Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах;

• подготовка и оформление заявки заказчиком, согласование заявки на приобретение ТМЦ/работ/услуг;

• проверка запрашиваемых по заявке номенклатуры и количества ТМЦ на предмет свободного наличия на складе;

• обработка срочной заявки.

Формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах. По сути, данный этап является процессом планирования и потому тесно связан с бизнес-планом предприятия. Уместно ожидать, что с уменьшением продолжительности периода, для которого рассчитывается потребность, и с приближением этого периода к моменту планирования будет повышаться детализация и точность планирования.

Варианты исполнения данного процесса многочисленны. Например, аудитор может столкнуться с практически прозрачной и математически выверенной системой, как в случае использования в торговом комплексе системы EPOS (electronic point of sale, автоматизированная точка продаж) и формирования на основе ее данных периодических заказов на закупку. Или наоборот, что бывает чаще, формирование потребности может строиться исключительно на основании субъективных оценок сотрудников, принимающих решения.

Задача формирования потребности требует учета множества факторов, одни из которых наращивают ее (прогнозы продаж в следующем периоде, запуск новой производственной линии и т. д.), а другие урезают (факторы, обратные наращивающим факторам, плюс ограничения в финансировании деятельности предприятия). Ключевой момент, на который в первую очередь должен обращать внимание аудитор, – это необходимость использования при планировании потребности какой-либо методики расчета, а не просто экспертных оценок. Также должна присутствовать тенденция по совершенствованию данной методики, т. к. от эффективности процесса формирования потребности зависит эффективность функционирования очень многих процессов.

Хорошей практикой является анализ эффективности используемой для формирования потребности методики и отслеживание эффекта от внесения изменений, инициируемых по результатам такого анализа.

Подготовка и оформление заявки заказчиком, согласование заявки на приобретение ТМЦ/работ/услуг. Проверка запрашиваемых по заявке номенклатуры и количества ТМЦ на предмет свободного наличия на складе. В большинстве случаев заявка на приобретение должна составляться в письменном или электронном виде, т. к. в ее обработке участвуют различные подразделения. Обычно как минимум заявка визируется руководителем производственного подразделения-инициатора, проверяется на соответствие бюджету экономическим подразделением (например, планово-экономическим отделом, ПЭО) и только затем поступает для обработки в отдел закупок.

Хорошей практикой является проверка требуемой номенклатуры и количества ТМЦ на предмет наличия на складе на момент запроса. Продолжением этой практики является проверка наличия не только на складах данного предприятия, но и на складах других аффилированных предприятий, например входящих в состав одного холдинга. При прочих равных условиях ТМЦ приобретается у аффилированного предприятия. Однако в российской практике такая процедура встречается редко. Мне попадались разные объяснения этого, однако большинство из них не может считаться исчерпывающим, кроме одного – когда вы покупаете у аффилированного предприятия, вам сложнее получить откат.

Обработка срочной заявки. Обычно существует обратная зависимость между объемами закупок по срочным заявкам и уровнем развития системы внутреннего контроля на предприятии. Если предприятие увлекается закупками по срочным заявкам, то высока вероятность негатива, т. к. время на осуществление контрольных процедур просто не остается.

Парадокс в том, что обойтись совсем без срочных закупок невозможно на большинстве предприятий. Действительно, в ряде ситуаций проведение срочной закупки вполне оправданно, например в случае форс-мажорных обстоятельств. Это указывает на необходимость использования если и не превентивных контрольных процедур, то хотя бы контроля по факту свершения операции. Поэтому хорошей практикой является оценка эффективности процедуры срочных закупок или как минимум оценка понесенных при этом потерь. Однако такая процедура на российских предприятиях встречается крайне редко.

Аудитору необходимо помнить о том, что нередко потребность в срочных закупках преувеличивается. В большинстве ситуаций срочных закупок можно избежать.