ТОЛЬКО ЧТО ИЗБРАННЫЙ руководитель профсоюза отправился на свои первые трудные переговоры в зал заседаний совета директоров компании. Волнуясь и смущаясь в непривычной обстановке, он залпом выпалил свое требование:

Мало кто из профсоюзных деятелей сдает свои позиции столь быстро, поэтому работодателям приходится пускать в ход угрозы о конкуренции со стороны Китая, а не свою власть, чтобы оградить себя от необходимости делать уступки в отношении заработной платы. Однако эта ситуация поднимает ряд важных вопросов о ведении переговоров. Будет ли достигнута договоренность? Произойдет ли это по обоюдному согласию или только после проведения забастовки? Кто и когда пойдет на уступки? Кто получит и какой кусок того «пирога», который стал объектом торга?

В мы рассказали простую историю об игре в ультиматум. Она проиллюстрировала стратегический принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке». Многие реалии процесса переговоров были опущены, чтобы объяснить суть этого принципа. В этой главе используется тот же принцип, но больше внимания уделяется вопросам, возникающим в процессе ведения переговоров в бизнесе, политике и в других областях.

Начнем с краткой формулировки базовой идеи в контексте переговоров по поводу оплаты труда между профсоюзом и руководством компании. Для того чтобы применить правило «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке», необходимо начать с конкретного момента времени в будущем, поэтому начнем с компании, в которой такая ситуация отвечает естественному ходу событий, – такой как отель на летнем курорте. Сезон продолжается 101 день. Каждый день работы отеля приносит ему прибыль в размере 1000 долларов. В начале сезона профсоюз работников отеля проводит с его руководством переговоры по поводу заработной платы. Профсоюз выдвигает свои требования, а управляющий отеля либо принимает их, либо отвергает, а на следующий день делает встречное предложение. Отель может открыть сезон только после того, как будет достигнута договоренность.

Прежде всего предположим, что переговоры длятся очень долго, и даже если очередной раунд переговоров приведет к заключению соглашения, отель сможет открыться только в последний день сезона. Теоретически переговорный процесс не может продолжаться так долго, но согласно логике правила «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» реальные события формируются под влиянием мыслительного процесса, отправной точкой которого служит следующее крайнее предположение. Допустим, сейчас очередь профсоюза выдвигать свои требования. В этот момент руководству отеля придется принять любые условия, поскольку это все же лучше, чем ничего. Следовательно, профсоюз может получить всю 1000 долларов.

Теперь проанализируем предпоследний день сезона, когда руководство отеля должно предложить свой вариант оплаты. Руководству известно, что профсоюз может отклонить это предложение, затянуть переговоры до последнего дня и получить 1000 долларов. Следовательно, отель не может предложить меньше, а профсоюз не может получить больше 1000 долларов в последний день, поэтому отель может не предлагать больше этой суммы в предпоследний день сезона. Таким образом, предложение отеля на этом этапе очевидно: из 2000 долларов прибыли за последние два дня он предлагает профсоюзу половину. Тогда каждая сторона получает по 500 долларов в день.

Теперь перенесем наши рассуждения еще на один шаг назад, на третий день до окончания сезона. Применив ту же логику рассуждений, профсоюз предложит руководству отеля 1000 долларов и потребует 2000 долларов за весь период, что даст профсоюзу по 667 долларов в день, а отелю – 333 доллара. Весь процесс рассуждений отображен в таблице.

Последовательные раунды переговоров по вопросу заработной платы

Каждый раз, когда предложение делает профсоюз, у него есть преимущество, обусловленное возможностью сделать последнее предложение «все или ничего». Однако это преимущество становится все меньше по мере увеличения числа раундов переговоров. К началу сезона продолжительностью 101 день позиции обеих сторон практически идентичны: 505 и 495 долларов. Так же распределится прибыль и в случае, если последнее предложение сделает руководство отеля или если не будут приняты строгие правила проведения переговоров, например по одному предложению в день или внесение предложений по очереди.

В приложении к данной главе показано, как эту схему можно обобщить, включив в нее переговоры, в которых нет заранее заданного последнего срока. Введенные нами ограничения – чередование предложений и известный конечный интервал – были просто инструментами, которые помогли спрогнозировать развитие событий в будущем. Необходимость в таких ограничениях отпадает, если предложения поступают через короткие промежутки времени, а период переговоров достаточно продолжителен – тогда применение принципа «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» приводит к простому и заманчивому правилу: разделить общую сумму пополам.

Эта теория позволяет сделать еще один прогноз: договоренность будет достигнута в первый же день переговоров. Поскольку две стороны предполагают один и тот же результат, у них нет причин для того, чтобы не договориться с самого начала и терять из-за этого по 1000 долларов в день. Однако далеко не все переговоры между профсоюзами и компаниями по вопросам заработной платы имеют такое хорошее начало. Переговоры часто срываются, происходят забастовки и локауты, а проблемы решаются в пользу одной или другой стороны. Немного доработав наш пример и изменив некоторые исходные предположения, мы сможем объяснить это.

Стоимость ожидания для каждой стороны переговоров – важный аспект, от которого зависит, как будет разделена прибыль. Хотя обе стороны рискуют потерять одинаковый объем прибыли, у одной из них могут быть другие альтернативы, которые частично возмещают убытки. Предположим, члены профсоюза зарабатывают по 300 долларов в день, работая где-то в другом месте, пока продолжаются переговоры с руководством отеля. Теперь каждый раз, когда наступает очередь отеля, он должен предложить профсоюзу не только сумму, которую профсоюз мог бы получить на следующий день, но и еще минимум 300 долларов за текущий день. В таблице отражено такое изменение ситуации в пользу профсоюза. В этом случае договоренность тоже будет достигнута в день открытия сезона и без забастовок, но профсоюз добивается гораздо более весомых успехов.

Последовательные раунды переговоров по вопросу заработной платы (с учетом работы вне отеля)

Этот результат можно рассматривать как естественную модификацию принципа равного распределения прибыли с учетом возможности того, что стороны начнут переговорный процесс с разными гандикапами, как в гольфе. Профсоюз начнет с 300 долларов – суммы, которую члены профсоюза могут заработать вне отеля. Таким образом, предметом переговоров может быть только сумма 700 долларов, а согласно принципу равного разделения прибыли ее необходимо разделить пополам, по 350 каждой стороне. В итоге профсоюз получит в сумме 650 долларов, а отель – всего 350.

При других обстоятельствах преимущество могло быть у отеля. Например, пока идут переговоры с профсоюзом, отель будет работать, прибегнув к услугам штрейкбрехеров. Однако, поскольку такие работники менее эффективны и им приходится платить больше или поскольку некоторым гостям отеля не нравится проходить через пикеты членов профсоюза, прибыль отеля от работы в таких условиях составит всего 500 долларов в день. Предположим, у членов профсоюза нет возможности получать доход вне отеля. В этом случае проблема тоже будет решена сразу же, без объявления забастовки. Однако возможность привлечь штрейкбрехеров даст отелю преимущество в переговорах, поэтому он получит 750 долларов в день, тогда как профсоюз – только 250.

Если у членов профсоюза нет возможности заработать вне отеля 300 долларов, а отель может работать в период переговоров, зарабатывая прибыль 500 долларов в день, тогда на переговорах можно обсуждать только сумму 200 долларов. Стороны делят эту сумму пополам, после чего отель получает 600 долларов, а профсоюз – 400. Общий принцип выглядит так: чем больше одна из сторон может заработать сама, без договоренности с другой стороной, тем большая доля переговорного «пирога» ей достанется.

Первый этап любых переговоров состоит в том, чтобы правильно определить размер «пирога». В приведенном примере две стороны ведут переговоры на самом деле не по поводу 1000 долларов. Если им удастся договориться, они смогут разделить 1000 долларов прибыли за день. Но если они не придут к соглашению, у профсоюза есть альтернатива 300 долларов в день, а у отеля – 500 долларов в день. Таким образом, заключение соглашения может принести обеим сторонам только дополнительные 200 долларов. В таком случае размер «пирога» лучше всего оценивать в 200 долларов. В более общем смысле размер «пирога» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны достигнут договоренности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться.

На языке переговоров альтернативные варианты получения дохода в размере 300 долларов для профсоюза и 500 долларов для отеля обозначаются словом BATNA (от англ. Best Alternative To a Negotiated Agreement – «лучшая альтернатива переговорному соглашению»), которое ввели в обиход Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA – это лучшее, что вы можете получить, если не достигнете договоренности с другой стороной.

Поскольку каждая сторона может получить свою альтернативу BATNA без всяких переговоров, весь смысл переговоров состоит в том, какую можно создать ценность, выходящую за рамки суммы BATNA двух сторон. Размер такого «пирога» лучше всего представлять себе как величину той ценности, которая может быть создана при отсутствии у каждой стороны соответствующей альтернативы. Это очень глубокая и обманчиво простая идея. Для того чтобы понять, насколько легко упустить из виду альтернативы BATNA, рассмотрим следующую задачу по ведению переговоров из реальной жизни, изложенную в адаптированном виде.

Две компании (одна в Хьюстоне, другая в Сан-Франциско) пользовались услугами одного и того же юриста, офис которого располагался в Нью-Йорке. Скоординировав свой график совещаний с обеими компаниями, этот юрист смог летать по треугольному маршруту Нью-Йорк – Хьюстон – Сан-Франциско – Нью-Йорк, вместо того чтобы совершать две отдельные поездки.

Стоимость авиабилетов в случае единого маршрута была такой:

Общая стоимость поездки составляла 2818 долларов. Если бы этот юрист совершал две отдельные поездки, стоимость авиабилетов в оба конца была бы просто в два раза больше стоимости билетов в один конец (поскольку на предварительное бронирование билетов на всю поездку не оставалось времени).

Наша задача состоит в том, чтобы определить, как две компании могли бы договориться о разделении дорожных расходов юриста. Мы понимаем, что в данном примере на кону стоят совсем небольшие деньги, но этого достаточно, чтобы объяснить сам принцип. Самый простой подход – разделить стоимость авиабилетов пополам: по 1409 долларов каждой компании, из Хьюстона и из Сан-Франциско. В ответ на такое предложение вы вполне могли бы услышать от хьюстонской компании: простите, но здесь есть проблема. Этой компании было бы дешевле заплатить всю сумму за перелет до Хьюстона и обратно. Сумма составляет всего 666 долларов в одну сторону, или 1332 доллара в обе стороны. Хьюстон ни за что не согласился бы на такое деление затрат.

Две компании могли бы также договориться о том, чтобы разделить общую стоимость авиабилетов пропорционально, используя тот же коэффициент, что и в случае двух поездок в оба конца. В соответствии с такой схемой компании из Сан-Франциско пришлось бы заплатить 1835 долларов – почти в два раза больше, чем компании из Хьюстона, которая заплатила бы 983 доллара.

Сталкиваясь с такими задачами, мы даем ситуативные рекомендации; не все из них одинаково приемлемые. Чаще всего мы отдаем предпочтение следующему подходу: начать с анализа BATNA и определить размер «пирога». Что если две компании так и не смогут договориться? Альтернативный вариант состоит в том, что юрист совершает две отдельные поездки. В таком случае Хьюстон заплатит за авиабилеты 1332 доллара и 2486 – Сан-Франциско, что составляет в сумме 3818 долларов. Вот главный момент: две отдельные поездки в обе стороны обойдутся компаниям на 1000 долларов дороже, чем перелет по треугольному маршруту. Это и есть тот «пирог», который требуется разделить.

Ценность достижения договоренности состоит в том, что это позволяет сэкономить 1000 долларов. Каждая из двух компаний играет в равной степени важную роль в достижении этой договоренности. Следовательно, если обе компании проявят терпение в ходе переговоров, можно ожидать, что они разделят эту сумму между собой поровну. Каждая сэкономит 500 долларов на стоимости авиабилетов в обе стороны: компания из Хьюстона заплатит 832 доллара, а компания из Сан-Франциско – 1986. Как оказалось, этот подход к разделению затрат восходит к принципу разделения полотна, изложенному в Талмуде.

В переговорах, о которых шла речь в наших примерах, альтернативы BATNA были зафиксированы. Профсоюз мог получить 300 долларов, а отель – 500. Стоимость авиабилетов в обе стороны по маршруту Нью-Йорк – Хьюстон и Нью-Йорк – Сан-Франциско тоже представляла собой постоянную величину. Величина BATNA может быть и не зафиксирована. Это открывает возможности для использования стратегии воздействия на BATNA. Общий принцип выглядит так: вам необходимо повысить свой показатель BATNA и снизить показатель BATNA другой стороны. Иногда эти две задачи вступают в противоречие друг с другом. Проанализируем эту тему более подробно.

Когда стратегически мыслящий участник переговоров видит, что более выгодная внешняя возможность может обеспечить ему более крупную долю «пирога» в процессе переговоров, он попытается найти стратегические ходы, которые улучшат его внешние возможности. Кроме того, он обратит внимание на то, какие факторы его внешних возможностей более важны по сравнению с возможностями другой стороны. Такой переговорщик сможет добиться более весомых результатов в переговорах, даже когда пообещает или пригрозит сопернику, что ограничит внешние возможности обеих сторон, если при этом больше пострадает соперник.

В нашем примере, когда члены профсоюза могли заработать по 300 долларов в день вне отеля, а руководство отеля могло нанять штрейкбрехеров и получить прибыль в размере 500 долларов, результат переговоров был следующим: 400 долларов в пользу профсоюза и 600 – в пользу отеля. Предположим, члены профсоюза откажутся от 100 долларов внешнего дохода в день, для того чтобы усилить свои пикеты; это сократит прибыль отеля на 200 долларов в день. В таком случае процесс переговоров начинается с позиции 200 долларов (300 минус 100 долларов) для профсоюза и 300 (500 минус 300 долларов) – для отеля. В сумме это составляет 500 долларов, а оставшиеся 500 долларов прибыли за день работы отеля в обычных условиях профсоюз и отель делят поровну. Следовательно, профсоюз получает 450 долларов, а отель – 550. Угроза профсоюза нанести вред им обоим (но отелю больший) позволила ему получить дополнительные 50 долларов.

Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно такую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам денежного вознаграждения. Они объявили забастовку во время товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезона официальных игр и пригрозили снова объявить забастовку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это могло больше навредить владельцам команд, обратите внимание на то, что во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, тогда как владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки получали одинаковую заработную плату каждую неделю. С другой стороны, владельцы команд получают достаточно низкий доход от продажи билетов и трансляции матчей по телевидению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поминовения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения. По всей видимости, бейсболисты знали правильную стратегию.

Владельцы команд уступили накануне второй забастовки, которой им угрожали бейсболисты. Однако первая забастовка действительно была проведена. Наш принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» явно несовершенен. Почему не всегда можно прийти к соглашению, прежде чем будет нанесен ущерб? Почему происходят забастовки?

Накануне истечения срока соглашения с профсоюзом компания начинает переговоры по поводу заключения нового трудового договора. Однако в этот период спешить нет смысла. Работа продолжается, производительность не приносится в жертву, и нет очевидного преимущества в том, чтобы заключить договор раньше, а не позже. На первый взгляд может показаться, что каждая сторона должна подождать до последнего и выдвинуть свои требования в тот момент, когда срок текущего договора вот-вот истечет и начнется забастовка. Иногда бывает и такое, но в большинстве случаев стороны достигают договоренности намного раньше.

Промедление с заключением договора может обойтись очень дорого даже во время спокойного периода, когда еще действует текущий договор. В процессе переговоров присутствует определенный риск. Одна сторона может неправильно истолковать нетерпеливость другой; появятся внешние возможности, возникнут напряженные моменты и личностные конфликты; могут появиться подозрения в том, что другая сторона ведет переговоры нечестно. Все это способно сорвать переговорный процесс, несмотря то, что обе стороны стремятся к успешному его завершению.

Хотя обе стороны заинтересованы в успешном достижении договоренности, они могут иметь разные представления об успехе. Участники переговоров не всегда представляют себе один и тот же результат, заглядывая вперед. Они могут располагать разными данными и придерживаться разных взглядов, поэтому воспринимают ситуацию по-разному. Каждая сторона должна оценить стоимость ожидания для другой. Поскольку сторона с более низкой стоимостью ожидания находится в более выгодном положении, каждая из сторон заинтересована в том, чтобы заявить, что для нее стоимость ожидания достаточно низка. Однако одни только заявления ничего не стоят: их необходимо чем-то обосновать. Один из способов подтвердить заявление о низкой стоимости ожидания состоит в том, чтобы начать нести эти издержки, а затем продемонстрировать, что вы можете продержаться и дольше, или пойти на риск еще более высоких издержек: низкая стоимость ожидания делает такой риск приемлемым. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

Забастовку можно интерпретировать как пример подачи сигналов. Кто угодно может заявить, что ему ничего не стоит организовать забастовку, но лучший способ это доказать – действительно сделать это. Как и всегда, дела говорят громче слов. Как и всегда, передача информации с помощью сигналов имеет свою цену или требует пожертвовать эффективностью. Как компании, так и ее работникам было бы выгоднее подтвердить низкую стоимость ожидания без необходимости нести убытки в связи с нарушением рабочего процесса.

В этой ситуации как нельзя лучше подходит метод балансирования на грани. Профсоюз может пригрозить немедленным прекращением переговоров и началом забастовки, однако забастовка обходится дорого и членам профсоюза. Пока остается время для продолжения переговоров, такой серьезной угрозе не хватает достоверности. Но и менее серьезная угроза звучит вполне убедительно; страсти постепенно накаляются, напряженность растет, поэтому переговоры могут сорваться даже вопреки истинным намерениям профсоюза. Если это вызывает у руководства компании большее беспокойство, чем у профсоюза, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Этот аргумент работает и в противоположную сторону: стратегия балансирования на грани – эффективное оружие для более сильной из двух сторон переговоров, а именно для той, которая меньше боится их срыва.

В некоторых случаях переговоры по вопросам заработной платы продолжаются и по истечении текущего договора, но без забастовки, а члены профсоюза продолжают работу на прежних условиях. Такое развитие событий может показаться более благоприятным, поскольку оборудование и работники не простаивают, а выпуск продукции не сокращается. Однако одна из сторон (как правило, профсоюз) пытается изменить условия трудового договора в свою пользу, поэтому для него такое положение дел невыгодно. Почему руководство компании должно уступить? Почему бы ему не затягивать переговоры как можно дольше, пока действуют условия прежнего трудового соглашения?

В этой ситуации кроется та же угроза: переговоры сорвутся и начнется забастовка. Профсоюз по-прежнему применяет метод балансирования на грани, но теперь уже после истечения срока прежнего договора. Время для обычных переговоров прошло. Продолжение работы на условиях договора, срок действия которого уже истек, воспринимается всеми как признак слабости профсоюза. Для того чтобы заставить компанию выполнить требования профсоюза, должна существовать хотя бы какая-то вероятность забастовки.

Однако когда забастовка начинается, что поддерживает этот процесс? Сохранить выбранный курс можно, если снизить степень угрозы, для того чтобы сделать ее достоверной. Балансирование на грани позволяет продолжать забастовку день за днем. Угроза никогда не вернуться к работе не вызывает доверия, особенно если руководство компании уже почти готово удовлетворить требования профсоюза. С другой стороны, угроза продолжения забастовки еще на один-два дня может прозвучать вполне достоверно. В этом случае убытки работников меньше потенциального выигрыша. При условии, что они убеждены в своей скорой победе, работники могут позволить себе подождать еще немного. Если они правы в своих оценках, руководство компании придет к выводу, что ему выгоднее уступить, и как можно скорее. Таким образом, угроза работников не будет стоить им ничего. Проблема в том, что компания может воспринимать сложившуюся ситуацию иначе. Если, по мнению руководства компании, работники могут вот-вот уступить, тогда потеря прибыли за еще один рабочий день или неделю стоит того, чтобы заключить трудовой договор, более выгодный для компании. В итоге обе стороны пытаются продержаться до конца и забастовка продолжается.

В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что балансирование на грани может привести к тому, что обе стороны окажутся на скользком склоне. В случае дальнейшего развития конфликта обе стороны рискуют понести большие убытки, причем вероятность такого развития событий постепенно увеличивается. Именно повышение степени риска заставляет одну из сторон уступить. Такая форма балансирования на грани, как забастовка, приводит к убыткам иным путем, но результат тот же. Вместо небольшой вероятности больших убытков появляется большая вероятность и даже неизбежность небольших убытков в случае начала забастовки. Если забастовка продолжается, а проблема остается нерешенной, убытки начинают расти, а вероятность сорваться в пропасть увеличивается. Доказать свою решимость можно, только если пойти на еще больший риск или и дальше наблюдать за тем, как убытки, вызванные забастовкой, продолжают расти. Одна из сторон примет решение отступить только в том случае, если поймет, что другая сторона действительно сильнее. Эта сила проявляется в разных формах. Одна из сторон может меньше пострадать от ожидания, возможно, благодаря тому, что у нее есть значимые альтернативы; победа может быть очень важна ввиду переговоров с другими профсоюзами; поражение может обойтись так дорого, что обусловленные забастовкой убытки покажутся не такими уж значительными.

Балансирование на грани применимо не только к переговорам между компаниями, но и к переговорам между странами. Когда Соединенные Штаты пытаются добиться, чтобы союзники взяли на себя большую долю расходов на оборону, их позиция на переговорах становится более слабой, когда истекают сроки действующего договора. Между тем сохраняют свою силу прежние условия, по которым американцы несут основную тяжесть этого бремени, а союзники США только рады как можно дольше затягивать переговоры. Могут ли (и должны ли) Соединенные Штаты прибегнуть к методу балансирования на грани?

Риск и балансирование на грани кардинальным образом меняют переговорный процесс. С учетом прошлого опыта перспектива того, что может произойти, заставила обе стороны достичь соглашения уже в первом раунде переговоров. Неотъемлемый элемент балансирования на грани состоит в том, что порой участники переговоров действительно срываются с обрыва: переговоры терпят неудачу и происходят забастовки. Обе стороны переговоров впоследствии искренне пожалеют об этом, но к тому времени ситуация уже может набрать обороты и будет продолжаться на удивление долго.

До настоящего момента описание переговорного процесса было сфокусировано только на одном его аспекте, а именно на общей сумме денег и разделе этих денег между двумя сторонами переговоров. В действительности у переговоров есть несколько аспектов: профсоюз и руководство компаний волнует не только заработная плата, но и пособия на медицинское обслуживание, пенсионные планы, условия работы и так далее. Соединенные Штаты Америки и их торговых партнеров беспокоит не только общий объем выбросов СО2, но и их локализация. В основном большинство этих вопросов сводятся к эквивалентной сумме денег, но с одним важным различием: каждая сторона оценивает их по-своему.

Такие различия открывают новые возможности для взаимоприемлемых договоренностей. Предположим, компания имеет возможность обеспечить коллективное медицинское страхование на более выгодных условиях, чем отдельные работники получили бы самостоятельно: скажем 1000 долларов в год вместо 2000 долларов за полис страхования семьи из четырех человек. Работники предпочли бы такое страховое покрытие повышению заработной платы на 1500 долларов в год, а компании выгоднее предложить им страховку, чем выплачивать прибавку к заработной плате в размере 1500 долларов. На первый взгляд, участникам переговоров следует выставить на обсуждение все вопросы, представляющие для них взаимный интерес, и использовать различия между относительной ценностью этих вопросов, чтобы получить приемлемые для всех результаты. В некоторых случаях это действительно приносит свои плоды. Например, широкие переговоры по поводу либерализации торговли в рамках Генерального соглашения по таможенным тарифам и торговле, а также Всемирной торговой организации (преемника GATT) были более успешными, чем узконаправленные переговоры, сфокусированные на отдельных секторах экономики или отдельных товарах.

С другой стороны, объединение вопросов в одну группу открывает возможность для использования одной переговорной игры в целях создания угроз в другой. Например, Соединенные Штаты могли бы добиться более весомых уступок в переговорах об открытии японского рынка для своего экспорта, если бы они пригрозили разорвать военные отношения с Японией, тем самым подвергнув ее риску агрессии со стороны Кореи или Китая. На самом деле США не заинтересованы в том, чтобы это действительно произошло; эта угроза просто заставила бы Японию сделать уступки в области экономики. Япония, со своей стороны, настаивала бы на проведении отдельных переговоров по экономическим и военным вопросам.

В описанном переговорном процессе не отображено его воздействие на тех игроков, которые не представляют ни одну из сторон переговоров. Когда работники компании по доставке посылок UPS объявляют забастовку, клиенты компании не получают посылки. Когда бастуют операторы по обработке багажа Air France, отпуск многих путешественников можно считать испорченным. Отсутствие соглашения по проблеме глобального потепления и выбросов углекислого газа может оказаться губительным для всех будущих поколений (у которых нет места за столом переговоров).

Тем не менее участники переговоров должны быть готовы к выходу из переговорного процесса, чтобы продемонстрировать силу своей лучшей альтернативы переговорному соглашению (BATNA) или нанести другой стороне более ощутимый ущерб. Даже в случае обычной забастовки сопутствующий ущерб может усилить остроту конфликта. Десятидневный локаут докеров, который продолжался до тех пор, пока 3 октября 2002 года президент Буш не применил закон о трудовых отношениях Тафта – Хартли, обошелся экономике США более чем в 10 миллиардов долларов. Конфликт разгорелся вокруг повышения эффективности производства, на которое требовалось 20 миллионов долларов. Сопутствующий ущерб был в 500 раз больше той суммы, из-за которой возник конфликт между докерами и их работодателями.

Существует ли способ, который позволил бы двум сторонам уладить разногласия, не перекладывая большие затраты на наши плечи? Как оказалось, еще более пятидесяти лет назад родилась весьма удачная идея фактически предотвратить любые потери из-за забастовок и локаутов, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах. Эта идея заключается в том, что вместо обычной забастовки проводится условная забастовка (или условный локаут), во время которой работники продолжают выполнять свои обязанности в обычном режиме, а компания продолжает выпускать продукцию в обычном режиме. Вся хитрость в том, что во время условной забастовки ни одна из сторон не получает никаких денег.

Во время обычной забастовки работники теряют заработную плату, а работодатель – прибыль. В ходе условной забастовки рабочие выполняют свои обязанности, не получая за это зарплату, а работодатель отдает всю свою прибыль. Определить размер прибыли не так просто, а краткосрочная прибыль не отображает истинную стоимость компании. Поэтому можно сделать так, чтобы во время условной забастовки компания отдавала весь свой доход. Что касается того, куда уйдут эти деньги: их можно отдать в пользу «дядюшки Сэма» или какой-либо благотворительной организации. Еще один вариант – распространять выпускаемый продукт бесплатно, чтобы доход перешел в руки потребителей. Условная забастовка не оказывает негативного воздействия на экономику страны в целом. Весь этот процесс может оказаться достаточно болезненным для компаний и профсоюзов, поэтому они заинтересованы в урегулировании конфликта. А вот правительство, благотворительные организации и потребители получают непредвиденный доход.

Реальная забастовка (или локаут, который инициирует руководство компании) может надолго разрушить потребительский спрос и поставить под угрозу будущее всей компании. Национальная хоккейная лига ввела локаут в ответ на угрозу забастовки во время сезона 2004–2005 годов. Весь сезон был потерян; Кубок Стэнли не разыгрывался, и понадобилось много времени на то, чтобы посещаемость стадионов восстановилась, после того как конфликт был в конце концов урегулирован.

Условная забастовка – это не просто сумасбродная идея, которую еще надо проверить. Во время Второй мировой войны военно-морской флот использовал условную забастовку для урегулирования трудового конфликта на одном из предприятий Jenkins Company в Бриджпорте. Условная забастовка была также использована в 1960 году водителями автобусов в Майами. В этом случае пассажиры получили возможность бесплатного проезда.

В 1999 году пилоты и другие члены летных экипажей авиакомпании Meridiana Airline устроили первую в Италии условную забастовку. Служащие авиакомпании работали в обычном режиме, но без оплаты, а компания Meridiana Airline передала полученный доход в пользу благотворительных организаций. Эта условная забастовка проходила так, как и должно быть: рейсы не отменялись. Другие забастовки работников итальянских транспортных компаний последовали примеру Meridiana. В 2000 году итальянская компания Transport Union лишилась 100 миллионов лир из-за условной забастовки, которую объявили 300 пилотов. Это стало для компании хорошей рекламой, поскольку средства, накопленные за время проведения забастовки, были направлены на покупку сложного медицинского оборудования для детской больницы. Вместо разрушения потребительского спроса (как это произошло во время локаута НХЛ в 2004–2005 годах) полученный за счет условной забастовки непредвиденный доход позволяет укрепить репутацию бренда.

Однако этот аспект условных забастовок может несколько затруднять их реализацию. По существу, забастовка во многих случаях имеет своей целью именно создание неудобств для потребителей, с тем чтобы под их давлением компания пошла на уступки. Следовательно, когда работодатель отдает свою прибыль, полученную за время условной забастовки, это не всегда соответствует издержкам, понесенным в случае обычной забастовки. Интересно, что во всех четырех исторических примерах компании соглашались отдать больше, чем прибыль: они отдавали весь доход от продаж, полученный за период проведения забастовки.

Но с какой стати работникам соглашаться на то, чтобы работать бесплатно? По той же причине, по которой они принимают участие в забастовках сейчас: для того чтобы доставить неприятности руководству компаний и доказать, что ожидание обходится им не так уж дорого. Мы считаем, что на самом деле работники могут еще усерднее выполнять свои обязанности, поскольку продажа каждой дополнительной единицы продукции причиняет дополнительные неприятности производителю, который теряет весь доход от продаж.

Суть условной забастовки состоит в том, чтобы воссоздать издержки и выгоды сторон, принимающих участие в переговорах, и в то же время не причинять вреда всем остальным. При условии, что лучшие альтернативы переговорному соглашению (BATNA), имеющиеся у обеих сторон в случае условной забастовки, аналогичны их BATNA в случае реальной забастовки, они не получат никаких преимуществ, отдав предпочтение реальной забастовке перед условной. Самое подходящее время для объявления условной забастовки – когда стороны еще ведут переговоры друг с другом. Вместо того чтобы ждать начала реальной забастовки, профсоюз и руководство компании могут заранее договориться о том, чтобы прибегнуть к условной забастовке в случае срыва переговоров о заключении следующего трудового договора. Потенциальный выигрыш от устранения неэффективности традиционных забастовок и локаутов целиком и полностью оправдывает усилия, потраченные на применение нового подхода к урегулированию трудовых конфликтов.

Вспомните задачу о торге: руководство отеля и профсоюз его работников вели переговоры о том, как разделить прибыль, полученную на протяжении летнего сезона. Теперь представьте себе, что вместо поочередного внесения предложений профсоюзом и отелем только руководство отеля получает возможность делать предложения, а профсоюз может лишь принимать или отклонять их.

Как и прежде, сезон длится 101 день. Каждый день работы отеля приносит ему прибыль в размере 1000 долларов. Переговоры начинаются в первый день сезона. Каждый день руководство отеля делает свое предложение, которое профсоюз принимает или отклоняет. В случае принятия предложения отель открывается и начинает зарабатывать деньги, а оставшаяся прибыль делится в соответствии с достигнутой договоренностью. В случае отклонения предложения переговоры продолжаются до тех пор, пока либо будет принято предложение, либо сезон закончится и вся прибыль будет потеряна.

В таблице отображены данные о снижении прибыли отеля по мере приближения конца сезона. Если предположить, что и руководство отеля, и его работники заботятся только о том, чтобы максимально увеличить свою прибыль, что, по вашему мнению, произойдет (и когда)? Если бы вы были представителем профсоюза, что бы вы сделали для того, чтобы улучшить свои позиции?

По нашим оценкам, в данном случае результат будет существенно отличаться от разделения прибыли по принципу 50:50. Поскольку исключительное право делать предложения принадлежит руководству отеля, у него более сильная позиция на переговорах. Перед руководством отеля стоит задача оставить себе почти всю прибыль и заключить соглашение с профсоюзом в первый день сезона.

Для того чтобы спрогнозировать результат переговоров, начнем с конца сезона и будем двигаться в обратном порядке. В последний день сезона нет смысла продолжать переговоры, поэтому профсоюз будет готов принять любую положительную сумму, скажем один доллар. В предпоследний день профсоюз понимает, что отклонив сегодняшнее предложение, завтра он получит всего один доллар; следовательно, ему лучше получить два доллара сегодня. И так до первого дня сезона, когда руководство отеля предлагает профсоюзу 101 доллар, а профсоюз, который не видит более достойной альтернативы в будущем, принимает это предложение. Из этого можно сделать вывод о том, что, внося предложения, лучше отдавать, чем получать.

В этом примере явно преувеличена истинная переговорная сила руководства отеля. Промедление с заключением соглашения хотя бы на один день обходится отелю в 999 долларов, а профсоюзу – всего в один доллар. В тех случаях, когда профсоюз интересуют не только выплаты работникам, но и соотношение этих выплат с прибылью отеля, такое неравное разделение прибыли просто невозможно. Однако это не значит, что следует вернуться к равному разделению. У руководства отеля все еще более сильная позиция на переговорах. Его задача – найти минимально приемлемую сумму, которую можно отдать профсоюзу, так чтобы тот предпочел получить эту сумму, чем не получить ничего, даже если отель получит при этом больше. Например, в ходе последнего раунда переговоров профсоюз может согласиться принять 200 долларов, тогда как отель получит 800, если единственно возможная для профсоюза альтернатива – не получить ничего. Если это действительно так, руководство отеля может установить разделение прибыли в соотношении 4:1 на протяжении каждого из 101 дня сезона и получить при этом 80 процентов от общей прибыли за весь сезон.

Ценность этого метода решения задач о торге состоит в том, что он подразумевает наличие нескольких разных источников переговорной силы. Равное разделение доходов – общеизвестное, но не единственное решение задачи о торге. Правило «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» объясняет, почему возможно и неравное разделение доходов. Тем не менее есть основания с недоверием относиться к выводам, сделанным в результате применения этого правила. Что если вы попытаетесь использовать такой подход, но он не даст нужного эффекта? Что делать в таком случае?

Существует вероятность того, что другая сторона опровергнет результаты вашего анализа. В этом и состоит различие между повторяющейся игрой и игрой, которая проходит только один раз. В разовой игре на разделение 100 долларов можно предположить, что игрок, принимающий предложение, посчитает целесообразным взять 20 долларов, даже если вы получите при этом 80. Если ваше предположение окажется ошибочным, игра закончится и будет слишком поздно менять стратегию. Следовательно, у другого игрока нет возможности преподать вам урок, рассчитывая на то, что вы измените свою будущую стратегию. Напротив, когда ультимативная игра состоит из 101 раунда, игрок, принимающий предложение, может быть заинтересован в том, чтобы поначалу вести жесткую игру, тем самым демонстрируя свою иррациональность (или как минимум твердую приверженность принципу 50:50).

Что бы вы делали, если бы предложили разделить выигрыш по принципу 80:20 в первый день игры, а другой игрок не согласился на это? Ответить на этот вопрос проще, если игра продолжается всего два дня, а значит, следующий раунд будет последним. Как вы думаете, другой игрок действительно принадлежит к тому типу людей, которые отвергнут любое предложение, отличающееся от принципа 50:50? Или это была просто хитрость, направленная на то, чтобы заставить вас предложить равный раздел «пирога» в последнем раунде?

Если в примере с отелем профсоюз согласится на это предложение, он получит по 200 долларов за оба дня, что составит в сумме 400 долларов. Даже человек, рассуждающий как бесстрастная вычислительная машина, отклонил бы предложение о разделе прибыли по принципу 80:20, если бы знал, что это позволит ему получить половину прибыли (500 долларов) в последнем раунде переговоров. Однако если это был просто блеф, вы можете настаивать на разделе прибыли по принципу 80:20 и быть уверенными в том, что это предложение будет принято.

Анализ становится более сложным, если вы с самого начала предложили разделить выигрыш по принципу 67:33, но это предложение было отклонено. Если бы другой игрок принял ваше предложение, то получил бы по 333 доллара за два дня, в сумме 666 долларов. Но если он отклонит это предложение, то лучшее, на что сможет рассчитывать, – это половина прибыли в последнем раунде, или 500 долларов. Даже если другой игрок добьется своего, он все равно получит меньше, чем мог бы. На этом этапе вы получаете подтверждение того, что другой игрок не блефует. Теперь вы вполне можете предложить ему разделить прибыль по принципу 50:50 в последнем раунде.

В общем, повторяющаяся игра (даже если в ней делает предложения только одна сторона) отличается от игры в один раунд тем, что у игрока, принимающего предложение, есть возможность продемонстрировать вам, что ваша теория не работает так, как вы ожидаете. Как вы поступите – будете по-прежнему придерживаться выбранной стратегии или измените ее? Парадокс заключается в том, что другой участник часто выигрывает от того, что создает видимость иррационального поведения, поэтому вы не должны принимать эту иррациональность за чистую монету. Однако он может нанести себе самому (а заодно и вам) такой ущерб, что никакой блеф ему не поможет. Следует еще раз проанализировать цели, которые ставит перед собой ваш соперник.

У вас может сложиться впечатление, что задачу о торге решить невозможно, если нет срока окончания игры. Оригинальный метод, который позволяет решить и такую задачу, разработал Ариэль Рубинштейн.

В переговорной игре Рубинштейна два участника делают предложения по очереди. Каждое представляет собой вариант разделения «пирога». Допустим, размер пирога равен 1; в таком случае предложение о его разделе будет выглядеть так: (Х, 1 – Х). Оно описывает, кто что получит: если Х = ¾, это означает, что я получу ¾, а вы – ¼. Как только один игрок принимает предложение другого, игра считается законченной. Однако до этого момента игроки делают предложения по очереди. Отклонение предложения обходится игроку дорого, поскольку приводит к задержке достижения договоренности. Любая договоренность, которую стороны достигнут завтра, будет более ценной, если они смогут договориться сегодня. Обе стороны заинтересованы в немедленном заключении соглашения.

Время – деньги, и это верно во многих смыслах. Самая простая трактовка сводится к следующему: один доллар, полученный раньше, стоит больше, чем тот же доллар, полученный позже, поскольку его можно инвестировать и за это время заработать проценты или дивиденды. Если рентабельность инвестиций составляет 10 процентов в год, то доллар, полученный в текущий момент, стоит 1,1 доллара, полученного год спустя. Это справедливо и для примера с профсоюзом и руководством отеля, однако в этой ситуации есть дополнительные аспекты, которые могут усилить фактор нетерпения. Каждую неделю задержки достижения договоренности повышается риск того, что лояльные клиенты сформируют долгосрочные отношения с другими отелями, а компания окажется под угрозой полного закрытия. В таком случае и персоналу отеля, и его руководителям придется искать другую, менее оплачиваемую работу; репутация профсоюза пострадает, а фондовые опционы топ-менеджеров окажутся бесполезными. Немедленная договоренность настолько лучше договоренности, достигнутой неделю спустя, насколько вероятно, что это произойдет в течение недели.

Как и в ультимативной игре, преимущество имеет тот игрок, который делает предложение. Размер этого преимущества зависит от степени нетерпения игрока. Мы определяем степень нетерпения по разности между заключением сделки в следующем раунде и сегодня. Рассмотрим пример, в котором предложение делается каждую неделю. Если на следующей неделе один доллар будет стоить 99 центов, то остается 99 процентов стоимости (99 центов сейчас – это «синица в руках», а 1 доллар завтра – это «журавль в небе»). Обозначим стоимость ожидания переменной δ. В данном примере δ = 0,99. Если переменная δ близка к единице, скажем 0,99, это свидетельствует о высокой степени терпения; если δ имеет небольшое значение, скажем ⅓, то ожидание обходится дорого, а участники переговоров ведут себя нетерпеливо. На самом деле при δ = ⅓ стороны каждую неделю теряют две трети той ценности, которую могли бы получить.

В большинстве случаев степень нетерпения зависит от того, сколько времени проходит между двумя раундами переговоров. Если для того, чтобы выдвинуть встречное предложение, требуется одна неделя, возможно значение δ = 0,99. Если для этого нужна всего минута, тогда δ = 0,999999 – в этом случае почти ничего не будет потеряно.

Если степень нетерпения известна, можно определить принцип разделения «пирога» между сторонами торга на основе данных о том, какую минимальную долю может принять участник торга и какую максимальную долю ему могут предложить. Возможно ли, что минимальная доля, которую вы можете принять, равна нулю? Нет. Но допустим, что это возможно и другая сторона предлагает вам ноль. В таком случае вы знаете, что если сегодня вы не согласитесь на ноль, а завтра наступит ваша очередь делать контрпредложение, вы можете предложить другому игроку δ – и он согласится. Другой участник игры примет ваше предложение, поскольку ему лучше получить δ завтра, чем ждать еще один раунд, чтобы получить 1. (Он получит 1 только в случае, если ситуация будет развиваться по самому лучшему для него сценарию: вы согласитесь на 0 во время двух раундов.) Следовательно, если вы знаете, что другой игрок обязательно примет предложение δ завтра, это означает, что вы можете рассчитывать на 1 – δ завтра, а значит, сегодня вам не следует принимать ничего меньше δ(1 – δ). Таким образом, вы не должны соглашаться на ноль ни сегодня, ни на протяжении двух предстоящих раундов.

Эти рассуждения не совсем соответствовали истинному положению вещей в том смысле, что мы нашли минимальную долю, которую вы примете, при условии вашего согласия на ноль во время двух раундов. На самом деле нам необходимо определить минимальную долю, которую вы приняли бы, если бы это число оставалось неизменным на протяжении какого-то периода. Мы ищем такое число, при котором все участники игры поймут, что это минимум, на который вы можете согласиться, а значит, окажетесь в положении, когда вам не стоит принимать ничего меньше этого предложения.

Вот как можно решить эту задачу. Допустим, минимальное предложение, которое вы можете принять, составляет L (от lowest – «наименьший»). Для того чтобы определить, чему должно быть равно L, представим, что вы отклоняете сегодняшнее предложение, чтобы сделать контрпредложение. Анализируя возможные варианты, вы приходите к выводу, что другой игрок вряд ли рассчитывает на большую долю, чем 1 – L, когда снова наступит его очередь. (Он знает, что вы не примете ничего меньше L, а значит, он не получит больше, чем 1 – L.) Поскольку это лучшее, на что он может рассчитывать через два раунда, завтра ему придется принять δ(1 – L).

Таким образом, размышляя над тем, следует ли вам принимать предложение другого игрока, будьте уверены в том, что, если отклоните его предложение сегодня и предложите, в свою очередь, δ(1 – L) завтра, он согласится. Если вы знаете, что у вас есть возможность заставить другого игрока принять предложение δ(1 – L) завтра, это значит, что завтра вам наверняка достанется доля 1 – δ(1 – L).

Следовательно, сегодня вы не должны принимать предложение меньшее, чем δ(1 – δ(1 – L)). Это дает нам следующее минимальное значение L:

или

Вы не должны принимать ничего меньше δ / (1 + δ), поскольку можете получить больше, если подождете и сделаете контрпредложение, на которое другая сторона обязательно согласится. По этой же логике другой игрок также не примет ничего меньше δ / (1 + δ). Это позволяет определить величину максимального предложения, на которое вы можете рассчитывать.

Обозначив буквой М максимальную долю, на которую вы можете рассчитывать, определим, при каком значении М вы не станете отклонять предложение. Поскольку вам известно, что другой игрок не примет ничего меньше δ / (1 + δ) в следующем раунде, вы можете получить максимум 1 – δ / (1 + δ) = 1 / (1 + δ) в следующем раунде. Если это лучшее, что вы можете сделать в следующем раунде, то сегодня вам следует принять предложение δ(1 / (1 + δ)) = δ / (1 + δ).

Таким образом, мы имеем:

и

Это означает, что минимальное предложение, которое вы можете когда-либо принять, составляет δ / (1 + δ) и что вы всегда должны принимать любое предложение, равное или превышающее δ / (1 + δ). Поскольку эти два значения эквивалентны, именно это вы и получите. Другой игрок не предложит вам меньше, поскольку вы отклоните такое предложение. Он не предложит вам и больше, поскольку вы наверняка примете предложение δ / (1 + δ).

Такой способ раздела «пирога» имеет смысл. Есть все основания предположить, что по мере сокращения промежутка времени между предложением и контрпредложением участники торга становятся более нетерпеливыми, или, говоря языком математики, значение переменной δ приближается к 1. Проанализируем крайний случай, когда δ = 1. Предложенный принцип дележа будет таким:

Таким образом, в данном случае «пирог» будет разделен между двумя сторонами поровну. Если ожидание своей очереди ничего не стоит, тогда игрок, делающий предложение первым, не имеет никаких преимуществ, поэтому самое разумное – разделить «пирог» по принципу 50:50.

Теперь представьте себе другую крайность: «пирог» вообще исчезнет, если предложение не будет принято. Это уже игра в ультиматум. Если стоимость договоренности, достигнутой завтра, равна нулю, тогда δ = 0, а принцип дележа (0, 1) – точно такой же, как и в ультимативной игре (со всеми ее оговорками).

Для того чтобы проанализировать промежуточный вариант, представьте себе, что время имеет значение и что каждый случай промедления приводит к потере половины «пирога», или δ = ½. Теперь принцип дележа будет таким:

Поясним это следующим образом. Человек, делающий вам предложение, претендует на весь «пирог», которого просто не будет, если вы скажете «нет». Это дает ему ½ «пирога» сразу же. Из оставшейся половины «пирога» вы можете получить половину, или ¼ целого «пирога», и эта доля будет утрачена, если другой игрок не примет ваше предложение. Теперь, после двух раундов игры, другой игрок получит ½, а вы – ¼ «пирога», а это значит, что мы вернулись к тому, с чего начинали. Таким образом, в любой паре предложений другой игрок может получить в два раза больше, чем вы, что приводит к разделению «пирога» в соотношении 2:1.

В нашем варианте решения оба участника игры в равной степени терпеливы. Этот метод можно использовать и в том случае, когда у двух игроков разная стоимость ожидания. Логично предположить, что более терпеливый игрок получит большую долю «пирога». На самом деле при сокращении промежутка времени между двумя предложениями «пирог» делится в соотношении, отображающем стоимость ожидания для двух игроков. Следовательно, если один игрок в два раза более нетерпелив по сравнению с другим, он получит одну треть «пирога», или половину того, что получит другой игрок.

Тот факт, что большая доля во время переговоров достается более терпеливой стороне, неблагоприятен для Соединенных Штатов. Американская система правления и ее освещение в средствах массовой информации культивируют нетерпеливость. Когда переговоры с другими странами по военным или экономическим вопросам продвигаются медленно, отслеживающие свой интерес лоббисты ищут поддержки у конгрессменов, сенаторов и СМИ, которые оказывают на администрацию давление в целях ускорения процесса и получения результатов. Страны, с которыми США ведут переговоры, прекрасно знают об этом, благодаря чему могут добиться более весомых уступок.