Основной целью мониторинга является оценка полноты, правильности и своевременности выполнения плана мероприятий. Исходя из этого, если план мероприятий отсутствует, то отсутствуют и основания для проведения мониторинга. Во многих случаях трудозатраты на проведение мониторинга и внесение изменений и дополнений в план мероприятий сопоставимы как минимум с трудозатратами на проведение проекта, по результатам которого сформирован исходный план мероприятий. По мере увеличения количества завершенных проектов объем мониторинга и сопутствующих процедур только возрастает. В сложных условиях (низкая исполнительская дисциплина, ограниченность ресурсов, низкий уровень корпоративной культуры, объемные планы мероприятий и т. д.) теоретически может сложиться ситуация, когда у ПВА все рабочее время будет уходить только на мониторинг. Однако на практике такое маловероятно, хотя вероятность приблизиться к такой ситуации всегда имеется. В любом случае мониторинг и сопутствующие процедуры со временем могут начать отнимать существенную часть ресурсов ПВА. В процессе мониторинга необходимо определиться в отношении следующих ключевых вопросов:

• подход к проведению мониторинга;

• определение периодичности проведения мониторинга;

• нюансы проведения мониторинга;

• результаты мониторинга и план последующих действий.

 

Подход к проведению мониторинга. При проведении мониторинга используются три основных подхода:

• Проверка по формальным признакам (есть документ, есть зачет). Этот подход используется в первую очередь для проверки, как говорится, «по диагонали», т. е. в основном обращают внимание на форму и на наличие базовых признаков исполнения плана мероприятий. Он оправдан в ряде случаев, например при существенных временны`х ограничениях, при недостаточности квалификации участников команды внутреннего аудита, осуществляющих мониторинг, при уверенности в достаточности такого подхода (например, при наличии высокой исполнительской дисциплины сотрудников объекта аудита), при проверке исполнения относительно малозначительных пунктов плана мероприятий.

• Мини-аудит (проверка фактуры). Этот подход наиболее распространен. В большинстве случаев он одновременно является оптимальным. В целом используется стандартная методология внутреннего аудита. Наиболее существенное отличие от методологии, используемой при проведении внутреннего аудита, заключается в цели – при проведении аудита необходимо выявить проблемы и оценить их эффект, а при проведении мониторинга необходимо выявить только факт хотя бы единичного неисполнения плана мероприятия. Таким образом, в процессе аудита определяется масштаб и существенность проблем (анализируются массивы данных), а в процессе мониторинга – только наличие исключений (правила установлены в плане мероприятий). Наличие хотя бы единичных фактов неисполнения того или иного пункта плана мероприятий является достаточным основанием для признания этого пункта неисполненным.

• Расширенный мини-аудит (проверяется действенность плана мероприятий). В ряде случаев имеет смысл не только установить адекватность (своевременность, полнота, правильность) исполнения плана мероприятий, но и проанализировать его на наличие предполагаемого воздействия. Ключевой причиной является отсутствие возможности отслеживать все изменения, происходящие в процессе с момента окончания аудита до момента и в момент проведения мониторинга. Изменения в процессе могут приводить к ситуациям, когда выполненные мероприятия оказываются, по-простому говоря, не к месту. Подобные ситуации могут провоцироваться искусственно сотрудниками объекта аудита.

 

Определение периодичности проведения мониторинга. Возможно, это покажется странным, но периодичность проведения мониторинга влияет на объем и качество выполнения плана мероприятий. Например, если проводить мониторинг в компании с низкой исполнительской дисциплиной не чаще раза в год, то исполнение плана мероприятий может растянуться на годы. Особенностью большинства планов мероприятий является разброс дат исполнения отдельных мероприятий. Таким образом, некоторые планы могут выполняться в течение года и более даже при адекватном исполнении. С точки зрения периодичности возможны следующие три ключевых варианта организации мониторинга:

• Постоянный (онлайн) мониторинг. В ряде случаев имеет смысл, как говорится, постоянно держать руку на пульсе. Это достигается разными способами. Наиболее распространены два варианта – либо сотрудники ПВА участвуют в процессе выполнения мероприятий, либо сотрудники ПВА являются сотрудниками юридического лица, в состав которого входит объект аудита, и у них есть возможность косвенно или напрямую быть в курсе оперативных изменений. В первом варианте основная функция внутренних аудиторов заключается в обеспечении контроля исполнения мероприятия. Контроль может касаться различных аспектов мероприятия. Например, если одним из мероприятий является инвентаризация, то внутренний аудитор может участвовать в ней, чтобы она была проведена по всем правилам и показала реальные результаты, а не обычное полное соответствие данных учета и факта. Типичный пример реализации второго варианта – это деятельность ПВА, являющегося структурным подразделением юридического лица, в состав которого входит объект аудита. Если ПВА есть в головной компании и в управляемой компании, то сотрудники ПВА управляемой компании практически всегда имеют возможность отслеживать происходящие в ней изменения в оперативном режиме.

 

Наиболее целесообразно применять данный вариант мониторинга, когда объект аудита поражен дефектами управленческих процессов (низкая исполнительская дисциплина, отсутствие мотивации к изменениям, многочисленные пробелы в контрольных процедурах и т. д.). В таких случаях если ситуацию не педалировать, то план мероприятий будет исполняться с черепашьей скоростью, если вообще будет исполняться.

• Периодический мониторинг. Здесь имеет смысл выделить два подварианта – периодический мониторинг через равные промежутки времени и мониторинг по мере завершения частей плана. Основное различие между ними заключается в том, что мониторинг через равные промежутки времени легче поддается регламентации, т. к. исключает необходимость субъективных суждений. Кроме того, этот подвариант создает систематическое давление, особенно если дополняется такими полезными процедурами, как извещение о приближении даты исполнения, извещение о дате проведения мониторинга, периодическая отчетность по статусу исполнения мероприятий (например, для аудиторского комитета). Так или иначе, и постоянный мониторинг, и периодический мониторинг направлены на минимизацию эффекта студента. Если постоянный мониторинг используют, когда состояние управленческих процессов совсем удручающее, то периодический – когда есть хоть какой-то позитив в этом отношении. Разумеется, при периодическом мониторинге проверяется исполнение только тех мероприятий, которые хронологически должны завершить на дату начала мониторинга.

• Единовременный мониторинг. Этот вариант мониторинга используется чаще, чем следовало бы. Единовременный мониторинг проводится после того, как план мероприятий выполнен полностью исходя из изначально установленных сроков. Он однозначно наименее ресурсоемок. Однако в условиях российских управленческих реалий его применение следует предельно ограничивать. Даже компании с высоким уровнем корпоративной культуры и благосклонностью к переменам (насколько это вообще возможно) периодически могут небрежно относиться к исполнению даже не самых сложных и трудоемких планов мероприятий. Что уж говорить о подавляющем большинстве прочих российских компаний, которые пока не добились значительного прогресса в управленческих технологиях и процессах. Таким образом, при прочих равных единовременный мониторинг с высокой вероятностью приводит к максимально продолжительному исполнению планов мероприятий по сравнению с двумя другими вариантами организации мониторинга. В ряде случаев применение единовременного мониторинга все же можно оправдать – многие ПВА испытывают недостаток ресурсов, который отягощается повышенной рабочей нагрузкой. При иных обстоятельствах необходимо стремиться как минимум к периодическому варианту проведения мониторинга.

 

Нюансы проведения мониторинга. При планировании и проведении мониторинга необходимо принимать решения по следующим точечным, но весьма важным вопросам:

• Старая команда против новой. При возможности мониторинг должна осуществлять та же команда внутренних аудиторов, которая проводила аудит объекта аудита. Иначе новой команде потребуется дополнительное время как на понимание сути задачи, так и на консультирование со старой командой по отдельным вопросам в процессе мониторинга.

• Продолжительность мониторинга против продолжительности исходного проекта. Без сомнения, во многих случаях уместно ожидать, что мониторинг потребует меньше ресурсов, чем сам проект. Что касается времени, то на проведение мониторинга в среднем требуется порядка трети времени, затраченного на проект (от начала планирования до выпуска финального отчета). Однако такое правило работает не всегда. Если в процессе мониторинга выяснится, что часть мероприятий необходимо переработать, то есть риск превращения мониторинга в еще один аудит.

• Большая выборка против маленькой. В силу специфичности задач в обычной повестке проектов по мониторингу в большинстве случаев можно использовать небольшие выборки. Главное, выборка должна позволить сделать вывод о полноте, своевременности и правильности выполнения плана мероприятий. Также нюанс заключается в том, что при мониторинге по большей части проводится тестирование на наличие исключений. С технической точки зрения даже наличие одного примера неисполнения мероприятия уже может служить основанием для его квалификации как невыполненного.

• Статистика исполнения. При формировании отчета по мониторингу часто бывает полезно включить в него сводную статистику по исполнению мероприятий. Например, можно указать, какая часть мероприятий выполнена полностью, а какая нет, можно рассчитать среднее время задержки исполнения, оценить результат работы ответственных исполнителей (в том числе для обоснования оргвыводов). Такая статистика имеет особую ценность для высшего руководства, т. к. позволяет оценить ситуацию в целом.

• Причины неисполнения. В процессе мониторинга необходимо выяснить причины неисполнения или неадекватного исполнения мероприятий, если, конечно, они имеются. Такая информация позволит обоснованно осуществить корректировки, повысит профессиональный уровень внутренних аудиторов, обеспечит конструктивное взаимодействие с сотрудниками объекта аудита. Однако необходимо достаточно жестко реагировать на попытки сотрудников объекта аудита устроить турне по ложным причинам – мнимые причины практически всегда указывают на банальное отсутствие желания проводить необходимые перемены.

• Эскалация напряженности. Аудиторы должны стремиться к формированию максимально детализированных и исчерпывающих планов мероприятий, включающих максимальное количество аудиторских рекомендаций. В отличие от отчета план мероприятий налагает определенные обязательства на сотрудников объекта аудита. Их неисполнение негативно отражается на репутации ПВА. По этой причине в случае полного или частичного неисполнения плана мероприятий руководитель ПВА должен предпринять публичные действия по обеспечению исполнения. Обеспечить публичность в данном случае – означает привлечь к ситуации внимание максимального количества лиц. Например, если в холдинговой компании есть аудиторский комитет, генеральный директор холдинга, директора по направлениям (директор по производству и т. д.) в управляющей компании холдинга и генеральные директора управляемых компаний, то руководитель ПВА должен выходить на следующий уровень управления каждый раз, когда текущий уровень не может обеспечить поддержку выполнения плана мероприятий. Другими словами, если генеральный директор управляемой компании не способствует обеспечению условий для адекватного выполнения плана мероприятий, то руководитель ПВА должен обратиться за поддержкой к тому директору по направлению, на сферу деятельности которого должен повлиять данный план, и так далее по цепочке, если план продолжает игнорироваться. Главное, чтобы переход к следующему уровню имел достаточные основания. Во многих случаях они весьма индивидуальны. Однако в целом руководитель ПВА должен показать и, возможно, доказать, что он приложил максимум усилий для решения проблемы на текущем уровне.

• В ожидании момента. Не секрет, что часть рекомендаций внутренних аудиторов может игнорироваться на этапе формирования плана мероприятий. Даже после полного цикла эскалации напряженности некоторые мероприятия могут не исполняться либо исполняться не так, как требуется. В этой ситуации руководителю ПВА необходимо включить режим ожидания момента. Рано или поздно, если недостатки и риски, описанные в отчете, действительно существуют, а не являются плодом фантазии команды внутренних аудиторов, появляется шанс вернуться к оценке целесообразности внедрения рекомендаций и выполнения плана мероприятий. Другими словами, если проблемы и риски реальны, они всегда напомнят о себе. Это дает возможность руководителю ПВА вновь привлечь внимание соответствующих лиц к необходимости изменений. И часто в таких случаях отношение руководства к предлагаемым изменениям меняется, хотя периодически это получается не с первого раза.

 

Такой подход полностью соответствует одному из фундаментальных принципов работы внутреннего аудитора – если рекомендации и планы мероприятий стоящие, ни в коем случае нельзя позволять кому бы то ни было публично дискредитировать их значимость! Главное – делать это дипломатично и корректно, без перехода на личности. Это всегда оценят, хотя могут и не подать виду.

 

Результаты мониторинга и план последующих действий. В целом по результатам мониторинга можно прийти к трем основным выводам:

• План выполнен полностью. Такой исход весьма редок. Своеобразной разновидностью является выполнение мероприятия иначе, чем предусмотрено в плане. В ряде случаев это указывает на то, что к выполнению мероприятия подошли вдумчиво и осмысленно. Также это может указывать на то, что при формировании плана имели место недоработки со стороны команды внутренних аудиторов. Они могли привести к формированию обобщенных или неадекватных мероприятий, которые потребовали детализации или даже полного переформатирования на этапе исполнения. В любом случае если мероприятие изменилось по содержанию и/или по форме, внутреннему аудитору необходимо убедиться, что его результаты способствуют устранению изначальной проблемы. Возможно, это потребует проведения как минимум мини-аудита.

• План не выполнен совсем. Такой исход случается чаще предыдущего. Своеобразной разновидностью невыполнения плана является его преднамеренное или непреднамеренное неправильное выполнение. На практике иногда бывает, что план мероприятий преднамеренно неправильно выполняется в течение определенного времени даже после проведения дополнительных мониторингов и консультаций. Такие ситуации чаще всего наиболее полно характеризуются термином «врубать дурака». Другими словами, сотрудники объекта аудита каждый раз чего-то «недопонимают» и выполняют мероприятия по-своему, делая вид, что стараются сделать все максимально правильно. По большому счету такое поведение является утонченной формой саботажа, однако предъявить претензии или обвинения в этом случае не так просто – ведь сотрудники объекта аудита стараются. В любом случае нет смысла ждать до бесконечности – ситуация сама собой вряд ли улучшится. Необходимо применять эскалацию напряженности (см. предыдущий подпункт) вплоть до постановки вопроса о профессиональной пригодности лиц, ответственных за выполнение плана мероприятий, – аудитору нельзя допускать неисполнения планов мероприятий.

 

Непреднамеренное неправильное выполнение чаще всего является следствием отсутствия четкого понимания того, что, как и зачем нужно сделать. Чем раньше аудитор узнает об этом, тем меньше усилий будет потрачено понапрасну. Периодический мониторинг может в значительной мере снять эту проблему.

• План выполнен частично и/или с ограничениями. Большинство планов мероприятий, особенно в первый раз, выполняются с недостатками. В зависимости от их сути выполненные мероприятия можно разделить на две основные группы. Первая – это частично выполненные мероприятия. Многие мероприятия предполагают определенную последовательность действий. При частичном выполнении выполняются не все эти действия. Например, требуется разработать и применять определенный регламент. Он успешно разрабатывается, однако на практике не применяется. Таким образом, мероприятие выполняется только в части разработки регламента, а части практического использования нет. Вторая группа – это мероприятия, которые выполняются с ограничениями. Здесь речь идет об ограничениях, препятствующих получению оптимальных результатов исполнения мероприятия. Например, по плану мероприятий было предписано проводить процедуру инвентаризации. Однако если в ней будут принимать участие только сотрудники, которые плохо разбираются в том, что инвентаризируют, то инвентаризация будет недостаточно эффективной (например, не будет проведена оценка пригодности ТМЦ для производственного процесса). В подобной ситуации нельзя утверждать, что инвентаризация не проводится. Она проводится, и не исключено, что сотрудники объекта аудита, ответственные за ее проведение, проводят ее добросовестно. Однако результативность их действий снижается вследствие отсутствия специфических знаний об объектах инвентаризации, что не позволяет им провести ряд полезных процедур (см. выше) и может негативно сказаться на выполнении основной задачи (пересчет). Многие мероприятия могут выполняться с теми или иными ограничениями, особенно в условиях динамичной внутренней и внешней среды.

 

Описанная дифференциация не является догмой. Просто для управленческих целей часто полезно иметь более детальное представление о нюансах выполнения мероприятий, чем использование группировки «сделано» и «не сделано».