новыми глазами смотреть на старые, давно известные вещи, и поставляет «сырье» для замены старых подходов на новые. Вот почему швейцарская фирма BrainStore привлекает молодежное сообщество 13–20-летних со всего мира к работе над продуктами и рекламными кампаниями для таких солидных клиентов, как Coca-Cola, Nestle, Novartis, Sony, а также национальная железнодорожная компания Swiss Federal Railways. Именно по этой причине научно-исследовательский центр Xerox PARC разбавляет свой штат подростками, художниками, писателями-фантастами. И по этой же причине компания 3М проводит семинары и скупает книги, имеющие лишь косвенное отношение к тому, чем она занимается. И все по той же причине в таких местах, как музей-лаборатория Эдисона, фирмы IDEO и Design Continuum, где разрабатываются новые продукты, имеются обширнейшие коллекции странных и причудливых инструментов, игрушек и материалов, на вид совершенно бесполезных, но могущих когда-нибудь пригодиться. И потому вице-президент Design Continuum Эрик Коэн считает, что это круто — «проводить время на свалке в поисках сокровищ». Все вышеупомянутое есть надежный признак, что компания располагает широкой палитрой разнообразных идей, которые в один прекрасный день помогут решить неизвестные нам пока задачи.

 

 

Глава 6 : Экстравагантная идея № 3: используйте собеседования для поиска идей, а не для «прощупывания» соискателей

 

Рынок труда нынче так сократился, что когда кто-то приходит ко мне на собеседование, он почти обязательно получает предложение о работе. Вот я и использую эти собеседования для решения двух задач. Во-первых, чтобы отобрать в штат сотрудников. Во-вторых, чтобы получить помощь в собственной работе. Я предлагаю соискателю решить проблему, которая мне самому не по плечу. И они обычно выдают отличнейшие идеи, так что если потом они и отвергнут наше предложение, все равно я успеваю хоть попользоваться их мозгами.

Комментарий по поводу экстравагантной идеи № 3 пожелавшего остаться анонимным корпоративного руководителя, слушателя программы обучения руководящих кадров в Стэнфорде

Это было не пойми что, а не собеседование. Он не спросил меня, кто я и что я, он ни слова не сказал о своей компании, а только выспрашивал, как бы ему спроектировать себе веб-сайт.

Студент технического факультета, Стэнфорд

Иногда мое замечание, что собеседования с соискателями — малоэффективный, а зачастую и бесполезный способ подбора новых сотрудников, выводит публику из равновесия. В ответ мои слушатели — в том числе топ-менеджеры, управленцы среднего звена, инженеры, ученые, юристы — спешили поделиться со мной курьезными историями, свидетельствующими, что они безошибочно определяют, кто достойный кандидат, а от кого не будет толку. Увы, их самоуверенные заявления начисто опровергаются сотнями научных исследований, начало которым было положено еще до Первой мировой войны. Все эти исследования показывают, что мнения интервьюеров редко когда совпадают, и собеседуя одних и тех же кандидатов, они придут к разным выводам о том, кого следует принять на работу и из кого выйдет самый наилучший работник, а из кого — хуже некуда. Словом, все исследования единогласно подтверждают, что типичное «собеседование» — дурной метод для принятия решения, кого из кандидатов следует взять на работу, а кому отказать96. Гораздо лучше — на деле убедиться, способны ли кандидаты выполнять работу, на которую претендуют, иными словами, дать им несколько так называемых «квалификационных тестов».

В большинстве компаний собеседования обычно проводятся одинаково: не обученный должным образом интервьюер беседует с соискателями, не имея ни предварительного плана, ни четких инструкций о том, на что следует обратить особое внимание. Во время таких собеседований ответы соискателя не фиксируются, и в итоге тот, кто выносит вердикт «брать или не брать», слабо представляет себе, какие навыки требуются для данной работы. Невзирая на эти очевидные огрехи, интервьюер ничуть не сомневается в собственной способности отделить зерна от плевел. Исследования же свидетельствуют, что в оценке собственного умения проводить собеседования интервьюеры часто уподобляются водителям — порядка 90% взрослых, имеющих права людей, оценивают свои навыки вождения как «выше среднего уровня»97. Истина в том, что типичный интервьюер извлекает из собеседования слишком мало дополнительной информации, помимо той, что содержится в заявлении о приеме на работу и в резюме соискателя, чтобы обоснованно судить о его перспективах как работника.

Тем не менее такого рода традиционное собеседование действительно оказывает существенное влияние на итоговое решение о предоставлении места или отказе. Причем соискатели, хоть в чем-то схожие с интервьюером — например, если они ходили в одну школу, принадлежат к одной расе и полу — имеют больше шансов получить предложение о работе, как и те, кто более привлекателен внешне и кто производит лучшее впечатление. Упомянутые предвзятости и целый сонм им подобных как раз и формируют процесс отбора персонала. Напрашивается вывод, и к этому склоняются некоторые авторы, что компаниям вообще не стоит утруждаться проведением собеседований; пускай руководствуются сведениями из резюме кандидата и объективной информацией из представленной им копии диплома. Правда, большинству руководителей такая идея не по душе, во многом потому, что они слишком доверяются своему чутью на хороших работников. Я, пожалуй, соглашусь с ними: не стоит отменять собеседования, хотя мотивировка у меня иная: собеседования, помимо «прощупывания» кандидатов полезны и во многих других аспектах. Они важны как инструмент рекрутинга. Мало кто из соискателей согласится принять предложение от компании, где к нему не удосужились проявить любезность и внимание во время собеседования. Полезны собеседования и тем, что дают потенциальному сотруднику реальные представления о его будущей работе и о компании-работодателе. Интервьюер может, кроме того, посеять семена будущих успехов кандидата — если продемонстрирует свою уверенность, что этот человек отлично справится с работой. Кандидат заразится его уверенностью и станет в итоге отличным работником, даже если кто-то из отвергнутых соискателей по своим данным изначально больше подходил на это место.

А вот еще одно преимущество, о котором мало кому известно: собеседования способны заронить искру инноваций и творчества. Если собеседования проводить с умом, они пополнят сонм идей, циркулирующих в компании. Такое пополнение фонда идей происходит спонтанно во многих компаниях, где претенденты на вакансии (дабы произвести более благоприятное впечатление на интервьюера) рассказывают, чему обучились и какие навыки освоили в процессе учебы, на нынешней или прежней своей работе. Соискатель может стать ценным источником «разведданных» о том, что делается у компаний-конкурентов. Причем эти «шпионские сведения» не обязательно касаются каких-то охраняемых законом «секретов фирмы»; не менее полезными бывают и открытые сведения, не составляющие тайны — например, о подвижках в кадровой политике, о новых линейках продуктов или изменениях в стратегии. Должен предупредить, однако, что от обучаемых мною корпоративных руководителей я подчас слышу истории о том, как соискатели в ходе собеседований нарушают пункт о неразглашении, прописанный в их трудовых контрактах, и свободно обсуждают вопросы, напрямую связанные с охраняемой интеллектуальной собственностью своих работодателей. Так, дурной славой нарушителей соглашений о конфиденциальности пользуется техническая братия из Кремниевой долины. Их неблагоразумие в этом вопросе вот уже много лет подряд питает материалом колонку Роберта Кринджели в еженедельном журнале Info World — по его словам, причина в том, что «среди талантливых технарей множество гениев “с комплексами”, и им постоянно требуется признание»98. Во время собеседований соискатели стараются произвести впечатление своими достижениями и представить себя в самом выгодном свете, и начисто забывают, что не имеют права разглашать некоторые подробности. Я не предлагаю использовать собеседования для шпионажа, и потом, в своей массе ценная информация, получаемая от соискателей, не относится к разряду коммерческих тайн. Я предлагаю компаниям накапливать и использовать полезную информацию, которую можно собирать по крохам, когда интервьюер знает, как навести на интересующую тему и разговорить интервьюируемого.

Мне известны несколько компаний, намеренно применяющих подобный метод, чтобы обеспечить себя новыми идеями. Сам я пришел к этой идее в начале 1980-х гг., когда брал интервью у Нолана Бушнелла (основателя компании Atari, одного из первых производителей компьютерных игр). Узнав, что я профессор Стэнфордского университета, Бушнелл рассказал, что регулярно беседует с нашими дипломниками. «Я многому учусь у этих юнцов. Они мне рассказывают, что проходят на занятиях по своим инженерным специальностям, и потом, у них имеются собственные полоумные идеи, до каких я бы сам ни в жизнь не додумался». Многие из этих будущих инженеров, прибавил Бушнелл, проходят собеседования у его конкурентов, что помогает ему проведать о новых технологиях и продуктах, над которыми трудятся конкуренты, ведь те, чтобы соблазнить ребят поступить к ним на работу, нередко демонстрируют им самые интересные разработки. С тех пор я не раз слышал аналогичные доводы о преимуществах собеседований с начинающими инженерами от других топ-менеджеров Кремниевой долины, включая Энди Бехтольшайма (соучредителя и одно время технического директора Sun Microsystems, основателя и генерального директора Granite Systems, а ныне одного из руководителей Cisco Systems) и Билла Кэмпбелла (в прошлом генерального директора Intuit, сегодня занимающего пост топ-менеджера в Apple).

Поскольку вам никак не избежать отборочных собеседований (по ряду самых разных рациональных и иррациональных причин), вы могли бы с их помощью узнавать что-то новое и наладить приток новых идей в вашу компанию. Это подразумевает, что вам следует расспрашивать кандидатов о множестве вполне обычных вещей — скажем, какие знания они получили в колледже (университете), в каких проектах участвовали на прежней и нынешней работе. Надо только внимательно вслушиваться в их ответы и предлагать уточняющие вопросы — когда речь зайдет о технологиях, организации практической стороны бизнеса, бизнес-моделях. Мой метод интервьюирования предполагает более широкий круг тем, чем это принято в большинстве случаев: спрашивать о других компаниях, где кандидат проходил собеседование, о компаниях, куда на собеседование ходили его друзья, и о том, чем они занимаются на своей нынешней работе.

Эта моя экстравагантная идея будет работать куда лучше, если вы (по крайней мере, при случае) будете призывать кадровую службу не применять их обычный «фильтр на соответствие стандартам». Как заметил американский поэт и писатель Пол Гудман, «мало кто из великих не был бы забракован кадровиками»99. Соглашусь, но поспешу добавить, что к кадровые службы с полным на то основанием отбраковали множество некомпетентных работников. Отсев и отбор, как правило, повышает шансы на то, что кандидаты легко впишутся в культуру компании и по меркам большинства компаний станут хорошими работниками. Однако тот же отсев и отбор ставит заслон для «трудновоспитуемых» и «неслухов», способных дать вам свежие идеи и научить по-новому смотреть на те идеи, что у вас есть.

И наконец, если вы твердо решите искать новые идеи посредством отборочных собеседований, вам следует быть в курсе «болтологической теории отбора персонала». Если вы просто выслушиваете кандидата, он может понравиться вам меньше, чем если бы вы разговаривали с ним. Такова уж человеческая натура, нам больше нравится говорить самим, нежели слушать кого-то другого. По этой причине столько людей хотят стать преподавателями. Пускай студентов одолевает зевота — нам нравится звук собственного голоса. И на собеседованиях может приключиться такой же казус. Сколько раз я ободрял моих студентов, когда они возвращались с собеседования, где им не удавалось ввернуть и словечка и где интервьюер не потрудился задать им хоть один-единственный вопрос. Скорее всего, говорил я, вам дадут место. В одном исследовании доказывается, что, когда интервьюер про себя решает, что примет претендента на работу, он сейчас же начинает говорить намного больше, чем сам претендент100. Эта склонность вырастает в проблему, если вы действительно хотите разговорить претендента и побольше узнать от него. Отсюда вывод: если хотите использовать собеседование как способ добывать новые идеи, задайте вопросы на интересующие вас темы, а потом — слушайте.

Будьте мудрыми. Человек с интеллектом говорит больше умных вещей и дает правильные ответы на вопросы чаще, чем человек менее развитый. Но никто не сказал, что интеллектуал — это всегда и хороший слушатель. Совсем другое дело человек, наделенный мудростью, — он лучше других умеет слушать101. В общем, если вы и ваша фирма желаете набраться ума, самое мудрое, что вы можете сделать — это молчать, слушать и задавать тонкие вопросы, вместо того чтобы демонстрировать ваши собственные знания.

 

Глава 7 : Экстравагантная идея № 4: поощряйте людей игнорировать указания начальства и мнения коллег

Корпоративная культура, особенно когда она сильна, может вызвать могущественные последствия. Она дает группе способность предпринимать быстрые и согласованные действия против конкурента или ради клиента. А также способна заставить людей с интеллектом сообща покинуть компанию102.

Профессор Джон Коттер, профессор Джеймс Хэскетт

[Генеральный директор Макнайт] приказал Дрю закрыть проект, настаивая, что он абсолютно бесперспективен. Дрю пренебрег приказом и продолжил работу над изобретением, одним из прорывных продуктов компании 3М. Непрошибаемое упорство Дрю наставило нас на путь к продукту, который стал нашей визитной карточкой — клейкой ленте скотч103.

Уильям Койн, бывший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам

Самая успешная группа, с которой мне довелось работать, была «подпольным проектом». После того как высшее руководство прикрыло его, мы втихомолку продолжили работу, делая вид, будто трудимся над чем-то другим, и так продолжалось до тех пор, пока у нас не получилось что-то толковое. Тогда мы рассекретились и продемонстрировали продукт тем же начальникам, которые пытались запретить его; они в шутку побранили нас за нарушение субординации, но признали продукт замечательным. И он немедленно был отправлен в производство.

Менеджер Siemens, крупной германской электротехнической компании

«Сильная культура ведет к результативности», — эту мантру твердят гуру менеджмента, консультанты, руководители HR-служб и эксперты. Они приводят примеры из практики Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota и Men’s Wearhouse, доказывающие: если вы хотите построить сильную культуру, нужно ругать, хвалить, умасливать и подкупать служащих, лишь бы они накрепко усвоили корпоративные традиции и копировали старые, проверенные временем методы104. Фирмы, выделяющиеся мощной культурой, такие как Toyota, уделяют значительно больше времени и сил формальному обучению персонала, чем их конкуренты, в частности потому, что обучают сотрудников не только навыкам работы. В значительной мере подготовка имеет целью привить сотрудникам философию компании, чтобы новички строили взаимоотношения с клиентами и друг с другом только так, как от них ожидают.

В крупных успешных компаниях тренинги для новичков являются лишь началом их социализации, первым шагом к освоению нового образа жизни по новым правилам. Руководству этих компаний известно, что сильная корпоративная культура зависит от присутствия в штате «старой гвардии» — ветеранов компании, которые наставляют новичков, передают им (а заодно и друг другу) установления, регламентирующие, как в этих стенах мыслить, говорить и поступать105. Не только программы наставничества, но даже неформальное общение используются в этих компаниях, чтобы помочь новичкам побыстрее освоиться на новом месте. Дженнифер Чатмен наблюдала, как сложится судьба аудиторов-новичков в восьми крупных аудиторских фирмах. По прошествии года Чатман установила, что «те новые аудиторы, кто подвергся наиболее энергичной обработке в плане социализации, больше прониклись ценностями фирмы-работодателя, чем те, кого обучали менее целенаправленно». Она отметила также, что новички, за год так и не вписавшиеся в культуру своей фирмы, получили у своих начальников не такую блестящую аттестацию и проявили больше желания сменить работу, чем те, которые адаптировались106.

Изощренные методы, коими компании искореняют из своей среды любые отклонения от принятых норм, хорошо просматриваются на примере инцидента, случившегося несколько лет назад на предприятии Toyota (называемом сокращенно NUMMI, от New United Motors Manufacturing Inc.) во Фримонте, штат Калифорния, когда новый работник посмел бросить вызов Toyota Production System — фирменной производственной системе компании Toyota107. Компания эта прославилась своей мощной культурой, все, кто в ней работает, неукоснительно поддерживают систему, а всякое несанкционированное отступление от установленных правил пресекается. NUMMI — это совместное предприятие, образованное Toyota и General Motors. На нем внедрена производственная система Toyota, чтобы изготавливать автомобили, значительно превосходящие по качеству и со значительно меньшими затратами, нежели автомобили других американских предприятий General Motors — по указанным показателям к NUMMI приближается лишь завод Saturn в Спрингхилле, штат Теннеси. Само же предприятие NUMMI по этим показателям идет почти вровень с лучшим из заводов Toyota в Японии.

В начале 1997 г. на завод NUMMI в качестве рабочего был взят Джейми Хреско, ветеран, отдавший компании General Motors 15 лет, бывший вице-президент GM по контролю качества, на самом деле состоявший в руководстве компанией. Мало кто из топ-менеджеров NUMMI знал, кто он такой и чем занимался раньше. Сослуживцы и непосредственный начальник новичка тоже были не в курсе — словом, к нему отнеслись как к любому новому работнику. А сам новичок начал попытки разладить систему: «Джейми в течение двух недель работал на конвейере и, пользуясь своим основательным знанием технологии процессов, проверял на прочность производственную систему NUMMI. Он делал все возможное, чтобы нарушить отлаженный процесс и проверить пределы его устойчивости»108. Джейми что только ни делал, чтобы расстроить заведенный порядок — запасал лишние детали, кучей сваливал запчасти на полу (нарушение норм безопасности), возвращался с обеденного перерыва на две минуты позже, чем положено, и халтурно проводил кое-какие их тестов в рамках технического контроля. Каждое такое нарушение немедленно фиксировалось, и Хреско получал соответствующие замечания. Причем всякий раз на вид ему это ставили его же товарищи по работе, а вовсе не непосредственный начальник (которого Хреско видал нечасто).

Вот как об этом рассказывает сам «виновник»: «Когда я на две минуты опоздал с обеда, мне было сказано, что меня готовы прикрыть, если это действительно нужно, но впредь не нужно допускать подобного. Когда я “пропустил” пару проверок на качество, рабочий на следующей стадии снял эти детали с конвейера и подошел ко мне предупредить, чтобы я больше не забывал выполнять проверки. Но в целом я почувствовал с их стороны готовность помогать мне исправлять промахи и учиться работать лучше»109.

Когда цель компании в том, чтобы эксплуатировать накопленные знания и изгонять всякие отклонения от принятых правил, ей следует взять на вооружение такие же мощные и жесткие приемы, как те, что практикуются на предприятии NUMMI. Любой новый прием работы, еще не проверенный опытом, следует расценивать как отклонение от нормы, а не как проявление творческого подхода. Величайшее достоинство и жутчайший порок таких компаний, как однажды заметил гуру лидерства Уоррен Беннис, в том, что «лучшее, чем ты можешь стать, это превосходная копия кого-то, кто был до тебя». В таких компаниях социализация новых сотрудников имеет целью штамповать точные копии с эталонного образца.

Если же компания заинтересована в разнообразии идей и способов действий, ей не стоит обучать людей старым методам110. Даже когда компания стремится усовершенствовать рутинные производственные процессы, единственно правильный для нее путь — абстрагироваться от прежних подходов и дать сотрудникам свободу изыскивать и оценивать самые разнообразные возможности. Поэтому на заводе NUMMI, как и на всех остальных предприятиях Toyota, работники проводят мозговые штурмы и получают поощрения за предложения по совершенствованию производственных процессов. На ура принимаются самые странные идеи, направленные на разработку лучших способов выполнения рутинных производственных задач, в том числе и лучшие идеи по устранению любых нежелательных отклонений. Если первоочередная миссия вашей компании в том, чтобы исследовать новые возможности, вам следует поставить перед собой задачу выстроить культуру, которая благоприятствует неустанной работе мысли и экспериментированию — а это много больше, чем просто возможность время от времени выдвигать новые идеи. Если вы и вправду желаете этого, вам могут понадобиться работники, исполненные рвения наподобие религиозного, но только другого сорта. Компания — или скорее, некоторая часть ее — должна стать местом, где рождается масса идей. Пускай это будет арена для конструктивного соревнования, где побеждать будут самые лучшие. Если хотите, чтобы ваши люди посвятили себя поиску, чтобы они открывали новые горизонты и исследовали новые возможности, не надо учить их, что есть правильный, а что — неправильный образ действий.

Некоторые компании создают культуру, основанную на поиске и креативности, непредумышленно. Мне известно несколько высокотехнологичных фирм, которые организовали процесс найма из рук вон плохо и применяли такие размытые критерии отбора, что соискателям приходилось самим придумывать способы добыть себе место, а получив его, изобретать методы и правила выполнения работы. Так, Дэвид Боуэн описал, какое положение вещей заставали те, кто приходил работать в Sun Microsystems в период 1985–1990-х гг., когда это была одна из самых динамично растущих компаний в США111. Причиной тому было производство и продажа инновационных на тот момент компьютеров и сопутствующих продуктов. Кандидатов на места компания подвергала множеству собеседований, однако сам процесс был «без каких-либо формальных правил, так что всем кандидатам приходится самим придумывать шаги, чтобы быть принятыми»112. В том, что у Sun процесс найма оказался пущенным на самотек, был повинен, среди прочего, стремительный рост компании. С другой стороны, сама беспорядочность найма, как это ни курьезно, гарантировала, что в компанию приходят люди, способные работать не по указке, а мобилизовать свои знания, навыки и опыт, чтобы самостоятельно выполнять порученное дело. То, что они собственными силами и умом добыли себе место в компании, указывало, что им не занимать уверенности в себе и решимости. Да они и не ждали указаний и не нуждались ни в каких утвержденных процедурах, чтобы делать свое дело. А некоторые компании специально предпринимают шаги по созданию культуры, не приветствующей оглядку на традиции, мнения начальников и даже советы сослуживцев и где сотрудники сами определяют, как лучше выполнить свою работу. У таких компаний мощная культура, но культура особая — она поощряет тех, кто пробует что-то новое, видит старое в новых ракурсах, отвергает прошлый опыт. Для этого вам нужны люди, которые будут задействовать свои уникальные опыт и знания, а не следовать историческим примерам. Вам нужна культура, смысл которой отражают фразы вроде следующих: «Будь собой», «Не прислушивайся к мнению начальника», «Игнорируй прошлый опыт фирмы», «Не морочь себя историей компании», «Изобретай собственные процедуры». Чтобы добиться такой культуры, компании пускают в ход ряд довольно странных, но действенных приемов, когда отбирают пополнение в штат, организуют обучение персонала, направляют, координируют и вознаграждают действия сотрудников.

Итак, прием первый — нанимайте непокорных аутсайдеров

Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить113.

Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP114. Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их115. Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста — а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, — поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.

Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.

Каждый наш шаг в ходе повседневной работы идет вразрез с принятыми в этой организации стандартами и процедурами. Любое наше действие откровенно противоречит тому, как в корпорации принято делать дела… Ума не приложу, как все это до сих пор сходило нам с рук. Теперь они пытаются вернуть нас в рамки, да не тут-то было. Почему? Да потому, что за нами успех. Все ведь работает, верно? Система заработала в срок, бюджет нами не превышен. И с какой стати нам что-то менять?

В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок — по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.

Примените социализацию «навыворот»

Вы можете раздвинуть границы моего предложения разнообразить палитру идей за счет новичков: пускай они учат ваших ветеранов, как надлежит думать и действовать. Я называю это социализацией «навыворот». Одним из ее компонентов будет наставничество, перевернутое с ног на голову. Обычно к каждому новичку прикрепляют нескольких опытных сотрудников компании — как это предусматривает любая программа наставничества. Только в нашем случае в роли ментора будет выступать новичок, а ветераны будут слушать его, учиться у него и подражать его методам. Некое подобие социализации «навыворот» имело место в фирме, о которой я рассказал выше, в период внедрения систем SAP. Приглашенный со стороны IT-менеджер был на порядок более сведущ в том, как внедрять и применять эти системы, чем кто-либо из штатных сотрудников, и потому тем не оставалось ничего иного, как учиться у него.

Сама идея, что опытные сотрудники организации должны подчиняться новичку, хотя тот не знает ни культуры их организации, ни ее порядков, звучит менее абсурдно, если припомнить все примеры, когда компании специально приглашали к себе сильных и ярких аутсайдеров (и щедро платили им), чтобы научить штатных сотрудников по-иному мыслить и действовать116. Самые известные прецеденты — это когда главой фирмы назначают человека со стороны, чтобы в корне изменить существующий порядок вещей — отбросить прошлое и расчистить путь для нового будущего. Множество научных исследований свидетельствуют: если фирма погрязла в финансовых или правовых проблемах, у аутсайдера больше шансов занять кресло генерального директора, нежели у кого-то из штатных руководителей. Луи Герстнер — прекрасный пример. Его пригласили в IBM, чтобы круто изменить судьбу компании. До этого назначения он трудился в McKinsey & Company, был президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер с первого дня в новой должности бросил вызов организационной культуре, явившись на работу в сорочке синего цвета (тогда как знаменитый дресс-код IBM предписывал исключительно белые сорочки). Постепенно Герстнер произвел и другие, более существенные перемены и кардинально трансформировал IBM в компанию, которая зарабатывает много больше на продаже консультационных услуг, нежели продуктов117.

Другой пример: Карли Фиорина исполняла обязанности президента по обеспечению услуг на глобальном рынке в Lucent Technologies, когда из Hewlett-Packard ей поступило предложение занять пост гендиректора. В 1996 г. под ее непосредственным руководством было проведено IPO для Lucent, а из состава AT&T выделились дочерние компании. В HP Фиорину пригласили для того, чтобы изменить культуру и бизнес-практики компании и повысить ее конкурентоспособность на динамичных рынках Интернета и компьютеров118. Работая в HP, Карли Фиорина утверждала: «Этот новый мир не для тех, кто слаб духом. И не для тех, у кого кишка тонка. Это мир, где технологиям по плечу сделать возможными самые невероятные вещи»119. Фиорина сосредоточила стратегию HP на том, чтобы компания стала интегрированным поставщиком информационных устройств, инфраструктуры для информационных технологий и электронных сервисов. Фиорина решительно и быстро перекроила структуру HP в сторону большей централизации и не уставала подчеркивать, что не потерпит проволочек в принятии решений, боязни риска и внутренних распрей. Кроме того, она подняла боевой дух сотрудников, поскольку подчеркивала, что жаждет видеть HP победителем.

Таких руководителей, как Луи Герстнер и Карли Фиорина, приглашают со стороны по той причине, что акционеры и члены правления уверены: когда дела у компании из рук вон плохи, ей требуется вливание свежих идей. В 1997 г. после десятилетнего отсутствия Стив Джобс вернулся в Apple, чтобы вновь принять в свои руки бразды правления. Он был одним из основателей компании, и тем не менее именно на него возложили задачу разрушить многое из того, чего добилась компания за десять лет, что прожила без Джобса, и изобрести для нее новое будущее. Он забраковал все существующие линейки продуктов, созданные в Apple за первый год его второго пришествия, сфокусировал силы на проектировании компьютеров, способных забавлять и интриговать пользователя, и к концу второго года представил четыре принципиально новые линейки компьютеров120. Может, нынешний оглушительный успех Apple недолговечен, но даже если он продлится, едва ли Apple сумеет поколебать лидирующие позиции компьютеров Microsoft на операционной системе Windows. Что нисколько не умаляет достижений Джобса. Когда он вернулся в компанию, большинство отраслевых экспертов не сомневалось, что Apple доживает последние дни. Джобс же при поддержке топ-менеджеров и членов правления, которых он привел с собой, за первые три года достиг много большего, чем предрекали в 1997 г. даже самые оптимистично настроенные обозреватели.

На роль носителей новых идей отлично подходит и внешние консультанты — их специально нанимают (точнее будет сказать «берут напрокат»), чтобы они влили в компанию свежие идеи. В 1996 г. американские корпорации израсходовали на управленческий консалтинг более $43 млн, и все указывает на то, что с тех пор этот показатель значительно вырос121. Консалтинговые фирмы вроде McKinsey и Accenture для того и нанимают, чтобы они передавали знания, имеющиеся у других компаний, убеждали ветеранов отринуть прошлое и взять на вооружение «передовые практики», выкованные опытом других компаний. Это те же самые выгоды, что обеспечивает компании социализация «навыворот». Есть другой вариант, когда компании приглашают тренеров из других корпораций, разработавших «самые передовые практики», чтобы те обучили персонал новым способам мыслить и действовать. Например, несколько лет назад крупнейший финансовый конгломерат Citigroup (в прошлом Citibank) «арендовал» корпоративный университет Motorola, прославившийся курсом по методам управления качеством, чтобы перенести философию и методы работы Motorola на принципиально иную почву. Disney Institute, школа профессионального совершенствования и профподготовки компании Уолта Диснея, расположенный на территории парка Disney World во Флориде, на регулярной основе продает тренинговые услуги другим компаниям и государственным учреждениям. Там проводятся занятия, и слушателей допускают за кулисы Disney World, чтобы на живом примере продемонстрировать, как методы Disney работают на создание лояльности и удовлетворенности посетителей и сотрудников. Тренинги рекламируются как «шанс свериться с эталоном организации мирового класса».

«Самая уникальная особенность наших программ в том, что вы имеете возможность не только изучать наши концепции, методики и стратегии, но и воспользоваться Walt Disney World® Resort как моделью, которая показывает все это в действии. Это беспрецедентная возможность выучиться у всемирно известного бизнес-лидера новым способам применять самые передовые практики бизнеса»122.

Когда фирмы приглашают консультантов со стороны или «берут напрокат» тренинговые подразделения у других фирм, они желают добиться эффекта сродни тому, что создает социализация «навыворот». Как сформулировал эту идею некий менеджер, призвавший стороннего консультанта, чтобы улучшить клиентский сервис в своей фирме, «мы идем на это, чтобы подправить нашу ДНК». И все же имеется более дешевый способ внедрения перемен, который дает более устойчивый эффект: возьмите новых сотрудников с новыми для вашей компании навыками и придумайте способы, как им применить свои умения и поделиться своими знаниями с остальными. Пускай у консультантов и тренеров из других фирм имеются хорошие идеи, но беда в том, что они покидают фирму раньше, чем эти идеи приживаются или проверяются на практике теми, кого они консультировали. Большинство сторонних консультантов и тренеров сосредоточивают все внимание на том, чтобы передавать свои знания, и нимало не заботятся, применяют клиенты ли эти знания на практике123. Совсем другое дело штатные сотрудники — принося в компанию новые идеи, они имеют все возможности реализовать их на деле — разумеется, если компания не проигнорирует эти идеи. Если дать этим сотрудникам хоть каплю полномочий или просто оставить их в покое, они сумеют переиначить корпоративный кодекс так, чтобы у остальных членов организации расширилось «меню» идей и чтобы они смогли по-новому смотреть на старые проблемы. И, уверяю вас, это будет много дешевле — и много эффективнее, — чем ангажировать аутсайдеров, чье пребывание под вашей крышей всегда временно.

Поощряйте своих людей не поддаваться давлению начальства

Практика слабой социализации и социализация «навыворот» могут быть полезны для притока в компанию новых людей с новыми идеями. Но если компания желает установить у себя инновационную культуру, еще важнее дать понять сотрудникам, что она заинтересована в том, чтобы они в своей повседневной работе противостояли давлению со стороны руководства и пренебрегали утвержденными правилами. Организации — включая и так называемые плоские организации с малым числом управленческих уровней — образования иерархические, где начальников мало, а подчиненных много. Следовательно, если люди в организации обсуждают и делают лишь то, что начальники от них ожидают, круг идей, над которыми думают и которые проверяют на практике, неизбежно сужается. В переводе на причудливый язык эволюционной теории, это означает, что снижается вариативность генов. Люди, которые делают то, что считают правильным, вместо того чтобы исполнять указания, могут довести своих начальников до белого каления, а то и втравить их, и даже компанию, в крупные неприятности. Но они же принуждают компанию тестировать многообещающие идеи, даже если кто-то из руководства старается похоронить их как нечто пагубное для компании или не стоящее времени и средств. Зато инициаторы этих новшеств со своим презрением к субординации и упрямством порой предлагают изумительные и продуктивные новые идеи.

Вы расцените это как некомпетентное руководство, если полагаете, что хороший руководитель всегда умнее и сообразительнее, чем его подчиненные. Спору нет, организации, случалось, гибли, когда их сотрудники позволяли себе нарушать установленные правила и ни в грош не ставили требования руководства. А бывают нарушения, которые иначе, чем идиотизмом и назвать нельзя, например, упомянутый в главе 1 случай, когда пилот «Аэрофлота» посадил за штурвал пассажирского авиалайнера сына-подростка, за что 75 человек поплатились жизнями. Так вот, я имею в виду нечто иное: риск допустим, когда он тщательно просчитан, когда на риск идут люди опытные и знающие, при условии, что этот риск не чреват пагубными последствиями.

Имеются количественные научные результаты, подтверждающие, что инноваций бывает больше, когда руководители не следят неусыпно за своими подчиненными и позволяют им действовать без разрешения. Так, Энн Каммингс и Грег Олдхэм обследовали группу из 171 работника одного производственного предприятия, сопоставляя успехи тех, за кем начальство приглядывало, с теми, кому руководство, что называется, давало волю124. Как установили Каммингс и Олдхэм, значительно больше оригинальных и полезных инициатив исходило от работников «безнадзорных», в особенности когда дело касалось сложных видов работ. И потом, независимо от действий начальников, объем инноваций увеличивается там, где работники не бегают к начальству за разрешением, прежде чем что-то делать. Майкл Киртон, например, провел серию исследований, где сопоставлял порядок решения проблем работниками-«адапторами» (которые вносят небольшие улучшения в рамках действующих порядков) и работниками-новаторами (кто выходит за пределы действующих предписаний). Чтобы количественно измерить различие между этими двумя стилями решения проблем, он применил тест, основанный на подсчете баллов за ответы на 32 вопроса — индикатор Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory, KAI). По классификации Киртона, новаторы — это те, кто меняет или нарушает правила и действует на свой страх и риск без разрешения начальства. Исследование с использованием индикатора Киртона показывает, что новаторы генерируют больше нетривиальных идей, чем работники с адаптивным стилем решения проблем125.

Мне известны десятки ситуаций, когда творческие идеи зарождались именно благодаря, а не вопреки тому, что сотрудники игнорировали своих начальников. Лет 15 назад мы с несколькими моими коллегами по Стэнфорду изучали пример из практики — историю взлета и падения Atari Corporation126. Самым интересным из сотрудников корпорации, с которыми мы беседовали, был Крис Кроуфорд. Это был харизматичный разработчик средств программного обеспечения и ярый поклонник продуктов Atari127. Кроуфорд рассказал, что в конце 1970-х — начале 1980-х гг. Atari заработала сотни миллионов потому, что разработчики программ лгали своим начальникам о том, какие программные продукты разрабатывают для VCS 2600 (игровая приставка с заменяемым модулем памяти, подсоединяемая к телевизору). Компания Warner, по словам Кроуфорда, привела в Atari управленцев из других отраслей, и те «не оставляли попыток избавиться от игровых продуктов». Когда Кроуфорд изъявил желание посвящать больше времени разработке игр, босс осадил его: «Для игр нет рынка. Atari не заинтересована производить игры для своих компьютеров». Кроуфорд и его коллеги-разработчики восприняли это указание болезненно. Внушительные успехи Atari во многом объяснялись тем, что бывший гендиректор Нолан Бушнелл в свое время отбирал в штат людей, которые как раз обожали разрабатывать компьютерное «железо» и программы для видеоигр. Зато менеджеры, присланные в Atari руководством Warner, настаивали, что вместо легкомысленной ерунды, каковой они считали компьютерные игры, следует разрабатывать «более практичные» программы для автоматизации повседневных операций, скажем, для того чтобы вести учет выписанных медицинских рецептов, подбивать баланс чековых книжек и т.п.

Многие разработчики компании, а иногда и их непосредственные начальники отреагировали на эти требования тем, что стали делать вид, будто и вправду разрабатывают практичные программы, а сами продолжили работу над компьютерными играми. Кто-то из них предложил создать игру Star Raiders, ставшую впоследствии чемпионом продаж. Предложенная высшему руководству, эта идея вызвала негодование и осуждение; как рассказывает Кроуфорд, автору концепции было заявлено: «Как-как? Это что, летать в космосе и палить по космическим кораблям? Ничего глупее нам слышать не приходилось… Никогда и ни при каких обстоятельствах мы не допустим, чтобы у нас делали такое барахло». Завершить проектирование Star Raiders удалось только потому, что непосредственный начальник разработчика успокоил боссов, соврав им: «Конечно, он бросил эту затею и трудится над программой для проверки баланса чековых книжек». По словам Кроуфорда, это был далеко не единственный случай, когда разработчики помалкивали о своих проектах или откровенно лгали руководству. Еще Кроуфорд рассказал, что, когда игры обернулись для Atari гигантскими прибылями и значительно подогрели спрос на игровую приставку VCS 2600, продажи которой по тем временам достигли беспрецедентного для бытовой электротехники уровня, прежние противники игр в руководстве Atari как ни в чем не бывало потребовали свою долю признания. Эти топ-менеджеры, так скептически настроенные по отношению к компьютерным играм в 1970-х гг., ни за что бы не поверили, что такое возможно, но жизнь доказала их неправоту: в 1999 г. общеотраслевая выручка от компьютерных игр достигла $7,4 млрд, опередив кассовые сборы от кинопроката, составившие в тот год $7,3 млрд128.

Неподчинение персонала помогло не только компаниям, где топ-менеджеры мало смыслят в технической стороне дела, которым руководят. Малярная лента, один из самых успешных продуктов в истории инновационной компании 3M, открыла дорогу для изобретения клейкой ленты — скотча, давшей начало самой прибыльной продуктовой линейке компании. Сама же малярная лента была изобретена благодаря тому, что молодой сотрудник по имени Ричард Дрю пренебрег приказом главы компании Уильяма Макнайта прекратить несанкционированные разработки и вернуться к своим непосредственным задачам в сфере контроля качества129. Во многом аналогична история, которой соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард делится с читателями в автобиографической книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию»130. Автор восхищается вызывающей самонадеянностью своего сотрудника:

Как я уже говорил, иногда категорический запрет руководства не в состоянии окончательно зарубить идею, и она все-таки выживает. Такой случай был несколько лет назад в лаборатории HP в Колорадо-Спрингс, где разрабатываются технологии для осциллографов. Нашему инженеру Чаку Хаусу, парню энергичному и со светлыми мозгами, было рекомендовано свернуть работу над компьютерным монитором. А он вместо этого отправился в отпуск в Калифорнию и по дороге останавливался там и здесь, чтобы продемонстрировать свое детище, тогда еще в стадии прототипа, потенциальным клиентам. Он желал выяснить, каково их впечатление от нового монитора, и в частности, их мнение относительно желаемых свойств монитора, а также пределов его возможностей. Их одобрительная реакция подстегнула Хауса продолжить проект, хотя когда он вернулся в Колорадо, я в числе других топ-менеджеров потребовал остановить работы. А он вместо этого убедил своего руководителя по исследованиям и разработкам поскорее передать монитор в производство. В итоге HP продала более 17 000 единиц этого монитора, а выручка от продаж пополнила карман компании на $35 млн.

Через несколько лет на очередном собрании инженеров HP я наградил Чака медалью за «выдающееся неуважение и непослушание». На что Чак ответил: «А я вовсе не собирался что-то нарушать или причинять лишнее беспокойство. Если я чего и хотел, так только успеха для HP. У меня и мысли не было, что за это я могу поплатиться местом»131.

Инновации хорошо произрастают и в тех случаях, когда топ-менеджеры не считают нужным одергивать сотрудников, занимающихся несанкционированной деятельностью. Новаторы обычно находят себе какую-нибудь лазейку в правилах. Так было, например, в той же Atari, большинство видеоигр которой спроектировали сотрудники, которые изыскивали возможности не попадаться в поле зрения начальственного «радара». А вот еще пример — изобретение так называемых «легких Момсена»132. Чарльз Момсен (по прозвищу Швед) в 1920-е гг. командовал подводной лодкой в составе ВМС США. Много раз он бывал свидетелем того, как гибли моряки на затонувших подводных лодках, не имея ни малейших шансов выбраться наружу. Казалось, нет никакой возможности избавить их от трагической участи. Искренняя боль за людей подвигла Момсена самому искать способы спасать моряков с затонувших субмарин. Первое его предложение, а это был «водолазный колокол», который следовало спустить к затонувшей подводной лодке и закрепить над выходным люком в корпусе, опытные подводники одобрили как идею, которую стоит проверить. Но бюрократы из военно-морского ведомства забраковали ее как «непрактичную»133.

Года через два, когда затонула очередная подводная лодка, и ее команда, заживо похороненная, мучительно умирала от удушья, Момсен понял, что не может больше мириться с этим кошмаром. Не имея специального технического образования, он собрал группу добровольцев и наскреб денег, чтобы вплотную заняться спасением подводников с затонувших лодок. До командования ВМС доходили неясные слухи, что Момсен что-то пытается изобретать, но никому и в голову не пришло запрещать ему или хотя бы поинтересоваться, чем это он занимается. Через несколько месяцев группа Момсена сумела сконструировать и провести успешные испытания прототипа устройства (сходного по виду со спасательным жилетом, только с выходящими из него трубками) — оно действительно позволяло выбраться из затонувшей подводной лодки и всплыть на поверхность. Момсен лично продемонстрировал действие своего спасательного приспособления репортерам, выбравшись из испытательной капсулы, затопленной (с ним внутри) на глубине 33 м. А военно-морское ведомство узнало об этом испытании, как и обычная публика, — из газет. Прибыв на следующий день в порт, Момсен удостоился внимания начальника штаба ВМС, категорически потребовавшего: «Ну-ка доложите, молодой человек, какого черта вы там вытворяете?»134 Однако волна общественного одобрения заставила ВМС не наказывать Момсена, а провести дальнейшие испытания. Они прошли успешно, и их кульминацией стало спасение самого Момсена, который выбрался на поверхность из подводной лодки, специально затопленной на глубине 63 м. Командование наградило его медалью «За выдающуюся службу», а военно-морское ведомство заказало 7000 этих устройств, названных в честь изобретателя «легкими Момсена», для всех подводных лодок в составе регулярных ВМС.

Всегда интересно читать о людях, добившихся успеха вопреки указаниям своих начальников. И компании зачастую получают пользу от сотрудников, обладающих мужеством действовать в соответствии со своими убеждениями, на свой страх и риск. Однако смельчаки, которые идут против воли начальства, чаще получают шишки, чем лавры, даже когда их идеи действительно великолепны. Если компания желает официально поощрять своих работников пренебрегать приказами, я не совсем уверен, как им следует сформулировать эту политику на бумаге, как проводить ее в жизнь и поддерживать. Например, я ни разу не встречал организации, в уставе которой было бы прописано «Игнорируйте мнение начальника, если считаете, что он заблуждается», «Не выполняйте дурацких приказов» или «Врите боссу, если считаете, что это во благо компании». Если вы работаете в компании, где действуют подобного рода правила, очень прошу, немедленно свяжитесь со мной. До меня доходили слухи, что такое бывает, но на поверку все они оказывались сплетнями.

Мне, однако, удалось разыскать некоторое количество компаний, поощряющих сотрудников брать на себя риски по известному принципу «я не спрашиваю, ты не говоришь». Это надо понимать так, что руководители вроде бы поощряют, хотя и неявно, своих подчиненных делать, что им вздумается, но сами не интересуются, что они делают, а те тоже помалкивают. Старое доброе правило «не задавай вопросов, не услышишь лжи» и есть та полуофициальная политика, которой придерживается множество компаний. Такая политика действует в компании 3M, где технарям рекомендуется отводить 15% рабочего времени на проекты по собственному выбору. Как формулирует это правило бывший вице-президент компании по научным исследованиям и разработкам Уильям Койн, «им не требуется никаких разрешений. Им даже необязательно ставить руководство в известность, над чем они работают»135. Подобным же образом поставлено дело в студии Уилла Винтона (мы говорили о ней в главе 4), там сотрудники имеют право использовать техническую базу студии для разработки личных проектов в нерабочее время136. По словам самого Уилла Винтона, лучшие его сотрудники все равно найдут возможность делать собственные фильмы, вот он и поощряет их заниматься своими делами на рабочем месте, чтобы им было труднее решиться на уход из студии. «Творчество ценится в любой организации, — добавляет Винтон. — А людям творческого склада необходимо, чтобы в их жизни было разнообразие. Так почему бы не пойти им навстречу?»137

Такие же подходы применяются в научно-исследовательской лаборатории компании Corning138 в Салливан-Парк — это подразделение постоянно задает работу печам для варки и закалки стекла, которые ежегодно штампуют сотни типов экспериментальных образцов стекла и изделий из него. Инновации, на которые так щедры ученые из Салливан-Парк и новаторы во всех прочих частях Corning, привели к тому, что 57% продаж за 1998 г. и 78% продаж за 1999 г. обеспечили продукты «молодые», не старше четырех лет139. От ученых «требуют» тратить 10% своего времени на «пятничные послеобеденные эксперименты». Такая политика позволяет исследователям работать не только над проектами, о которых не знает их руководство, но и дает свободу доводить до ума свои заветные проекты, ранее отклоненные руководителями как бесперспективные. Как это свойственно всем людям, высшие руководители Corning порой ошибаются: «Весь бизнес, связанный с геномными технологиями, строится на одной идее, которую в какой-то момент отверг глава научно-исследовательского подразделения, но тем не менее ее разработка продолжалась по пятницам, во время, отведенное для послеобеденных экспериментов»140. Если руководство инновационной компанией поставлено правильно, в ней проводится политика, не возбраняющая персоналу отступать от решений начальства.

Смежный подход состоит в том, чтобы иметь среди топ-менеджеров тех, кто, не колеблясь, выскажет негативное мнение, если полагает, что сотрудники зря тратят время, но не будут категорически настаивать на свертывании работ. Руководители, старающиеся убедить сотрудников остановить проект, если считают его бесперспективным, но позволяющие продолжить работу над ним, если видят, что сами сотрудники не сомневаются в успехе, знают толк в инновациях, понимают, как подстегнуть инновации. Более того, некоторые компании, как мы видели, сохраняют инновационный дух не благодаря, а вопреки топ-менеджерам, которые не долго думая зарубают проекты, если считают их провальными. Не то чтобы такие властные начальники имеют больше полномочий, чем следовало, иногда они просто бывают менее осведомлены о том, что происходит в их хозяйстве, потому что их подчиненные склонны утаивать свои подлинные разработки.

Если вы вдруг обнаружите, что ваши сотрудники делают что-то неразрешенное, подумайте, будет ли для вашей компании во вред или во благо пресекать эти действия. Запрет на несанкционированные действия может не только подорвать результативность работы, но и побудить самых талантливых распрощаться с компанией. Скажу для примера, что исследования Сиобхан О’Мэхони из Стэнфордского университета показывают, что во многих компаниях операционная система с открытыми исходными кодами Linux использовалась сотрудниками тайком от высшего руководства. Директор по информационных технологиям одной фирмы из списка Fortune-500 заподозрил как-то раз, что его персонал пользуется (запрещенной) системой Linux, но полной уверенности у него не было. И тогда он пошел на хитрость: воспользовавшись чужим именем, сделал объявление о предстоящем факультативном семинаре для пользователей Linux — исключительно с целью посмотреть, кто из сотрудников явится. Каково же было его изумление, когда на совещание собралось несколько сотен человек, и в том числе энное количество его непосредственных подчиненных. Но он ничуть не расстроился. Напротив, он решил, что, коль скоро так много лучших людей компании интересуются Linux, что по первому зову пришли на семинар, только чтобы побольше узнать об этой операционной системе, значит, она действительно стоящая, и фирма только выиграет, если разрешит ее использовать. Сегодня эта фирма пользуется Linux в качестве поддержки для своих веб-приложений141.

Управляйте, не путаясь под ногами

Наймите людей с хорошими мозгами, дайте понять, что при определенных обстоятельствах неподчинение вашим указаниям только приветствуется, а затем понаблюдайте, что будет дальше. После того как я несколько лет изучал конструкторское бюро IDEO Product Development, меня удостоили звания IDEO Fellow («признанный друг IDEO»), что дало мне право бывать в компании, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как разработчики воплощают идеи в новые продукты. Еще меня иногда просят выступить перед журналистами или топ-менеджерами других фирм с рассказами об IDEO, и чаще всего мне задают вопрос: «Почему ее сотрудники генерируют столько творческих идей?» Короткий ответ гласит, что в IDEO знают, что излишняя опека со стороны руководства, особенно на ранних стадиях процесса разработки продукта, может начисто убить дух творчества. Однажды топ-менеджер некой крупной производственной корпорации долго осаждал меня просьбами дать ему пошаговый рецепт, который позволит трансформировать его компанию в точно такую же инновационную организацию, каковой является IDEO. Мой ответ был немногословен: «Берите пример с Дэвида Келли. Наймите смышленых ребят и не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят вас о помощи. Если будете указывать им, что и как делать, только помешаете им». Замечательный пример перевернутой иерархии подает музыкальный телеканал MTV, чья аудитория достигает сегодня ни много ни мало 300 млн домохозяйств в 83 странах мира. «Демо» — самый лакомый демографический пласт, который стремится привлекать MTV, — это молодежь в возрасте 18–24 лет. Суть в том, что «когда в свои двадцать с хвостиком ты работаешь на MTV, твои мозги заключают в себе некую таинственную силу, коей не обладают твои боссы».

В вопросах формирования сетки программ MTV самым большим влиянием пользуются продюсеры лет 25 и около того. А когда они подбираются к рубежу 30-летия, «ими овладевает какая-то необъяснимая боязнь за свою карьеру», и они испытывают настоятельную необходимость уйти, чтобы освободить место молодым142.

Когда в 1993 г. Джуди Макграт в возрасте 41 года заняла кресло президента и креативного директора MTV, она посетовала: «А знаете, иногда мне кажется, что с моими обязанностями по части креатива куда бы лучше справился кто-нибудь 20-летний. Спрашивается, почему этим занимаюсь я? Что я могу знать о том, каково это — быть 20-летним?»143 Не приходится сомневаться, одна из причин успеха в том, что она уступает и считается с мнениями тех, кто еще по себе знает, каково это, быть 20-летними. Сами посудите: с тех пор, как Макграт приняла бразды правления MTV, телеканал вошел в пятерку самых прибыльных, оказавшись в компании с Fox, HBO, NBC и ABC, и на 2000 г. его расчетные поступления превысили $750 млн.

Есть и другие компании, где руководители понимают, что, когда кто-то из подчиненных упорно настаивает на необходимости разрабатывать идею, самое правильное — это не мешать ему. Разработчики языка программирования Java, фантастически успешного продукта Sun Microsystems, достигли точки кипения, когда после многих месяцев тайной работы над Java им пришлось выйти из подполья. Встреча проходила на грани нервного срыва. В группе топ-менеджеров, принимавших отчет, были директор по науке Джон Гейдж и соучредитель Билл Джой. По свидетельству источника, «все орали друг на друга два дня кряду»144. Джой в особенности наседал на разработчиков, настаивая, что у продукта еще куча недостатков. Но в конце концов топ-менеджеры Sun все же «нашли самый правильный выход из создавшегося положения. Они капитулировали, позволив разработчикам довести свое чадо до стадии продукта, бизнес-модели и стратегии»145.

Бывает, что лучшее руководство — это отсутствие всякого руководства. Как любит говорить Джеффри Пфеффер, менеджеров следовало бы заставить приносить клятву наподобие врачебной, где первым пунктом было бы «не навреди». Высшим руководителям Sun, по крайней мере в случае с языком Java, хвалило мудрости отступить, не вмешиваться и не причинять вреда. Они поняли, что если хочешь взращивать инновации, нужно отпустить вожжи и дать людям шанс доказать твою неправоту.

 

 

Отправить