• Необходимо четко представлять позицию ключевых топ-менеджеров по тематике предстоящего проекта – если есть известные проблемы, то необходимо знать их позицию по возможным путям решения. При наличии расхождений мнений топ-менеджеров по конкретному вопросу у аудитора появляется дополнительное время на поиск интегрирующего решения. Также у аудитора появляется понимание того, к каким действиям менеджмент готов для управления той или иной проблемой. Это позволяет разработать более действенные рекомендации и снижает противодействие их внедрению. Аудитор должен понимать, что озвученная позиция топ-менеджеров может отличаться от их реальной позиции. В любом случае позиция топ-менеджмента – это ориентир, а не буквальное руководство к действию.

• Нужно определить максимально точно, какого эффекта отчет (проект) должен достичь – либо просто поведать о чем-то, либо доказать какую-то реакционную точку зрения на известную проблему. Чревато оказаться неспособным соответствовать ожиданиям. По этой причине без полной уверенности в собственных силах внутреннему аудиту не стоит создавать у пользователей результатов проекта завышенных ожиданий. От них зависит содержание работы по проекту. Чем обширнее ресурсы в распоряжении руководителя ПВА, тем более детализированными и многозадачными могут быть его проекты. В любом случае заблаговременное выяснение ожиданий позволяет совместить желаемое и действительное до того, как их несовместимость осложнит жизнь внутреннему аудитору.

• Необходимо знать пользователя отчета. Это позволит учесть субъективные факторы при формировании отчета. Во многих ситуациях они имеют огромное значение. Нередки ситуации, когда незначительный на первый взгляд субъективный фактор (например, (!) вид и размер шрифта) отвлекает от качественного аудиторского отчета.

• Нужно постоянно тестировать свои действия на соблюдение принципа «затраты/выгоды» – усилия и затраты должны генерировать максимальный результат. Способность эффективно соблюдать этот принцип приходит с опытом и повышением профессиональной квалификации. Крайним негативным проявлением его несоблюдения является отсутствие материала для отчета после всех ресурсов, выделенных на проект. Чтобы следовать этому принципу, необходимо уметь видеть цепочки причинно-следственных связей между действиями команды внутренних аудиторов и их последствиями. Это не всегда просто, поскольку, например, в случае многих детальных тестов не всегда понятно, какие будут получены результаты. Именно поэтому оптимальное сочетание опыта и квалификации имеет решающее значение. Опытный аудитор может получить конкретный результат, однако максимизировать его способен только высококвалифицированный аудитор. Как минимум аудитор обязан постоянно спрашивать себя: «Что я хочу получить на выходе и что я получу в результате этих действий?» Например, при аудите процесса «Закупки» в зависимости от того, как сформирована выборка, можно получить разный результат. Так, можно выбрать наиболее существенные позиции для последующего тестирования. Таким образом, вроде бы покрывается большая часть закупок. Однако если крупнейшие закупки приходятся на долю однородных материалов от монополистов, то значительная часть рисков, особенно связанных с процессами самой компании, снимается – альтернативы источников закупок нет, монополисты подвержены дополнительному контролю со стороны государства (Федеральная антимонопольная служба), на стоимость однородных материалов оказывает влияние ограниченное количество заранее известных факторов и т. д. Другими словами, аудитор проделает большую работу, однако вряд ли обнаружит какие-либо существенные недостатки, поддающиеся исправлению. Совсем другое дело, когда для цели тестирования выбираются позиции с существенными рисками перегибов (например, запасные части на автомобили широко распространенных марок или строительные работы). Еще лучше, когда аудитор хорошо разбирается в нюансах закупок таких позиций. Он также проделает большую работу, но получит результат достойный отчета и плана мероприятий, а также полезный для компании в целом.

• Нужно начать формировать отчет с первого дня проекта. Это также полезное ментальное упражнение. Суть его в том, что руководитель проекта должен постоянно проецировать происходящие в текущий момент события на потенциальный отчет. Отчасти данный нюанс взаимосвязан с предыдущим, призывом соблюдать принцип «затраты/выгоды». Если руководитель проекта аудита соблюдает его, он формирует качественный материал для отчета. Однако отчет – это не просто коллекция результатов различных тестов. Он должен формировать целостное и объективное восприятие результатов анализа объекта аудита. Для этой цели материалы отчета должны быть взаимоувязаны. Если аудитор постоянно оценивает, как отразятся те или иные действия участников команды на форму и содержание отчета, то у него появляется возможность тонкой настойки и корректировки этих действий. В этом случае мы имеем ситуацию, когда руководитель проекта методично и продуманно идет к цели, а не начинает лихорадочно собирать отчет из того материала, который по итогам аудиторской работы спонтанно образовался под занавес проекта.

• Нужно настроиться на то, что времени не хватит. В большинстве проектов периодически возникают моменты, когда руководитель проекта понимает, что у него нет ресурсов, чтобы выполнить работу так, как задумывалось изначально. Например, изначально была запланирована выборка для теста в размере не меньше 20 % от совокупности. Однако в процессе проекта выяснилось, что данные для выборки хранятся не в электронной, а в бумажной форме. Это означает, что 20 % данных для выборки невозможно отобрать даже физически. В этих условиях необходимы корректировки плана работ по проекту. Подобные ситуации возникают постоянно, особенно в тех случаях, когда объект аудита ранее не анализировался. Этого не надо пугаться, это нормальный аудиторский процесс.

• Нужно настроиться на сопротивление принимающей стороны. Такое сопротивление может быть как сознательным, так и бессознательным. Существует множество форм сопротивления. Могут тянуть с выполнением запроса, могут отказывать в доступе на объект, могут «терять» документы и т. д. Форму предстоящего сопротивления сложно угадать. Однако с сопротивлением приходится сталкиваться практически в каждом проекте внутреннего аудита, и это суровая реальность аудиторской деятельности. Хорошая новость в том, что со временем у аудитора вырабатывается иммунитет, и отсутствие сопротивления даже может вызывать дискомфорт. А еще забавно то, что некоторые сотрудники объекта аудита начинают думать, что они изобрели уникальное средство, способное выполнять роль палки в колесе аудиторского процесса. Однако это не более чем заблуждение. Через пяток лет в профессии внутреннего аудитора сложно удивить какими-то деструктивными кривляньями со стороны сотрудников объекта аудита.

• Нужно сделать поправку на отсутствие необходимых сотрудников аудируемого предприятия (процесса). Это объективная реальность. Люди могут болеть, у них могут появляться заботы вроде вопроса жизни и смерти, они могут резко срываться в командировки, они могут уходить в отпуск, может объективно возникать срочная производственная необходимость и т. д. К подобным ситуациям нужно быть морально готовым, т. к. они неизбежно случаются, в том числе с нарушением всех предыдущих договоренностей (например, договоренности о том, что ключевые сотрудники объекта аудита не уходят в отпуск до окончания аудита). И, конечно, такие ситуации потребуют внесения изменений в план работ по проекту.

• Нужно сделать поправку на отсутствие необходимых сотрудников самого ПВА. Продолжение предыдущего нюанса только в отношении ПВА. Большая часть упомянутых причин применима и к участникам проектной команды ПВА. Одним из наиболее действенных и простых способов компенсировать внезапную потерю сотрудника является увеличение периода проведения проекта, т. к. срочные проекты во внутреннем аудите встречаются нечасто.

• Нужно определить подход к существенности доказательств – либо просто верим на слово, либо копируем все, что влезает в ксерокс или сканер. От выбора подхода зависит многое – продолжительность проведения аудиторских процедур, степень детализации рабочих документов, объем аудиторских процедур, продолжительность контроля качества аудиторской работы и т. д. Например, среди российских управленцев немало, мягко говоря, людей, склонных сомневаться в очевидном и отказываться от своих слов по поводу и без повода. Нередко это делается забавы ради или для удовлетворения детских комплексов. Такое отношение к работе аудитора вынуждает его делать объективно лишнюю работу по сбору доказательств того, что часто в доказательстве не нуждается. Таким образом, перед началом проекта руководитель проекта должен как минимум определить парадигму в отношении сбора доказательств, исходя из первичного анализа параметров объекта аудита и сути аудиторского задания.