Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда;

• формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.);

• оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников;

• пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда.

Формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда. Взаимоотношения между предприятием и работником в большинстве случаев регулируются двумя ключевыми документами – Положением об оплате труда и Коллективным договором. Также могут существовать дополнительные документы, например Правила трудового распорядка. Коллективный договор чаще всего встречается на предприятиях с численностью сотрудников более 1000 человек. Дирекция по персоналу в силу объективных причин не в состоянии самостоятельно сформировать оба документа, и поэтому они формируются коллегиально. Однако хорошей практикой является сохранение за дирекцией по персоналу функции координирования и принятия решений по стратегическим установкам, например решения по выбору системы оплаты труда (повременная, сдельная и комбинации с добавлением премиальных элементов).

Немного о системах оплаты труда. Повременная система оплаты труда представляется наиболее простой с точки зрения постановки и администрирования, т. к. единственным контролируемым показателем является время. Однако в последнее время все чаще под повременную систему оплаты труда, особенно для офисных работников, пытаются подвести научную основу, например путем создания системы грейдов. Такими разработками занимаются специализированные консалтинговые компании. Тем не менее традиционно со сдельной системой оплаты труда все несколько сложнее, однако эта система потенциально имеет больший мотивирующий эффект. При сдельной оплате труда важно не только время присутствия сотрудника на работе, но и тот объем и качество работы, которых он успевает достичь. В сдельной системе оплаты труда используется понятие расценок, т. е. ставок оплаты за вид, объем и качество работ, – например, лесорубу платится определенная сумма за объем срубленного леса определенной категории.

Различного рода премии могут выплачиваться при обеих системах оплаты труда. Порой их многообразие приводит в недоумение. Именно на систему определения и расчета премиальных выплат аудитору следует обратить внимание в данном подпроцессе. Немало российских предприятий определяют повод и величину премии субъективно, например при выплате премии «за высокие достижения в труде». Даже если премия имеет более-менее точный расчет, часто не удается избежать полного отсутствия осмысленного позитивного мотивационного эффекта. Например, на одном из предприятий, где мне довелось проводить аудит, в период кризиса была введена премия за достижение и перевыполнение планового значения свободного денежного потока. Опустим то, как это вообще планировалось, – перевыполнение, как и недовыполнение, могло достигать сотен процентов. Опустим тот факт, что премия сотрудникам управляющей компании зависела от совокупного эффекта, т. е. если, например, девять из 10 подшефных компаний выполняли план, а одна очень сильно не выполняла, то девять компаний получали премию, а две, включая управляющую, – нет. Более важным в той ситуации было то, что, отказывая поставщикам в предоплате (с целью увеличения свободного денежного потока), подшефные компании платили наценку за оплату после поставки. Эта наценка могла доходить до 250 % годовых (в пересчете на стоимость денег, по сравнению с наценкой за предоплату), а разница во времени между предоплатой и оплатой после поставки в большинстве случаев не превышала месяца. Другими словами, если взять требуемую сумму аванса в банке даже под 50 % годовых, то экономия на выплаченных процентах достигала бы 200 %. Прибавьте к этому сумму выплаченной премии в период ее действия по всей группе компаний. А главное, компании так и не удалось достичь положительного свободного денежного потока в период действия премии.

Большое значение имеет также конкурентоспособность компенсационного пакета. Компании плохо иметь как слишком хороший пакет, так и слишком скудный. В одном случае единица добавленной стоимости достается неоправданно дорого, в другом – не реализуется весь потенциал производственных мощностей. Хорошей практикой является использование результатов исследований на тему условий труда и оплаты труда в сопоставимых отраслях или даже предприятиях. Если компания достаточно крупная, она может проводить такие исследования самостоятельно. Альтернативным вариантом является использование результатов исследований как крупных рекрутинговых компаний, так и консалтинговых компаний более широкого профиля. Все же в большинстве ситуаций аудитору не смогут предметно (т. е. документально) обосновать, почему компенсационный пакет именно такой, какой есть. Немало информации, влияющей на содержание и структуру компенсационного пакета, может поступать по неформальным каналам. Главное – убедиться, что она действительно поступает, а не является плодом буйной фантазии сотрудников дирекции по персоналу. Также не забывайте про одно важное обстоятельство – по состоянию на первую половину 2010 г. в России насчитывалось по разным оценкам от 335 до 460 моногородов, при этом на долю таких городов приходится не менее 50 % промышленного производства. Величина и содержание компенсационного пакета в таких городах в последнюю очередь определяется рыночными условиями.

Формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.). Процедуры управления неденежными источниками мотивации могут включаться как состав Положения об оплате труда и Коллективного договора, так и регулироваться иными документами, даже относящимися к другим процессам. Так как неденежные источники мотивации апеллируют к человеческому сознанию и подсознанию, их многообразие вдохновляет пытливого сотрудника дирекции по персоналу. Справедливо утверждать, что при одинаковых условиях и оплате труда более привлекательным будет тот работодатель, который обладает более продуманной системой неденежной мотивации. Слабым местом такой мотивации является увязка цели и средств. Например, если компания тратит немало ресурсов на мероприятия по формированию кадрового резерва (тестирование, тимбилдинг, программы обучения и прочее), но при этом вакансии заполняются в основном сотрудниками, не входящими в состав кадрового резерва, то это по крайней мере требует предметного обоснования. Поэтому аудитор должен в первую очередь обращать внимание на результат использования существующей на предприятии системы неденежной мотивации.

Оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников. Пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда. Аудитор вправе ожидать прямую зависимость между степенью развития системы оценки эффективности мотивации и сложностью такой системы мотивации. Как и многое другое, мотивационный пакет должен меняться в ответ на изменение первоначальных условий, под которые он формировался. Как и в любом другом процессе изменения, должны присутствовать все составляющие. Должен быть инициатор, обоснование, процесс обсуждения и принятия окончательного решения, а также процесс оценки осуществленных изменений. Слабым местом в этой цепочке является процесс расчета планового экономического эффекта от изменения текущего мотивационного пакета, последующий расчет фактического эффекта и сопоставление его с плановым. Часто эти процессы подвержены манипуляциям и страдают от некомпетентности исполнителей, а то и вовсе отсутствуют, например под предлогом длительности процедуры расчетов. Аудитор должен помнить, что в большинстве случаев спешка указывает на наличие тех или иных проблем.